企业经营诊断之时机课件

1、2-1前 言2-2企業經營診斷之意義2-3企業經營診斷之效益與時機2-4企業經營診斷與管理顧問服務2-5企業經營診斷與中華民國企業經營管理顧問協會2-1前 言一般企業界之經營者及主管，對於大專院校企業管理科系畢業之學生或企管研究所碩士（即M.B.A.）到企業實務界工作，初期評論經常是：空談理論，不懂實務應用，或是：自信滿滿，眼高手低。對於企業管理學界從事企管教育為職志之教師，確實是一個值得注意之警訊，說明了企業管理科系所培養出來之學生，所應具備之知識及技能不符合企業界之所需。正如組織所生產之產品，不切合市場之需要。從技職教育之目標及宗旨來看，很顯然地所有的企業管理教育具有不符實務界要求之問題存

2、在。若比較市場需求者（企業界）對受過企管教育之學生之期望與市場供給者（企管教育單位）所培養之企管科、系、所畢業生之實際管理技能兩相比較，顯然目前企管教育之培養及訓練過程有問題存在，必須加以解決。問題之產生有多方面之原因，本書認為企管教育之教學內容與教學方法是很重要之因素。教學內容方面，由於大專院校企業管理科系或企管研究所碩士（即M.B.A.）大部分之課程內容是以理論及課本知識為主，造成企業管理教育理論與企業管理實務應用上差距。大專院校企業管理科系或企管研究所碩士（M.B.A.）之課程內容中，企業經營診斷及企業實務專題與企業管理綜合個案研究均以實務與技能為導向的課程，都是解決企業管理教育之理論與

3、實務差距的理想課程。企業經營診斷更是解決企業管理教育理論與實務差距的最佳課程。2-2企業經營診斷之意義企業經營診斷之概念中，診斷一詞原來是醫學用語，最初是由日本學者提出來的，醫學診斷就是診斷、判斷病人的病情，然後根據病情開具處方進行醫治。在企業經營管理中引用診斷一詞，是借用醫學診斷為例，來診斷和解決企業生產中、經營管理、財務管理中存在的問題。醫學上之診斷，其方法就是診斷、判斷病人的病情，然後根據病情開具處方進行醫治。例如，健康身體需要具備強健彈性的動脈，將心臟流出的血液源源不斷送至各器官、四肢，提供人體組織所需要之氧氣與養分。但動脈硬化卻是人體最常見的高危險病狀，它容易導致心肌梗塞與血栓，使人

4、體喪失行動能力或生命，據臨床研究發現，動脈硬化症狀未顯現出來之前，至少已在人體內存在20年以上的時間。動脈硬化現象與老化、肥胖、高脂血、糖尿病、壓力、運動不足等息息相關，因此，若以醫學為例，診斷如何預防及如何治療動脈硬化將是現代都市人最重要的一項身體保健工作。同樣的，如果將企業核心能力類比人體動脈，則企業也會發生動脈硬化的致命病症。企業需要具備核心能力來創造競爭優勢，核心能力與企業價值觀、企業文化密切相關，是一種經由長期發展所形成的專屬能力，它可以有效整合企業資源，並產生源源不斷的經營活力。因此，企業經營診斷是對企業的經營管理情況進行全面的調查分析，找出企業存在的管理問題，然後根據企業存在的問

5、題進行判斷與原因分析，再提出相應的解決及改善方案，更進一步指導企業組織改進方案的實施。企業經營診斷可以提供給企業經營者一套科學方法，讓企業的經營者透過這一些客觀的資料重新省視企業緊急及重要而應處置之問題，並加以解決。企業經營診斷係在既定策略下，各功能部門與企業經營整體的績效診斷，就已發生或將發生的潛在問題找出因果互動關聯的根因，作重點診斷籌謀有效對策，所稱對策如屬執行效率者，多屬工具方法或生產力、效率提升、製程改善、TQC等執行效率問題。企業要成功必須要發展出具有競爭優勢的核心能力，這是眾所周知的道理，但許多成功企業的衰退與失敗，卻也是因為過度發展與維護其核心能力所導致。核心僵化指企業過度保護

