品类管理之商品结构调整策略课件

1、2022/7/24品类管理之商品结构调整策略课件当前民营超市现状2022/7/242我们怎么办不能以传统的陈旧经验来经营连锁门店;不能以单店、小店的经营、管理模式来经营管理有一定规模的连锁企业与大店;不能以参照其它门店的经营方法来经营连锁门店32022/7/24民企超市面临的主要问题 42022/7/24商品结构的困惑很多老总喜欢去巡查卖场，几乎每天都能在各卖场看见他们的身影。但是他们遇到一个麻烦是:咋看卖场里面商品都琳琅满目的，怎么能看出哪块的商品构成有问题呢？2022/7/245布局调整及陈列1、调整顾客的购物动线、提供顾客方便购物和关联购物的机会2、陈列调整：品项品种的个性化陈列：洗化调

2、味类等采用品牌、规格纵向陈列、功能横向陈列法。小针轵类采用挂钩陈列法，其中毛巾采用折叠菱形陈列法。塑料制品采用规格、颜色横向、款式纵向陈列法，卫生间、厨房用品采用用途先后陈列法3、制订门店、端架、堆头的平面图及考核规定：80%堆头与20%端架归采购部出售，剩余20%堆头与80%端架归门店陈列使用，门店必须做到陈列以下商品：DM商品、30商品中的敏感商品、当令商品、节假日商品、高毛利商品、定牌商品。2022/7/246目标品类对于门店的重要性为什么我们很多超市门店来的顾客都是中老年顾客？都是中低客层？梧桐招凤凰，好的平台招揽好的人才，好的品类招来好的顾客高客单的目标品类与低客单的目标品类带给门店

3、不同的顾客层次不同门店的目标品类决定了门店不同的客层2022/7/2478角色产品组合货架安排定价促销目标性的30%所有的规格品类的细分品牌规格固定的、主要的货架位置，保证足够的货架库存领导性的价格，最好的价值主要的品牌规格-高频率-多种方式常规性的40%选择品牌-品类的细分主要的品牌主要的规格好的货架位置，足够的货架库存主要的品牌规格与竞争对手一样-一般频率-多种方式偶然性的/季节性的20%季节性品牌品类的细分适当的货架空间，足够的货架库存与竞争对手价格接近-按季节/时间需要-多种方式高档品10%选择品牌知名的品牌主要的规格适当的货架空间，展示，专柜针对高端客户的高端价格较少促销品类角色20

4、22/7/24解决商品结构的几个关键点控制或标准（预估表）对商品流动率的考核费用与销售的关系关注度原则采购部都应该有一套商品结构调整的流程和标准；营运部都应该有一套商品陈列标准；这就是最基础的品类管理。 2022/7/249 正常加价20-30的基础上低价高加，高价低加的原则（1）促销价格5-10（2）竞争价格5-8（3）品种等级价格：差价10-15 （4）淡旺季价格，旺季：15-20， 淡季：20-30（5）分拣与统货价格：统货价格原则上不执行，分拣差价10-15102022/7/24数据化管理的八大突破点一、给我们的数据化管理配个八抬大轿报表体系化销售支撑性利润结构性商品结构优化盘点精细化

5、库存控制化异常最小化管理逻辑化2022/7/2411案例分析：如何客观确定门店营业额目标？阳光超市位于A省的县级城市孟城县，超市成立于2012年11月，目前只有一家店，超市经营面积为4000平米，地理位置略偏，离主商圈1公里，开业后由于没有知名度，经营较为艰难，每日营业额只有3-5万元，毛利率为10%孟城县为A省的一个比较小的县城，县城内人口10万，约33000户县城家庭，乡镇及农村人口20万，约70000户家庭问题是：每天3-5万的销售，10%的毛利率是这家门店正常的销售和毛利吗？如果不是，这家门店正常的销售和毛利是多少？2022/7/2412目前阳光超市的销售分析开业后阳光超市的每日来客数

6、为2000人左右客单价20元左右销售额来客数客单价店销售额2000人20元/人40000元2022/7/2413超市每日来客数=商圈家庭户数*渗透率*每周（月）购物次数/周（月）2022/7/2414开业后阳光超市的每日来客数为2000人左右阳光超市目前的市场渗透率是多少？这个渗透率正常吗？2022/7/2415目前阳光超市的来客数分析涉及县城内人口为100000人，约33000户，按照第一商圈渗透率为50%:33000户*50%*2次/周=4714人次/天涉及乡镇及农村人口为200000人，约70000户，按照第二商圈渗透率为10%:70000户*10%*2次/月=467人次/天也就意味着阳

