TCL移动通信有限公司六西格玛普及材料

1、 6SIGMA普及教材编制：6SIGMA普及推广小组 时间：2003年6月1目录第一部分、6SIGMA概述第二部分、 DMAIC的项目第三部分、 DMAIC的改善过程第四部分、 SIPOC模型第五部分、工具箱第六部分、案例讲解2 1、6SIGMA的历史 1.1 起源 6Sigma最早作为一种突破性的质量管理战略在八十年代末在摩托罗拉成型并付诸实践，三年后该公司的6Sigma质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率从6210ppm（大约4）减少到32ppm（约5.5Sigma），在此过程中节约成本超过20亿美金。 随后即有德州仪器和联信在各自的制造流程全面推广6Sigma质量战略。 但真正把这一

2、高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化的是杰克韦尔奇领导下的通用电气。该公司在1996年初开始把6Sigma作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业），在公司全面推行6Sigma的流程变革方法。从而，世界上追求卓越的公司迅速运用6Sigma的管理思想于企业管理的各个方面。 1988年，摩托罗拉公司因为6SIGMA质量管理战略，获得美国巴氏国家质量管理奖。第一部分 6SIGMA概述3图示：不同的西格玛级别的流程质量管理对成本递减的影响。 1.2 发展 继摩托罗拉、德州仪器、联信和GE之后，世界500强制造业几乎都加入到实施6SIGMA的行业。一直在

3、质量领域领先的日本企业也在九十年代后期纷纷加入了实施6Sigma的行列，包括索尼、东芝、本田等。韩国的三星、LG也开始了向6Sigma进军的旅程。 另外，自通用电气之后，所有公司都将6Sigma战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程，更有越来越多的服务性企业。 4 GE从1996年正式导入6西格玛管理（投入2亿美元），至1999年，短短的4年里企业获得了极大的质量与生产力的增益和巨大的市场回报。如下图示：2亿美元1996年1999年节约金额利润率股票市值 120亿美元3000亿美元 15亿美元16.713.6案例：导入6SIGMA为GE带来的成果5 2、6SIGMA的定义

4、2.1 定义 西格玛（希腊字母），在统计学中称为标准差，用它来表示数据的离散程度，英文读作sigma。6 sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理方式，也是新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。 因此，著名管理专家杰罗米.A.布莱克斯里先生称之为“实现质量与竞争力量子跨越的方法。”6 K 百分比(%) 百万分缺点数 1 2 3 4 5 6 68.26 95.45 99.73 99.9937 99.999943 99.9999998 317400 45500 2700 63 0.57 0.002(规

5、格中心不偏移)规格下限规格上限-6 -5 -4 -3 -2 -1 +6 +1 +2 +3 +4 +5 X2.2 常态分布2.2.1 中心无偏移时7规格中心值往左、右移動1.5 規格下限規格上限-6 -5 -4 -3 -2 -1 +6 +1 +2 +3 +4 +5 X1.5 1.5 K 百分比(%) 百萬分缺點數 1 2 3 4 5 6 30.23 69.13 93.32 99.3790 99.97670 99.999660 697700 308700 66810 6210 233 3.42.2 常态分布2.2.2 中心有偏移时8 对计量值质量特性而言6质量意味着极高的对目标值的符合性或一致性，

6、通常质量特性的分散程度不超过规格界限的1/2.663-37.54.563LSLLSLUSLUSL1.560.001PPM3.4PPM2.3 6SIGMA的质量特性2.3.1 计量值9 对计数值质量特性而言，6质量意味着极低的缺陷率，这种缺陷是用PPM(百万分率)为计量单位来表示的，通常其缺陷率为3.4PPM.2.3 6SIGMA的质量特性2.3.2 计数值10 3、6SIGMA的6大主题 六大主题主题一：对顾客真正的关注主题二：以数据和事实驱动的管理主题三：采取的措施应针对过程主题四：预防性管理主题五：无边界的合作主题六：力求完美，但容忍失败11 4、6SIGMA管理的组织 4.1 6Sigm

7、a推行委员会 4.1.1组成：一般由公司高层领导组成。 4.1.2职责： A、6Sigma推行初始阶段各种职位设置和架构搭建。 B、选择项目，分配资源。 C、定期评估各项目进程，指出推进过程的优点和问题。 4.2 倡导者 4.2.1组成：一般由公司高层领导担任（行政管理人员或者一个关键的管理人员）。 4.2.2职责： A、为6Sigma项目提供各种所需之人力、物力、信息等各方面资源。 B、推进项目进程，帮助项目组解决问题。 C、倡导者通常它发起一个黑带项目，它的工作通常是战略性的，即部署实施战略、确定目标、分配资源、监控过程等.124.3 黑带大师（MBB）：4.3.1组成：黑带大师是从高层管