6、現有的核心能力以致於喪失進一步創新轉型的機會，有時會因為外部環境變遷與競爭者的創新，導致企業既有的核心能力逐漸失去競爭優勢；有時因為企業長期依賴與過度自信既有的核心能力，以至於忽略了這種外部創新的挑戰。企業經營診斷觀點，僵化代表一種過度自信的偏見、保守的趨避風險、堅守傳統原則、強烈一致的價值觀、迷信既有成就、老化不願巨變。因此，企業經營診斷觀點，所謂企業核心僵化是指，原有核心能力不但不能創造競爭優勢與經營動能，反而成為阻礙企業變革創新的最大阻力。發生核心僵化的原因有，企業老化、組織臃腫、堅持傳統、留戀光輝歷史、趨避風險心態、決策遲緩等。通常核心僵化現象開始於企業達到成功高峰之際，企業會以鞏固核

7、心能力做為主要經營理念，因此，當產業環境發生變遷，企業內部只會更加強化核心能力來維護其領導地位，不過當外部環境持續變遷到嚴重影響企業生機，這時核心僵化嚴重程度已使企業完全失去了因應能力。企業經營診斷觀點，核心能力與制度僵化的案例有很多，這些現象在經營成功的大型老牌明星企業尤其明顯。例如：NCR堅守機械式收銀機市場、Sears經理人對於Wal-Mart的興起抱持輕蔑的態度、Digital高層認為PC功能根本無法與Mini-Computer抗衡等，這些都是核心僵化下的企業經營悲劇。美國全錄公司是企業經營診斷上核心僵化更詳細的例子，美國全錄公司在70年代稱霸於影印機產業，無論技術創新或引進新管理思維

8、都遙遙領先其他競爭者，甚至今天個人電腦架構與視窗作業系統觀念都是全錄帕洛奧圖研究中心(Palo Alto Research Center)首先創意的。全錄曾積極進軍國際市場，以技術轉移成功的創造了日本富士全錄，不過全錄的海外市場開發卻落後於其子公司富士全錄。全錄積極推動TQM與Benchmarking等卓越的管理制度，並獲得美國品質管理最高榮譽的Malcom Boardrig國家品質獎，成為美國其他企業積極效仿的對象，但全錄業績卻日落西山，二十世紀最後一年中，全錄股價下跌幅度高達80%，市場傳言全錄將要為GE所購併，成為美國下一個RCA。全錄擁有許多的經驗豐富的經理人、創意十足的科學家，但卻喪

9、失了創新與創業精神。1988年Smith 等所著摸索未來一書批評：全錄發明第一台個人電腦，但卻完全忽略他的市場潛力與商業開發(Marketing and Commercialization) 。其中一項原因是，公司太大了，歷史太悠久了，經理人太自信於過去的榮耀，以致核心能力與制度僵化，決策行動遲緩，風險承受意願不足。企業經營診斷觀點，克服核心僵化就如同醫治動脈硬化，是一件非常困難的工作。醫治的方式需要視硬化程度而定，如果屬於初中期病症，可以要求改變生活習慣（改變企業文化與經營模式）、多運動（鼓勵創新開發流程再造）、服用活化血管藥物（引進新人與外部顧問來帶動變革）。但如果硬化程度已進入中晚期，則

10、可能必須要開刀換新動脈導管（更換企業高層領導）。如硬化程度已進入末端期，恐怕自時間與成本考慮也不值得再做垂死的掙扎，此時應將全部希望寄託在下一代（另起爐灶移轉海外或發展子公司與新事業）。企業經營診斷觀點，核心僵化也代表企業喪失從事激進性創新(Radical Innovation)的能力與動機，更是缺乏突破性創新(Disruptive Innovation)的能力與動機，核心僵化涉及到企業文化、經營策略、組織權力結構、領導風格、創新管理、市場與技術預測等企業管理議題，是傳統企業轉型所面臨的最困難挑戰。由企業經營觀點診斷我國當前傳統企業所面臨的主要轉型挑戰，也可以視為是核心僵化的問題，企業變革的策