7、光超市每天来客数应在5181人 5181人/日*30元/日=155430元/日 2022/7/2416商品结构的诊断、分析、调整方法1.框架判断调整法2.目标客层的品类分析调整法3.价格带与销售额的二维分析调整法4.、B、C分析调整法5.商品纵、深评估调整法6.商品销售考核指标分析调整法7.商品差异化分析调整法8.历史分析调整法9.资源对比调整法2022/7/2417采购问题不了解自己的供应商；不了解自己管理的品类；不了解自己管理的商品；不了解自己管理商品的功能；不了解购买商品的顾客；不了解顾客的购物习惯；2022/7/2418营运问题订单不及时，导致商品缺失；门店没有大局意识，凭个人好恶控制

8、商品的进出；只关注低价畅销商品，不关注机会商品；2022/7/2419系统问题没有深刻认识系统的重要性；引进系统更多的考虑是价格因素；没有注重系统对经营的支持；系统没有有效升级换代，很多功能无法有效使用；2022/7/2420什么是数据分析？ 数据分析是通过对经营数据的分析，了解现状、提出改进措施及建议，为企业经营管理战略、策略、政策、经营优化等提供重要依据，促进企业核心竞争能力的建立，确保企业的可持续发展。那么我们如何来定义数据呢？2022/7/2421数据分析六步曲明确目的先决条件提供方向数据收集数据库其他媒介数据处理清洗、转化、提取、计算数据分析统计分析数据挖掘数据展现图表表格文字报告撰

9、写框架清晰明确结论提出建议以上数据分析用Excel可以完成，在做数据分析时需要有熟练使用Excel的能力。2022/7/2422数据分析常见的问题您在做数据分析中常见的问题有哪些？ 请您坦诚的发表您的想法。2022/7/2423库存管理的几种状态暂时正常畅销缺货有销售无库存负库存高库存未动销242022/7/24A商品B商品C商品D商品E商品日均销售2514170.10今日库存20-3138512022/7/2425销售和库存的关系有销售无库存或库存不足订货周期销售表现形式畅销缺货：定义:商品状态正常，库存量4,库存天数7天（生鲜，联营不含）负库存：定义:电脑库存100天有库存无销售表现形式未

10、动销定义:食品超过30天未销售，非食品超过60天未销售，正常状态商品262022/7/24商品分析单品销售单品库存单品毛利商品分类结构分析管理畅销商品滞销商品销售占比商品周转2022/7/2427供应商分析进货总量规模毛利促销支持缺货情况商业贡献商品数量周转2022/7/2428我们需了解的常用的计算公式以下公式均为含税毛利额=销售额*毛利率毛利率=平均毛利率=毛利额/销售额（=1（成本 / 售价）*100%）商品周转率=月营业额(成本) / 月平均库存额（期初+期末）/2库存周转天数=30（31）/商品周转率交叉比率=商品周转率*商品毛利率贡献度=部门销售构成比*部门（单品毛利率）动销率=有

11、销售的单品数 / 该品类有效的单品数滞销率=1（有销售的单品数 / 该品类有效的单品数）2022/7/2429未动销商品解决方案每月检查未动销商品302022/7/24动销率分析多种途径品类动销率品类动销率以最小分类划分，某销售区间单品数/分类库存单品数字厂商动销率厂商动销率以厂商划分，分析厂商销售区间销售单品数/厂商库存单品数字动销率的计算方法312022/7/24动销率超过100%说明的情况：动销率超过100%说明了在某个时段该分类的销售品项数高于目前现有库存的品项数，说明了该分类出现了品项数的流失现象。322022/7/24动销率低于100%（1）情况的说明：从数据的表面上看，该类商品存

12、在滞销商品，至少在查询的会计期间存在一定比例的滞销单品； （2）造成的原因332022/7/24动销率原因34100%查找畅销品是否淘汰确定分类是否还有低销售单品适当引进新品考虑季节性因素，前期季节性商品销售过季淘汰属于正常范畴100%查看分类未动销和低销售商品占比分析价格带重复商品分析低销售和滞销商品进行淘汰新品未动销不含此范畴2022/7/24我们来看了解一下数据究竟要分析些什么？2022/7/2435数据分析与商品调整的关系销售数据的回顾与分析是商品调整的基础；商品调整结果是销售数据回顾与分析的必然。销售数据的回顾与分析商品调整必然基础2022/7/2436说说商品零销售货架上有货1、陈