8、理、技术人员中挑选出的。4.3.2职责：主任黑带是全职6Sigma管理人员，职责包括： A、与倡导者共同协调6Sigma项目的选择及项目组人员培训。 B、挑选、培训和指导黑带，对黑带实施技术支持。 C、组织人员、协调和推进项目实施，保证黑带和他们的团队工作保持在一定的轨道上，能够恰当地完成他们的工作。4.4 黑带（BB）：4.4.1组成：黑带是从中层管理、技术人员中挑选出来的。4.4.2职责：黑带也是专职Sigma项目管理人员，主要职责： A、负责具体的6Sigma项目及其团队的管理。 B、培训绿带及项目组成员。 C、对绿带工作予以技术支持。 D、负责使团队开始运作，建立起他们的信心，观察和参

9、与培训，管理团队的进展，以及使项目最终获得成功。 E、黑带必须拥有多项技术，包括：解决问题的能力，收集和分析 数据的能力，领导才能和很好的管理意识。134.5 绿带（GB）：4.5.1 组成：一般由基层骨干人员组成。4.5.2 职责：绿带为兼职6Sigma项目管理人员，主要职责：A 负责具体执行和实施6Sigma项目。B 对项目组成员进行培训和指导。 C 把6Sigma心得理念和工具带到企业日常活动中去。4.6 项目小组成员：4.6.1组成：主要由绿带及一线员工组成。4.6.2职责：项目组成员为6Sigma项目的具体实施人员，主要职责： A 按DMAIC流程运用适当工具实施6Sigma项目。

10、B 参加项目会议，与小组其它成员合作，完成会议决议及组长安排的工作。14 5、怎样确保6SIGMA成功 5.1 确定与6Sigma相适应的文化 5.1.1 企业文化：我们这里做事的方式！ 5.1.2 文化的威力： 当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； 当企业文化与变革的精神不兼容时，变革的努力将遭到失败。 分析成功企业的经验和失败企业的教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步，那就是，肯花大力气去改造他们与6Sigma质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6Sigma质量保持同步。从而创造出良好

11、的企业质量文化，保证了6Sigma质量战略的成功。 15 5.2 应该做的9件事情 认识6Sigma要实现的目标； 做好产生混乱局面的思想准备； 开始从SIPOC看待你的工作； 利用所有可能获取的机会； 避免迟疑； 迎接变化和挑战； 自主学习； 要有耐心、不要灰心； 作好打持久战的准备。 16 5.3 应该培养的5项技能 为了成功地参与6Sigma项目，需要培养一些技能，这些技能不仅仅是停留在操作层面上的。以下是5大技能： 5.3.1 把握全局的能力 在你自己的领域或工作岗位上成为专家是很好，但是6Sigma需要那些能看清全过程的人。在6Sigma中所谓的被赋权的员工是那些有广阔的视野的人，他

12、们还根据最终顾客的利益以及整个过程的利益做出决策。 我所看到的 DATA有可能并非与实际 100%一致！5.3.2 收集数据的能力 收集数据并不意味着精妙的统计运算。它指把事实从观点和猜测中剥离出来，并且能准确地记录和解释事实。在6Sigma活动中，必须以数据和事实说话。数据工具分析信息175.3.3 突破旧观念的能力 6Sigma变革活动中可能遇到的最大的、隐性的障碍就是：我们目前对一些事情的看法。这些看法大部分被证明是错的。坚持这些看法会阻碍变革和导致自满，而自满是断送企业前程的最常见的弊病。 5.3.4 合作能力 6Sigma项目和结局不断证实：双赢的方法比一方赢一方输的方法能创造出更高

13、的价值。你必须接受这个理念，并且以此寻求更好的方法来组成团队，分享成果，承担责任，倾听，重视别人的意见，以及寻求产生最大收益的解决方法这些收益往往是从顾客角度开始的。这就是GE前总裁杰克.韦尔奇所称的“无边界组织”。5.3.5 在变革中发展的能力 不管你喜欢或是不喜欢，变化总会发生的。当然，没有好的理由的变化是糟糕的，但是那些能使你和你的同事把事情做得更好的变化却是很棒的。6Sigma最重要的技巧是：使变化为你、你的顾客和你的组织服务。要培养这5项技能没有捷径，绝大部分起始于你的态度。185.4 必须纠正的认识 我们必须将正确的方法用于恰当的问题。 不宜过分吹嘘，以为6Sigma法是万能的；