11、略也應對症下藥，由於冰凍三尺非一日之寒，因此企業將需要採取全方位的醫治方式，包括文化與組織之變革、經營模式之變革、延攬新血、策略聯盟與引進外援、高層人士更動、開發新事業，真正做到企業歸零經營，重新恢復失去已久的創新與創業精神。（參考網站：/ai1967jp/article?mid=7&prev=-1&next=6）另外有其他企業經營診斷觀點，認為企業經營診斷是評估企業經營成果之真實價值，亦即對企業進行企業評價。對經營者而言，可藉企業經營診斷之企業評價瞭解影響企業真實價值的關鍵因素，透過投資、融資、與營運政策，設法增加或創造企業價值。對投資人而言，可藉企業經營診斷之企業評價，了解股價真實價值以進

12、行投資決策。對投資銀行而言，可透過企業經營診斷之企業評價決定企業釋股時的承銷價，或購併時的換股比率。對創投業而言，可藉企業經營診斷之企業評價，選擇有潛力的投資對象，或透過企業重組手段，快速提昇企業價值。 企業經營診斷之企業評價可以下列方法進行分析。 （參考網站：.tw/baddep/tm/bed/03/23.doc）1. 超額報酬率分析。2. 盈餘品質分析。3. 財務決策品質分析。4. 本益比法。5. 股價淨值比法。6. 股價銷售比法。7. Debt-free評價法。8. 現金流量折現法。總而言之，企業經營診斷可以活用企業管理專家學者，多年研究發展迄今已臻成熟之企業診斷方法學，並根據此方法所提

13、出客觀標準代替企業經營者之主觀判斷，運用企業經營診斷系統化的方法去檢視企業經營狀態，並進而規劃企業發展的方向；企業進行企業經營診斷時可以發現企業之問題點，把這些問題點依據輕重緩急加以分類整理，並進行原因分析與解決方案，必有助改善企業經營體質，解決經營問題。企業經營診斷猶如醫生對病患之診治一般，透過企業經營診斷發掘企業管理上所存在的問題，進而提供具體有效的對策方案，協助企業體質之改善，達成永續經營的目標。2-3企業經營診斷之效益與時機2-3-1 企業經營診斷之效益企業在成長過程中往往會漠視潛在經營盲點，透過企業經營診斷的客觀診斷機制，可以深入發掘經營管理上的障礙，綜合企業主的經營企圖，掌握並創造

14、企業突破的契機。企業經營診斷為企業作一次實地訪談及經營現況瞭解，並提供對企業有益的調查診斷建議。除了可以作為企業發展及組織運作的參考改善方向也可以對企業整體資源及競爭能力作出評估。因此，企業經營診斷可以為公司帶來如下之經營效益：企業經營診斷能告訴經營者企業到底出了什麼差錯？企業經營診斷能告訴經營者這些差錯最可能之原因何在？企業經營診斷能告訴經營者如何解決目前的問題？企業經營診斷會建議經營者如何做，才能使問題不再重複發生？企業經營診斷能告訴經營者面對產業與經營環境的變遷，未來經營要何去何從？企業經營診斷最後提供經營者一個完全解決方案，使經營者有所依循。國內企業生態，中小企業佔總企業家數98%之多