13、列位置不对2、标价不清或无标价3、商品残损或太少4、价格不合理5、消费者不熟悉6、被其他商品遮挡货架上无货1、在仓库里，未上架2、季节性商品3、已损耗，但未报损4、已撤架，待退货5、质量问题不宜再售6、数据库问题2022/7/2437每日销量数据报告来客数客单价平均单价平均数量销售额3.54.0342022/7/2438每日销量数据报告通过“动线布局”； “磁铁效应”；“排面布局”；“购物篮”等，来提高顾客购买商品平均数量来达到提升客单价的目的，既可以有比较明显的效果又可以节省费用平均单价平均数量客单价2022/7/2439每日销量数据报告A.(平均单价)4X(平均数量)4=(客单价)16B.

14、(平均单价)5X(平均数量)4=(客单价)20C.(平均单价)4X(平均数量)5=(客单价)20D.(平均单价)5X(平均数量)5=(客单价)25例:B和C分别比A增加了20% D比A增加了36%平均单价平均数量客单价2022/7/2440行业ABC和双ABC定义将商品分为ABC三类，有效了解商品结构和商品现状，并通过双ABC分析，了解商品今年和去年的状况，有效指导门店销售策略； A是销售占比50%的商品B是销售占比40%的商品C是销售占比10%的商品通过双ABC分析可以将商品划分为12个类型：A是今年新品，可能是新上市的大力度促销商品AA是今年和去年都是A类商品，可能是一线明星商品、强季节商

15、品、促销商品AB是去年为B类，今年为A类，呈上升趋势AC是去年是C类，今年是A类，培养潜力很大的商品2022/7/2441B是今年新品，销售不错BA是去年是A类商品，今年是B类商品，有所下滑BB是今年和去年都是B类商品BC是去年是C类商品，今年是B类商品，可见去年和今年都没大力度促销，可培养C类是刚上市商品，没有经过促销CA是今年是C类，去年是A类，下滑严重，需要删除CB是今年是C类，去年是B类，有所下滑，需要删除CC今年和去年都是C类商品，可能是结构性商品，不能删除行业ABC和双ABC定义2022/7/2442品类销售提升四步法单纯的新旧品汰换，品类整体销售提升在3%以内，特点是手法平稳，没

16、有其它后遗症；被汰换的部分商品，留出空缺，扩展A、B类商品的排面，品类整体销售提升在5%-7%之间（只适合ABC结构较差的商品类别，且通常只能一次性使用此方法）；单个门店可以从整家公司的A、B类中获取好的单品，以替代单纯的新旧品汰换，销售提升效率可达25%-30%，或者从其它类似门店获取缺失的A、B类商品，销售提升效率可达10%-15%。但上述两种方法如果执行力到位只能使用一次。2022/7/2443案例分析用ABC手法分析缺货原因A类B类C类A类商品的缺货,占因缺货造成的销售损失的75%; 缺货比例控制 -3%B类商品的缺货,占因缺货造成的销售损失的24%; 缺货比例控制 3%C类商品的缺货

17、,占因缺货造成的销售损失造成的销售损失的1%; 缺货比例控制 10% 每年因商品的缺货所造成的销售 损失占公司总销售的7%11%2022/7/2444数据异常的沟通沟通是统一思想的唯一有效方法沟通可以了解真实，整合大家的思路，减少误解，增加谅解沟通可以使公司文化彻底灌输到最基层沟通可以确保每个成员都清晰了解工作具体要求沟通是一项技巧，一切用数据说话，是体现素质及能力的平台沟通可以解决流程所不能解决的问题，提高效率，体现快速反应机制2022/7/2445相互影响关联图品牌不响品种不对包装不良分量不足人气不够交通不便装潢不佳布局不畅制度不严操作不当服务不周设备不行价格形象排面陈列库存安全促销策划市