14、不宜将其作为改进绩效的唯一工具； 不宜同时实行一大批互不协调的6Sigma项目； 不宜让6Sigma成为某个自主的集团/组织单独控制的领域。191、6SIGMA项目的选择标准 2.1 项目选择原则： 对公司和客户利益均有重大影响 所选项目应为原因尚未搞清楚，解决方案未知的项目 所选项目应可实施： A、项目的复杂性应在适当范围； B、项目范围应可管理； C、项目所需资源应可得到； D、项目实施应取得高层支持和认同。 2.2 项目章程的SMART原则：SMARTpecifictationeaseurablettainableelevantime-boud第二部分 6SIGMA的项目20确认你所提供

15、的产品和服务确认客户及客户范围列出VOC对应的CTQ获得VOC制作VOC展开表VOCCTQ矩阵建立确定VOC之重要度列出VOC对应的CTQ确定VOC与CTQ的关系对CTQ进行综合评估按优先级别选定6Sigma项目2、6SIGMA项目的选择过程21CTQVOC技术性能设计组件选择光路设计结构设计接口设计电路设计元 件兼容性关键元件质量931133好用且耐用读碟能力强高档碟可读1普通碟可读5轻微划花的碟也可读5兼容性强与SONY伺服板兼容1与三星伺服板兼容1 实例1：223、部门内部选择6Sigma项目的流程检讨公司业务流程确认部门输入、输出及客户确认（内、外部）客户需求及CTQ筛选6Sigma项

16、目确定6Sigma项目23 实例2： CTQVOC填补空位的时间工作技能测试问卷福利待遇水准明确缺勤率考核工作意向调查问卷联络方式招聘对象具有适当工作经验招聘对象能够尽快上岗招聘对象能够持久为部门服务招聘对象称职24 1、DMAIC过程第三部分 DMAIC的改善过程步骤 英文 工作内容 作用DDefine定义：对项目进行明确定义，确定影响顾客满意度的关键质量特性（CTQ）。由模糊到清晰MMeasure测量：测量目前阶段公司在CTQ方面的实际水平 。由清晰到事实AAnalyze分析：分析影响CTQ水平的原因，并确定“关键的少数”影响因素 。由事实到分析IImprove改进：用各种方法寻找CTQ的

17、最优值，确定对应于CTQ的最优值的“关键少数”因素的对应水平，对那些达不到该水平的“关键少数”因素进行改进直至不断提高。推动改善活动。由分析到改善CControl控制：将改善结果标准化并用控制工具对“关键的少数”因素进行监测 。由改善到一流25 2、过程中常用的工具过程DMIAC改进工具与方法综合平衡评分流程图因果图与因果矩阵分析实验设计DOE控制计划市场调查DPMO/RTY/dpu多变量分析田口方法操作图表顾客满意度分析过程能力分析SPC分析控制图测量系统分析作业指导书QFDZ短期/Z长期统计检验卡方、t、F检验FMEA工业控制EPC 导航仪表板FMEA方差分析防错设计SPC图YsXs测量系

18、统分析散点图流程图运行图回归分析过程流程分析直方图直方图排列图排列图排列图26第四部分 SIPOC模型1、概述 1.1 作用 6SIGMA管理方法是聚焦于过程的方法，通过对过程的确认、分析、改善和控制来提高过程能力，并最终提升客户满意度。因此，对过程的充分了解和认识，需要通过SIPOC图来进行。SIPOC图是一种简化的过程，有助于使我们对过程的全局的把握。1.2 SIPCC模型，又称为SIPOC图又称高级过程流程图，它以简洁直观的形式表现了一个流程的过程和概况，为后续的分析和研究奠定了基础。1.3 含义： SSupplier，指供给流程信息、材料或其它资源的人与团体。 IInput，即流程的输

19、入，指提供给流程的信息、材料或其它资源。 PProcess，即流程，将输入转变为输出的一系列增值活动。 OOutput，即流程的输出，指流程所产生的最终产品或服务。 CCustomer，即客户，指接受流程输出结果的个人、团体或其它流程。272、SIPOC模型 1.1 格式1.2 特点： A、无论流程多么复杂，有多少工序，SIPOC图都可以用五步将其描述清楚。 B、可以用SIPOC图描述各个子流程，然后根据流程顺序将各SIPOC图连接成一个组织的业务流程图。 C、SIPOC图包括了流程的供应商、输入、流程、输出、顾客，为进行针对过程的全面分析提供了重要工具，为从各个环节找出流程中存在的问题打下了