15、，中小企業由於規模較小，先天資源不足，人才缺乏，因些在企業經營上所呈現的問題就是執行力普遍偏弱，也就是說達成企業計畫目標的能力較弱！其實企業無論規模大小，輸贏的關鍵一直都是在執行力，畢竟，企業的經營成果，不都是一點一滴執行得來的成果嗎？執行力的強或弱，其實有一定的條件，原因和方法、步驟，企業可以透過企業經營診斷及輔導，提升企業的執行力，加強整體營運績效，企業經營診斷之效益如下：1. 內部組織健全，團隊陣容強化。2. 全員共識增強，士氣提昇。3. 業績明顯成長。4. 成本及品質不良遞減。5. 整體獲利改善。6. 制度流程日趨完備。2-3-2企業經營診斷之時機企業經營是以獲利為目標，一旦發生經營異

16、常的財務困境，往往透過企業診斷、諮詢顧問的評估與協助，找出問題點，這些問題點通常是因為財務體質不佳、經營策略不當、產業景氣因素、本業不振、轉型不成功、經營者作假帳、虛增營收或粉飾盈餘、金融操作失利、經營階層不務本業、大股東掏空資產、商標或產權糾紛等因素使然。當企業需要診斷與諮詢時，通常是陷入發展瓶頸、經營困境，甚至已經發生了危機，這時候，就是企業經營診斷之時機。企業就如同人體一樣，必須定期做好身體檢查，據此確定身體的健康狀態。而在身體有異狀發生時，透過診察能及早發現病因，並對症下藥，以達藥到病除之效，進而確保其身心健康、延年益壽。企業從創業者創立之後，隨著經營時間的經過，企業外在的經營環境，企

17、業本身的經營實情也不斷的變化中。企業診斷可以提供給企業經營者一套客觀的量化基礎標竿，讓企業的經營者透過這一些客觀的資料重新檢視企業的緊急應處置之事加以處理。使經營者能掌控當下企業重要事務，即時掌握重點，讓有限的企業資源，如人力資源、資金資源、設備資源、資訊資源及知識資源之發揮極大化，杜絕不必要之資源浪費，強化企業競爭力，提升企業獲利率，避免企業在求永續經營的歷程中，遭遇不必要之風險。企業運作就如同人體生理現象一般，必須好好保養並定期維護，在初生、成長、成熟、衰退的生命週期中，企業必須時時面對新環境的挑戰，不斷尋求解決方案或適應內外變化，以求存活。如何能及早發現病因並加以治療，是企業經營診斷的工

18、作；而企業經營診斷執行過程中，針對病因，對症下藥，才能找出企業的病灶，提出適切之建議及方法，使得企業可以早日恢復健康，但這些都需要透過企業經營診斷的流程，才能達成。如今，企業隨著科技快速發展，外在政經形勢的急劇轉變，企業的經營也必需不斷的調整修正，不斷的改善，才能在外在環境改寫，同業挑戰中永續經營。企業經營不太可能有解決不了的問題，但若為能早日察覺企業問題，及時加以改正，則一旦問題擴大至超過企業能力所及之範圍，則為時已晚。所以，企業為求永續經營則需永遠經常進行企業診斷。企業經營診斷的適當時機是下列各形各色的組織癥候逐漸發生之時：1. 以前一直維繫企業成長的經營策略，後續力道好像不如以前2. 競

19、爭者業績持續成長，而本公司卻表現停滯，甚至有衰退趨勢3. 公司的中、高階主管活力與績效似乎逐步衰退中？4. 生產成本逐年昇高，而品質與交期卻常引起客戶抱怨5. 公司多起重大管理缺失發生，好像完全沒有徵兆，而經營者是 最後一個才被告知的缺錢？成長愈快借錢愈多？到底哪裡出現問題6. 感覺企業好像哪裡出問題，但又不知道問題出在哪裡？公司處於何種成長階段？成長的“報酬”是什麼？成長的風險是什麼？7. 成本是否過高？成本結構？怎樣控管成本？對利潤流量的影響？8. 營運、投資及融資活動對資金流量的影響？9. 為何賺錢還缺錢?成長越快借錢越多？到底哪裡出問題？當企業經營管理者發現，很多很多以前不會發生的缺失