18、场信息物流配送人力储备生产计划工作效率防损意识食品安全顾客不满顾客不来顾客不干战胜对手领先对手压迫对手2022/7/2446价格结构分析货架上待销商品的价格结构是否与顾客的购买水平存在差异。如下表所示：代码分类名称已售平均单价待售平均单价比率%说明白酒25.5779.34310.29太高红酒52.3247.9291.59偏低啤酒8.909.58107.64偏高果酒37.1817.1946.23太低2022/7/2447商品A商品B商品C月销售量192,9601,011,54083,044日均库存量90,048910,38696,888周转天数142735周转次数2.141.110.86商品D商

19、品E商品F月销售量58,66255,17648,160日均库存量23,46416,5524,818周转天数1293周转次数2.503.339.992022/7/2448周转天数太短带来的危害2022/7/2449卖场调整策略重点商场人气不足销售数量太低销售金额不高毛利率太低2022/7/2450商品销售分析表销售占80%的前20%商品毛利及库存量/库存天数销售占80%的前20%商品各自占全店及部门比例销售占20%的商品毛利及库存量/库存天数无销售商品库存量/库存天数2022/7/245152 顾客所需的商品很多，我们为了满足顾客的需求，科学地设立商品配制表，在表中以商品的小分类来满足顾客的需求

20、。 每一个商品小分类都是由许多个供应商，分别提供的不同单品组成的，因此，我们会依照商品配制表来挑选最好的单品来进行销售。 设置商品配制表，它是反映该商品组合的宽度和深度，大、中、小类商品覆盖面越大，说明商品组合宽度越宽；各个类别的单品数的多与少，则说明了该类别商品组合的深度。顾客的一种需求 = 一个小分类 = 数个单品一个小分类 = 数个单品2022/7/2453饮料类品项数动销数动销率%碳酸饮料656193.85果汁饮料453782.22奶饮料423276.19图例：商品适销率分析通过对适销率数据的分析，能够加强对零销售、滞销商品、畅销商品、新品引进等操作程序的监控。2022/7/2454滞

21、销单品数据分析是否属当令商品？定价是否合理？促销、企划是否实施到位？TG台、端架、地堆、专柜陈列是否规范？是否极限对其功能、食用食疗做足了宣传？2022/7/2455 新品引进与滞销单品淘汰新品采购时，应先做竞争对手同类价格带分析：【遵循】进价 = 预定售价-预定毛利的法则，确保证单品毛利空间，可杜绝成为供应商新品销售的试验场，按市场需求主动调整商品构成。滞销单品淘汰应充分理解和执行销售的高周转理念，否则会导致C类商品一大堆，销售点分散，供应商支持变弱。2022/7/2456新品引进的五种方法按顾客需求、属新特优产品身份作为尝试性引进按其品类短缺属性进行新品补充按其价格带优势进行新品选择按高周

22、转销售特点进行新品选择按其产品市场表现抢眼进行新品选择2022/7/2457盈亏平衡点销售收入=总成本，即净利润为零时； 销售收入成本费用，则有盈利 销售收入成本费用，则出现亏损根据盈亏平衡点分析模型具体你可以采取哪些措施控制亏损，获取盈利？根据盈亏平衡点之毛利率水准，确定保本销售额；根据盈亏平衡点分析确定扭亏增盈目标及方法：思考：2022/7/24库存天数 畅销、滞销商品 现在大多数超市淘汰滞销商品是强制将总体销售排行中的后5%砍掉显然是太粗燥的，判断商品畅滞销的标准不是商品卖了多少，而是商品是多长时间卖的！商品在单位时间的高周转才是畅销商品的主要特征。那我们下一步准备怎么做呢？2022/7

23、/2458合理库存是销售与利润增长的保障库存天数必须小于综合账期。制定各大类 商品库存天数结构，综合库存天数在2535天左右。要考虑综合账期因素，过长则结构不合理，滞销品多， 结算压力大。过短则增加收货频率、库房人员工作量增加，人力成本也会增加。但所有标准都不是绝对的。 库存天数应为60天太长了！应为15天！伙计们，别吵了。合理范围是2035天2022/7/2459数据管理决策带来充分的依据酒水饮料20天家庭用品50天清洁用品22天文化用品52天休闲食品28天休闲用品52天干性副食26天大小家电35天食 品24天鞋35天冷冻冷藏15天非季节服饰35天熟 食3天季节服饰50天鱼 课15天百货45