20、基础，避免了以往盲目、片面地从Input或Process等方面找原因的分析问题的方法，初步展示了6Sigma解决问题的科学性。IPOSC281.3 示列 某公司为PCBA来料加工工厂，其主要业务是从全球几大主要电子产品制造商处接单加工PCBA半成品，画出其制造过程的SIPOC图。SI物料供应商电子物料PCBA组建几家电子产品制造商SMT贴片IPOC焊接测试装配插件包装29第五部分、 工具箱旧QC七工具新QC七工具高级分析工具30旧QC七工具1.特性要因图:寻找因果关系.2.柏拉图:找出“重要的少数”.3.层别法:按层分类,分别统计分析.4.查检表:调查记录数据用以分析.5.散布图:找出两者的关

21、系.6.直方图:了解数据分布与制程能力.7.管制图:了解制程变异.311. 特 性 要 因 图 :1.1 定义 对于结果与原因间或所期望之效果与对策间的关系,以箭头连结,详细分析原因或对策的一种图形称为特性要因图,鱼骨图或因果图. 它为1953年日本东京大学教授、品管权威学者石川馨博士所发明,又称“石川图”(Ishikawa chart).1.2 图形特性60小因子小小因子人机 材料 方法环境321.3 两类特性要因图:A.追求原因型:定位方式不合理折弯间隙变化影响大多次折弯累积偏差工程人员未切实验证模修人员维修方式不当品管人员未作CSI验证实配间隙小对变异要求苛刻产品产品产品锁扣不回弹33模

22、具定位不穩定模具设计不合理模具设备老化模具改善不及时设备維修不力模具保养不当品管人员检查不落实责任心不強模修人员技能不够教育训练不够产线未做好自主检查品质意识不够教育训练不够规格不完善钢材不良新机种承接不力治具不完善自主檢查未落實品管管理方法不当作业方法不当专案改善不力现场管理不严模具、设备人员其他方法为 何SWR那麼高?34B.追求对策型 : 提案8件改善系统 文件规格执行度94%所有产品导入SPC两个产品导入CCD应用QA Network干部学习FMEA开始研究冲件CSI改善品质记录稽核100%执证上岗他山之石检讨观摩兄弟单位5次教育训练140hr/人/年IPQC与FQC交叉担纲每日始业点

23、检推动模具稽查每日IPQC作业点检点检结果反馈随时问题反省模具问题反馈规格问题反馈来料问题反馈每周品質狀況匯整QIT活動10次以上協助生产品质教育训练品质检讨会推动成立QCC 18圈以上他山之石匯整完善相关品质系统开发导入品管新技术提升品管人员素质加强生产作业稽核品质情报及时反馈推动品质活动 达成年度工作目标 352、 柏 拉 圖 : 2.1 定义 根据所搜集之数据,按不良原因、不良状况、不良发生位置等不同区分标准,以寻求占最大比率之原因,状况或位置的一种图形. 1897年,意大利学者柏拉图分析社会经济结构,发现绝大多数财富掌握在极少数人手里,称为“柏拉法则”. 美国质量专家朱兰博士将其应用到

24、品管上,创出了“Vital Few, Trivial Many”(重要的少数,琐细的多数)的名词,称为“柏拉图原理”.根据所搜集之数据,按不良原因、不良状况、不良发生位置等不同区分标准,以寻求占最大比率之原因,状况或位置的一种图形.36注意事項:A.橫轴按项目別,依大小順序由高而低排列下來,“其他”項排 末位.B.次数少的项目太多时,可归纳成“其他”项.C.前23项累计影响度应在70%以上.D.纵轴除不良率外,也可表示其他項目.ABCDE不良率100%累计影响度 项目2.2 图形372.3 柏拉图的用途:1.作为降低不良的依据.2.决定改善的攻击目标.3.确认改善效果.4.用於发掘现场的重要问