20、，現在竟然都發生了，以前可以有效掌控的管理流程，部分好像失控了，更嚴重的是，公司獲利逐漸衰減而各階主管竟然好像沒有發生任何事情一般。公司的人、事、物到底出了什麼事？沒有人可提供明確答案以為經營管理者決策依據。當經營管理者有此種體認時，就是企業需要進行企業經營診斷的最佳時機。(參考 前瞻企管顧問有限公司網站.tw/index.php)2-4企業經營診斷與管理顧問服務企業經營診斷工作可以經由企業內部訓練有素之專業人士擔任或委託企管顧問公司協助下進行；其中，企管顧問公司即是從事企業經營診斷管理顧問服務的行業。管理顧問服務在國內工商業界的需求與政府的有心推動下，於1993 年時，已成為我國成長最快速的

21、行業之一。管理顧問服務業曾被列為策略性服務業，是服務業中極為重要的一環，管理顧問服務業之功能，在於提供管理知識之交易，是否能進一步快速發展，對我國經濟升級有重要影響。一管理顧問業的定義何謂管理顧問？1983年時Greiner 與Metzger在其Consulting to Management著作中曾將管理顧問定義為一群接受過特殊訓練且具有相當專業資格的人所提供給組織的諮詢服務；他們以客觀獨立的態度幫助客戶確認管理上的問題，分析問題，建議解決方案，必要時並提供協助，執行此解決方案。台灣的行政院主處所編的中華民國行業標準分類（民國56年1月公布試行，之後持續施行並經多次修法，迄民國105年1月為

22、第10次修訂實施）將管理顧問業定義為從事提供企業或其他組織有關管理問題諮詢及輔導之行業，如財務決策、行銷策略、人力資源規劃、生產管理等顧問；提供公共關係服務亦歸入本類；並將管理顧問業歸類為專業、科學及技術項下的企業總管理機構及管理顧問業類（如下）：M專業、科學及技術70企業總管理機構及管理顧問業7010企業總管理機構7020管理顧問業中華民國企業經營管理顧問協會所登記之團體會員，以及中華徵信社所出版之企業名錄中，工商服務認為管理顧問業經營業務範圍涵蓋策略規劃、制度設計指導、經營診斷、教育訓練、資訊科技電腦化、市調研究、出版品等相關功能性業務，登記為管理顧問公司，或其他專業性服務機構之管理顧問部

23、門，因此，我們可以很清楚知道管理顧問業是應用管理知識的服務性行業，對各個工商團體提供專業上的服務。二、管理顧問業所提供之服務中華民國台灣地區服務業經營活動報告所做之調查，將管理顧問業所提供之服務分類如下：1. 企業經營診斷、指導。2. 企業經營策略顧問、諮詢。3. 管理制度設計、指導、執行。4. 管理新知的引進、交流與推廣。5. 市場調查及投資評估。6. 經營管理電腦化設計、指導、執行。7. 優良制度的觀摩、考察。8. 經營者及員工的教育訓練等此外亦有將顧問業所提供的服務依管理功能分類為研究發展、人事管理、銷售管理、財務管理、生產管理、組織管理及行銷管理等顧問工作（張筱貞，民84）。另因近年I

24、SO（國際標準組織）所倡導之品質認證工作在世界掀起一股潮流，台灣許多管理顧問公司亦將所提供之服務，依是否需經第三者認證，區分為認證類及非認證類兩大類，所謂認證類即ISO 9000、ISO14001、QS9000、OHSAS1800、TL9000、VDA6.1、SA8000，而非認證類的服務就如同企業功能的轉導改善等。故管理顧問服務係屬管理知識擴散與交易，其載具亦使用實體產品或設備、各式各樣的文件、人及組織團體，其中最重要的載具也是人與組織團隊，即所謂的管理顧問師及顧問師團隊。三、企業界尋求管理顧問的原因管理顧問診斷企業的現狀並提出各種建言，屬管理知識擴散與交易，依據張筱貞(民84)的彙總，企業

