员工绩效与绩效管理课件

1、選才工作分析與工作規範人力規劃與人力招募人力遴選與測試面談用才激勵原理與溝通領導工作指導與授權賦能人力運用與 管制機制工作績效育才員工培訓與才能發展員工問題與輔導諮商組織學習與標竿管理晉才績效考評與人事決策員工晉升與職務調遷生涯發展與員工成長留才薪資管理與員工福利勞資關係與爭議處理工作安全與紀律管理人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理2績效為衡量個人實質工作表現之效標與依據之一績效考評乃成為任何組織運作成效評量必要之惡個人言監督、窺視，心中抹不去之夢魘主管言很難令部屬滿意，心中永遠的痛人人有怨，家家難平但卻是運用控制功能不得不施行之機制人力資源管理 Chapter 8 員工

2、績效評估與績效管理3轉換角度思考反應式做法短期表現作為賞罰之依據開發式做法著重員工未來工作改善，賦以調整空間，則相對與員工晉升發展及生涯發展配套思考，或更能落實人力資源管理理念人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理48.1 績效管理與績效管理系統 8.2 績效管理的目的 8.3 績效評估指標應具備的特性 8.4 績效評估的方法 8.5 績效評估的資訊來源 8.6 績效評估的偏誤 8.7 績效回饋面談 員工績效評估與績效管理人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理58.2 績效管理的目的 8.2.1 行政管理目的8.2.2 員工發展目的8.2.3 策略性目的 人

3、力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理68.3 績效評估指標應具備的特性 8.3.1 策略一致性 8.3.2 信度 8.3.3 效度 8.3.4 判別能力 8.3.5 具體性人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理78.4 績效評估的方法 1/14 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理8績效評估的方法 2/148.4.1 相對比較法 8.4.1.1 排序法直接排序法 (simple ranking method)交替排序法 (alternation ranking method) 8.4.1.2 強迫分配法 8.4.1.3 配對比較法 人力資

4、源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理9績效評估的方法 3/148.4.1.4 相對比較法的評價（優點）有效的判別出績優及績劣的員工。可以有效的避免寬大、趨中，以及嚴格等偏誤。容易發展及容易使用。對升遷及加薪等人力資源管理決策提供有用資訊。（缺點）策略關聯性通常較低。信效度不穩定，視評估者而定。有限的回饋資訊。 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理10績效評估的方法 4/148.4.2 特質評估法8.4.2.1 描述評分尺度法 每一項納入評估的特質或特性都有附加尺度，並針對員工的每項特質或特性分別進行評比。8.4.2.2 混合標準尺度法對於每項評估特質構面均發展

5、三種描述，此三種描述分別代表優良、平均及不佳等三種績效表現水準。評估者則針對每項描述評估員工是優於、相當於或不及。 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理11績效評估的方法 5/148.4.2.3 特質評估法的評價（優點）不需花費太多成本發展評估量表。評估構面甚具意義。易於使用。缺點很容易發生評估偏誤。較難提供有用的回饋資訊。較難用以進行升遷及獎酬分配等人力資源管理決策。 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理12績效評估的方法 6/148.4.3 行為評估法8.4.3.1 重要事件法管理者記錄並保留每位員工在績效評估週期的重要行為事例。三個重要優點。保留整

6、個績效評估週期的行為事例，提供給員工有用的回饋資訊。提供主管與員工面談所需的資訊。 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理13績效評估的方法 7/148.4.3.2 加註行為評分尺度法發展五個階段：產生重要的行為事件： 發展績效（行為）構面：重新分類行為事件： 決定各事件合適之尺度： 發展最終評估工具： 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理14績效評估的方法 8/148.4.3.3 行為觀察尺度法 對員工行為的表現頻率進行評估。8.4.3.4 行為評估法的評價（優點）使用具體的行為構面及描述。主管及員工對行為評估法的接受度高。能夠提供有用的回饋資訊。尚可提

7、供進行升遷及獎酬分配等人力資源管理決策所需資訊。 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理15圖表指標法人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理16績效評估的方法 9/14缺點：發展評估量表曠日費時。量表發展成本亦高。可能發生部分評估偏誤。人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理17績效評估的方法 10/148.4.4 成果評估法8.4.4.1 生產力衡量與評估系統藉由激勵員工達成較高水準的生產力目標。四個主要步驟： 確認組織欲達成的目標或活動。界定目標或活動的衡量指標。建立指標水準與績效水準的對應關係。發展回饋系統 人力資源管理 Chapter