25、题点.5.用於整理报告或记录.383. 层 别 法:3.1 定义 为区别各种不同原因对结果之影响,而以个别原因为主体分别作统计分析的方法,称为层别法.3.2 分类:A.时间的层别B.作业员的层别.C.机械、设备层别.D.作业条件的层别.E.原材料的层别.F.地区的层別等.39实例一 : 材料人员 美 国 台 湾 大 陆 周师傅 98% 95% 94% 李师傅 95% 96% 93% 刘师傅 94% 93% 92%结果显示,周师傅的方法配美国材料良品率最高,为98%.40实 例 二 :規格規格1規格規格2BABC規格規格3 某电子厂有批精密零件在下工程装配时发生困难,经直方图分析,超出规格甚多,

26、再将此100个数据,按A,B,C三种机种别加以层别,发现A机种的产品低于规格下限的很多,而C机种的产品超出规格上限的很多,B机种的产品完全在规格内.因此,只要针对A,C两机种著手改善即可.414.检查表 :4.1 定义 为了便于收集数据,使用简单记录填记并予以统计整理,以作进一步分析或作为核对,检查之用而设计的一种表格或图表.4.2 作法:1.明确目的.2.决定查检项目.3.决定检查方式(抽检、全检).4.决定查验基准、数量、时间、对象等.5.设计表格实施查验. 42记录用查检表: 主要功用在于根据收集之数据以调查不良项目、不 良主因、工程分布、缺点位置等情形.必要时,对收集的数据要予以层别.

27、ABNo.1No.2No.1No.2合 計作业者机械不良种类日期 尺寸疵点 材料 其他尺寸尺寸尺寸疵点 疵点 疵点 材料 材料 材料 其他其他其他月 日月 日实 例 1:43实 例 2 :設 備 每 日 檢 查 表各部位之清潔(含內輥輪)10放鬆手柄功能確認9手動送料是否正常8自動送料是否到位7光電感應系統是否正常6自動上料系統是否正常5電機,傳動鏈條聲音是否正常4氣缸及操作手柄是否正常3操作按鈕功能確認2各部位油量是否正常1987654321編號141011121315OK 劃“O”NG 劃“X”未作業劃“/”不需點檢項目劃“”點檢點檢人審 核工務稽查項目日期444.3 收集数据应注意的事项

28、 :A.收集的数据必须真实,不可作假或修正.B.收集的数据应能获得层别的情报.C.查检项目基准需一致.D.样本数需有代表性.E.明确测定、检查的方法.F.明确查验样本的收集方法、记录方式、符号代表意义.G.慎用他人提供的数据.455. 散 布 图 : 5.1 定义： 为研究两个变量间的相关性,而搜集成对二组数据(如温度与湿度或海拔高度与湿度等),在方格纸上以点来表示出二个特性值之间相關情形的图形,称之为“散布图”.5.2 关系的分類A.要因与特性的关系.B.特性与特性的关系.C.特性的两个要因间的关系.465.3 散布图的判读 :A.强正相关: X增大,Y也随之增大,称为强正相关.B.弱正相关

29、: X增大,Y也随之增大,但增大的幅度不显著.YXYX47C.强负相关: X增大时,Y反而减小,称为强负相关D.弱负相关: X增大时,Y反而减小,但幅度并不显著.YXYX48E.曲线相关: X开始增大时,Y也随之增大,但达到某一值后,当X增大时,Y却减小.F.无相关: X与Y之间毫无任何关系.YXYX496、 直 方 图 :6.1 直方图是将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等的区间作为横轴,并将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面积,用柱子排起来的图形.制作步骤:6.2 制作次数分配表: A.由全体数据中找到最大值与最小值.如:200个数据中之 170和124. B.求出全距(最大值与最

30、小值之差).全距=170-124=46 C.决定组数,一般为10组左右,不宜太少或太多. 参照下表进行分组:数据数组数50100610100250712250以上102050附表:137145142137.13216216613714515314812715513614415715013612613212714714415115013316214715015714515615215016715214214714213714814315213613416014214916714615716313916015314714814015215014215315214415814314815214715

31、3164126159154156147141170151141150151147152144147142142150150127162160142140143126152147149170124最大值最小值51D.决定组距: 组距=全距/组数E.决定各组之上下组界. 1.最小一组的下组界=最小值-测定值之最小位数1/2 2.最小一组的上组界=下组界+组距=123.5+4=127.5 依此类推.F.作次数分配表.(如附表)52组号 组 界组中点 划 记次 数 1123.5127.5125.5 10 2127.5131.5129.5 7 3131.5135.5133.5 11 4135.5139.