25、界尋求管理顧問的原因有下列幾點：甲、尋求專業的知識與技術乙、提拱全新的觀點和意見丙、獲取客觀、獨立的判斷與建議丁、縮短執行所需的時間戊、基於短期、臨時的需要另David H.Maister(1982)則認為專業(Expertise)、經驗(Experience)以及效率(Efficiency)是企業尋求管理顧問的原因，亦即企業界對管理知識與技術有交易的需求。四、管理顧問進行的程序管理顧問服務業是推動知識擴散與交易之市場，管理顧問進行顧問作業程序，以讓企業界來利用管理知識。依據Milan Kubr(1986)之定義，依所謂顧問程序(Consulting Process)指的是顧問師與客戶針對解決

26、某一特定問題以及在客戶組織中將解決方案落實的聯合行為。顧問程序通常是以和客戶接觸並建立關係為開始，而當問題告一段落、顧問師退出時，則是整個過程的終了。在起點與終點這兩點之間，顧問程序原則上可分成五個階段：進入(Entry)、診斷(Diagnosis)、行動規劃(Action Planning)、執行(Implemen Tation)以及最後的終止階段。1. 進入1.1 首先與客戶接觸1.2 初期問題診斷1.3 任務規劃1.4 提交規劃案給客戶1.5 簽訂顧問合約2. 診斷2.1 現況掌握2.2 現況分析與歸納2.3 詳細問題調查3. 行動規劃 3.1 發展解決方案3.2 評估解決方案3.3 提

27、交建議3.4 規劃執行細節4. 執行 4.1 協助執行4.2 調整建議案4.3 訓練5. 終止 5.1 評估5.2 結案報告5.3 設定承諾5.4 追蹤計畫5.5 顧問結束五、台灣管理顧問業管理顧問服務的特質管理顧問服務之市場交易在於生產與銷售知識，亦是管理知識的擴散與應用。鄭婷方(1996)曾從管理顧問產業特質探討台灣管理顧問業之關鍵成功因素，認定管理顧問業是在服務業中關聯效果最大的產業，對經濟體系生產力的提昇有不可抹滅的貢獻。該研究實證結果主要如下：(1)經過因素分析，萃取出台灣管理顧問業之關鍵成功因素，分別為智庫及知識移轉、產品服務方面、商譽及組織文化、企業資產和政府政策、公共關係、人力

28、資源、專案管理、專業諮詢能力、客戶關係、融入客戶、人際能力、客戶特性。(2)目前最重要的五項關鍵成功因素為人際能力、商譽及組織文化、客戶關係、專業諮詢能力、產品服務方面。未來則更應優先考量商譽和組織文化、次為產品服務方面、人際能力、客戶關係這三項因素。(3)公司資歷、員工人數、專職顧問師人數、經營業務範疇、服務對象的不同，會影響對關鍵成功因素的認知。(4)管理顧問業所遭遇的問題中顧問水準參差不齊是最大的困難，次為顧問人才的缺乏，再次為國內企業經營者觀念保守。許晉銘(1994)則認為顧問進行企業診斷時，除靠顧問本身之專業能力外，顧問與客戶彼此間之配合關係，亦為關鍵成功因素。所謂配合關係乃在於診斷

29、過程中，雙方應具有之合作態度與行為表現。而藉由一良好之配合關係，所期望達成之診斷績效為企業問題之解決與客戶能力的提昇。該研究所建立之配合關係，稱之為顧問與客戶配合關係價值鏈。該價值鏈乃以顧問應具備之能力與客戶應抱持之心態共同構成之關係價值鏈。其中顧問的能力包括問題解決、專案管理、溝通協調、個人特質、影響效果與人際關係等；客戶則具需有問題共識、信任顧問、參與診斷及溝通協調之良好態度。李麗娟(1993)則將管理顧問市場的供給者區分為兩大類：一為會計師事務所，一為非會計師事務所（即會計師事務所以外的管理顧問公司）。並探討此二者所提供之管理顧問服務在國內實務上究竟有何差別，並比較管理顧問業者在推廣顧問