24、天蔬果杂粮10天面 包3天肉 课7天生 鲜7天合计全店28天2022/7/2460毛利贡献率分析毛利贡献是衡量商品的贡献的综合指标毛利贡献率等于销售额占比与毛利率的乘数例如A商品销售占比为5%，毛利率为10%，A商品毛利贡献为？B商品销售占比10%,毛利率5%, B商品毛利贡献？2022/7/2461供应商业绩分析表1、同一品类厂商销售排行榜2、同一品类厂商畅销/滞销排行榜3、同一品类厂商毛利排行榜4、同一品类厂米效贡献度5、同一品类品牌排行榜2022/7/2462缺货产生原因1）订单不准；2）厂商送货不及时、延迟送货；3）店面上货不及时；4）厂商暂时无货；5）资金出现问题或付款不及时；6）商

25、品促销力度过大，商品热销；7）库存管理不力；8）厂商配合不力；9）与供应商在信息方面的沟通不及时；10）数据库数据严重不符，电脑数据不准 ； 11）品牌频繁更换、供应商频繁更换；12）合同条款未及时签署；2022/7/2463商品缺货率与门店的商品销售成正比 销 售 越 快 缺 货 越 快缺货率40%缺货率25%缺货率20%缺货率15%周转最快25%次快的 25%较慢的 25%流转最慢的 25%2022/7/2464 解决缺货的主要策略销售量增长合理库存保证陈列正确补货正确陈列设计正确按照要求陈列没有无效空间畅销商品标注预测正确门店订货及时货架补货及时陈列正确2022/7/2465门店跟催缺货

26、流程店长必须实时监控门店的商品缺货状况；店长对缺货商品的跟踪店长要关注畅销商品的缺货状况；员工要及时下订单，三审原则；2022/7/2466各部门有效配合共同解决缺货门店课长、店长必须每日检查排面、库区存货；课长及店长应及时、审核订单和催货；门店每周查询畅销商品缺货表；门店课长、经理检查、稽核，避免缺货现象的发生；课长采购应积极协助门店的催货及与供应商的协调；门店各部门有效配合，严格执行缺货商品排面处理程序；2022/7/2467缺货管理卡的运用商品缺货应将相应位置空开，禁止将缺货的位置以其它商品补满（禁止拉排面）；正面：很抱歉，此商品暂时缺货，给您带来的不便敬请谅解. 反面：缺货时间、订货时

27、间、预计到货时间2022/7/2468正面反面最后订货时间：预计到货时间：商品名称：条码：2022/7/2469负库存分析为什么会产生负库存？702022/7/24日销售报表月销售报表销售明细报表未销售商品报表商品排行榜ABC销售报表商品大中小类别排行榜贡献率报表：类同单品销售排行榜，但增加了百分比变价报表：对应变价商品，检查是否已更换标签和POP缺货/补货报表收货/退货/调拨报表14天无销售报告库货大于60天商品负库存报告单品进销存报表等重点分析门店4周无销售的商品，并采取相应措施。重点查询及分析的报表2022/7/2471订 货 参 考 公 式（订货周期 +厂商到货所需天数 + 各种因素所

28、造成延误到货天数）日均销量 订货时库存 在途数量 +单品最小陈列数量2022/7/2472库存控制 缺货 缺货损失缺货的原因：避免缺货 发生缺货怎么办？ 直接的损失是销售 间接的损失是顾客 未能预料的销售额增加 延误或供应商不送货 订货不足 未能及时订货 盘点不准 选择有信誉的供货商使用订货公式订货 做好销售预算 良好的订货计划 将排面空下来（红点），必要时由两个管理层决定 使用缺货提示卡，告诉顾客此货暂缺 停下其他工作，去订货 结 论 保证不缺货 2022/7/2473库存控制 杜绝商品积压 积压=损耗 积压的原因 产生的原因解决办法商品积压导致品质变化挤占公司资金减少活力浪费人力在滞销品库存管理上订货量过大促销商品销售较差商品季节问题商品价格问题消费习惯问题商品陈列问题库存管理问题精准订货、促销前后评估、季节商品销售趋势把握、市调、客群分析、陈列检查、仓库检查、滞销品关注及检查机制落实针对问题、严格检查、落实制定、每日关注结论减少积压商品库存直至消失2022/7/2474高效商品结构的目标增加产品的多样性（增加产品的深度和广度，更全面满足顾客需求的产品）降低产品的重复性（功能和卖点类似，销售份额低，生意贡献小，占据资源的产品）调查数据证明:增加多样