8、 8 員工績效評估與績效管理18績效評估的方法 11/148.4.4.2 目標管理強調管理者與員工共同議定目標，並根據目標達成度評估員工績效，六個主要步驟。設定組織目標 設定部門目標 討論部門目標 界定預期成果 績效評估提供回饋 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理19績效評估的方法 12/148.4.4.3 成果評估法的評價（優點）避免主觀評估的偏誤。主管及員工對成果評估法的接受度高。有效連結個人績效與組織績效。鼓勵共同討論設定目標。對升遷及加薪等人力資源管理決策提供有用資訊。 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理20績效評估的方法 13/14缺點：發

9、展及使用都很花費時間。可能導致過於短視。可能發生評估範圍污染問題（納入非員工所能控制之指標）。可能發生評估範圍不足問題（忽略掉重要績效構面）。人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理21人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理22各類考績導向，優劣互見產出導向(業務人員)投入導向(研發人員)產出與行為導向(裝配工人)行為導向(銀行櫃員)高產出可衡量性低 低 行為可控程度 高人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理238.5 績效評估的資訊來源 1/3 8.5.1 主管評估8.5.2 同儕評估8.5.3 部屬評估8.5.4 自我評估8.5.5 顧客

10、評估人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理24績效評估的資訊來源 2/38.5.6 360度回饋除了藉由傳統的主管評估之外，亦同時納入同儕、部屬、自我及顧客等多面向的績效資訊來源。優點：完整呈現績效的多元面向。回饋資訊的品質較佳。 降低單一來源的偏誤或偏見。 受評員工較不會將負面的回饋訊息歸因於特定評估者的成見所造成。可強化受評員工自我發展的需求與動機。 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理25績效評估的資訊來源 3/3一些可能問題： 回饋系統的設計複雜。 引發員工的威脅感或不滿情緒。不同來源提供之績效資訊可能相互牴觸。可能彼此串通，提供不實的評估結果。

11、評估者亦可能因無須負責而提供扭曲不實的資訊。 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理26考績人性困擾,產生偏誤（一）受評人(員工)之人性困擾抗拒心態-監視、不尊重短視心態-考評期間表現，急功近利缺乏前瞻性本位主義-強調個人效率極大化，忽略組織整體效能顧此失彼-強調量化資料（銷售額）,忽略能力的培養（協調性、溝通性）表面虛應-虛應表單,陽奉陰違8.6 績效評估的偏誤 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理27（二）考評人之人性困擾暈輪效果-係指根據某人單一特性或能力，推論整體表現之主觀偏失EX:第一印象好或最近表現優推論此人全部表現傑出高估現象刻板印象-乃指吾

12、人觀察之現象或個人有簡化傾向，因此對同性、同宗、同窗、同鄉、同黨者具有好感，這種同我族類與非我族類之二分法人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理28尖角作用-考評人因特殊事件或觀念，對受評人能力之低估之偏誤EX:1.主管是位完美主義，因此對於部屬工作上有瑕疵一無法見容。2.主管討厭唱反調之人，對於異議者在考評時容易吃虧類似心理-考評人對與其心態或特質相同者（宗教信仰、業餘嗜好）有深獲我心態，給與較高評價集中趨勢-無法區分受評人之間差距。極端傾向-考評人之考評過寬或過嚴,未顧及常態分配,造成漏網之魚或遺珠之憾比對誤差-評核順序近期行為偏誤人力資源管理 Chapter 8 員工績

13、效評估與績效管理298.7 績效回饋面談 1/2 主管讓員工了解績效評估結果如何，並討論應如何克服可能的績效障礙，以獲致績效改進。8.7.1 如何進行回饋面談8.7.1.1 安排合宜的面談情境及場所8.7.1.2 要求員工先作自我評估8.7.1.3 鼓勵部屬參與8.7.1.4 適時表達讚許8.7.1.5 聚焦於問題解決，直接且具體8.7.1.6 針對工作行為及結果，而非個人8.7.1.7 設定改善目標及計畫 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理30績效回饋面談 2/28.7.2 如何面對部屬的心理防衛了解防衛行為是正常的。不要試圖指出部屬的防衛行為。延遲行動。 認清自己的極限。 人力資源管理 Chapter 8 員工績效評估與績效管理31考績之個人考核或團體考核分析表個人考核團體考核優點對個人激勵強易形成競爭之氣氛培養團隊精神鼓勵協作缺點組織中人際關係矛盾影響團隊業績導致各自為政難以協調社會閒散搭便車難以區分團體內的績效適用條件獨立性強的工作可由個人完成的項目合作性強的工作複雜的