30、服務與企業選用管理顧問服務之因素認知。該研究結果顯示(1)會計師事務所與管理顧問公司在執行顧問服務的業務與能力知覺上有顯著差異。會計師事務所偏向於與會計、財務功能相關之顧問服務，而管理顧問公司則傾向於一般管理、生產管理、人事管理等顧問服務。而在加強服務能力上，兩者皆著重於平時最常執行及知覺能力較強的服務。此外，會計師事務所亦漸次發展一般管理、教育訓練等業務。(2)會計師事務所、管理顧問公司在推廣顧問服務與企業選用管理顧問服務因素之認知，雖然大致相符，但程度上則有所差別。供需雙方對於顧問師的職業道德、專長及輔導計畫的切實完整性最為重視。何正卿(1992)曾對管理顧問業各層面之問題做深入瞭解，認為

31、管理顧問業具有下列特性：(1)固定設備投入比率較低。(2)與客戶配合時，時間因素很重要。(3)無法容忍過剩產能。(4)排程工作之進行及產能之預估，困難度不高。(5)規模經濟居中。(6)通常是以遞增方式增加人力產能。(7)瓶頸之發生是可預測的。(8)需要一套標準顧問作業程序。(9)與客戶之互動性高。(10)顧問師需具備特殊技術及專門知識。(11)顧問師服務內容廣泛。(12)多數業者採固定薪資制。此外，該研究結果亦顯示，管理顧問業之關鍵成功因素為：顧問師之專業知識，顧問服務品質，公司的形象、信譽、公共關係、媒體報導之掌握，電腦化制度之良窳及成功案例等。高瑞鴻(1989)另以教育訓練服務提供者的角度

32、，從行銷的觀點出發，研究民營管理顧問業者所提供的教育訓練服務。研究結果指出：(1)民營管理顧問業者開設最多的課程是與行為方面有關的如人際關系，領導激勵等課程。(2)民營管理顧問業者擔任教育訓練課程的講師主要以企業界主管為主。(3)民營管理顧問業者參與訓練課程的學員以企業內的中級幹部最多。(4)民營管理顧問業者上課方式以傳統的演講法最常使用。由上述台灣管理顧問業管理顧問服務的市場特質分析，可知管理顧問服務是以知識為主要投入因素的企業經營診斷服務。在日本通常首席顧問師的養成，必須歷經實習顧問師、初級顧問師、資深顧問師等階段的歷練與育成。一般來說，實習顧問師階段需時三年，在此期間，實習顧問除了入門的

33、企業診斷技術與方法外，還得熟悉開會、面談、訪視等溝通技能；至於知識論，則需歷練組織運作原理、市場區隔與顧客夥伴關係、網絡競爭者與競爭力、市場開發與誘因、事務流程熟練度、圖書資訊搜尋、未來社會經濟環境發展與知識管理等專業。這一整套企業診斷、諮詢顧問養成的模式，相當值得台灣業界學習，對於培養專業的企業診斷、諮詢顧問，必有相當大的助益。2-5企業經營診斷與中華民國企業經營管理顧問協會台灣管理顧問服務業社團中，中華民國企業經營管理顧問協會於民國76年成立，迄今已數十年，以結合實際從事經營的企管顧問公司及個人顧問師之力量，共同研究改進提升企業經營管理顧問能力，群策群力加速國家經濟建設，促進社會繁榮為宗旨。中華民國企業經營管理顧問協會擁有300餘位專業顧問會員，承接政府專案超過24年，培訓各產業相關人才達13,500人次，辦理顧問師專業考核認證逾450件，目前辦理培訓項目包含：經營管理顧問師認證培訓、ICMCI國際註冊管理諮詢師認證考核等。中華民國企業經營管理顧問協會經營管理顧問師認證培訓班迄今更將邁入第24年，深受中小業主推