32、5137.5 17 5139.5143.5141.5 34 6143.5147.5145.5 37 7147.5151.5149.5 32 8151.5155.5153.5 23 9155.5159.5157.5 13 10159.5163.5161.5 10 11163.5167.5165.5 4 12167.5171.5169.5 2 合 计200附表:536.3 制作直方图:画出短形方块及规格的上限及下限.(如附表)125.5133.5141.5149.5157.5165.5129.5137.5145.5153.5161.5169.5次 数10203040Sl=130Su=190n=20

33、0 x=145.5s=9.76制品名:工程名:期 间:作成月日:作成者:546.4 直方图常见的形态:A.正常型:(如附图)B.锯齿型:(如附图) 产生原因: a . 分组过多 b.测量方法有问题或 读错测量数据55C.偏态型:(如附图) 数据的平均值位于中间值的左侧(或右侧),从左至右(或从右至左),数据分布的频数增加后突然减少,形状不对称 产生原因: 当下限(或上限)受到公差等因素限制时,由于心理因素,往往会出现这种形状56D.绝壁型:(如附图) 平均值远左离(或右离)直方图的中间值,频数自左至右减少(或增加),直方图不对称. 产生原因: 当工序能力不足,为找出符合要求的产品经过全数检查,

34、或过程中存在自动反馈调整时,常出现这种形状57E.双峰型:(如附图) 靠近直方图中间值的频数较少,两侧各有一个“峰”.产生原因: 当有两种不同的平均值相差大的分布混在一起时, 常出现这种形状58F.离岛型:(如附图) 在标准的直方图的一侧有一个“小岛”.产生原因: 出现这种情况是夹杂了其他分布的少量数据,比如工序异常、测量错误或混有另一分布的少量数据59G.高原型:(也叫平顶形,如附图)产生原因: 当几种平均值不同的分布混在一起,或过程中某种要素缓慢劣化时,常出现这种形状607、 管 制 图 :7.1 定义： 管制图,是一種以实际产品品质特性与根据過去经验所判明的制程能力的管制界限比較,而以时

35、间顺序用图形表示者.“品质管制始於管制图,终於管制图”. 时掌握异常波动,克服影响因素,维持制程稳定. 了解制程能力.(Cpk、Ca、Cp)C应客户的要求,提供给客户作为质量控制的依据.直方圖旋轉90管制圖+3r-3ruUCLCLLCL617.2 制程能力指數判定表:应采取紧急措施,改善品质并追究原因,必要時規格再作檢討.非常不足 Sl Su 0.67Cp 5产品有不良品产生,需作全数选别,制程有妥善管理及改善之必要.不足 Sl Su1.00Cp0.67 4使制程保持於管制狀態,否則產品隨時有發生不良品的危險,需注意.警告 Sl Su1.33Cp1.00 3理想状态,继续维持.合格 Sl SU

36、1.67Cp1.33 2制程能力太好,可酌情缩小规格,或考虑化管理与降低成本. 太佳 Sl SU Cp1.67 1 处 置制程能力判断 分布与规格之关系 CpNO.sssss627.3 管制图与常态分配: uk 在内之或然率在外之或然率 u1 68.26% 31.74% u2 95.45% 4.55% u3 99.73% 0.27%68.26%95.45%99.73%-3 -2 -1 +1 +2 +3 U3 之范围近似地可看作是所有数据分布范围近似程度为99.73%,因此通常以u3 作為管制上、下限,此即为肖華特博士所创的3 法.637.4 X-R Chart原理示意图:规格上限管制上限 規格

37、值(中心值)管制下限规格下限X1X2X3X4X2X1X3X4X1X2647.5 管制图依用途分: 7.5.1.管制用管制图:用於控制制程之品質,如有点子跑出界限时,立即采取如下措施. A.追查不正常原因. B.迅速消除此原因. C.研究采取防止此项原因重复发生的措施. 先有管制界限,后有数据.7.5.2.解析用管制图: A.決定方針用. B.制程解析用. C.制程能力研究用. D.制程管制之準備用. 先有数据,后才有管制界限.657.6. 判异 管制图上的点虽未超出管制界限,但点的出现有下列情况时,就判断有异常原因发生. (a)点在中心线的单侧连续出现7点以上时 (b)出现的点连续11点中有1

38、0点,14点中有12点,17点中13点,20点中16点出现在中心线的单侧时66 (d)出現的點,連續3點中有2點,7點中有3點,10點中有4點 出現在管制界限近旁(2線外)時 (C)七點連續上升或下降的傾向時67(e)出現的點,有周期性變動時6869(f) 3點中有2點在A區或A區以外者70(g) 5點中有4點在B區或B區以外者71(h) 有8點在中心線之兩側,但C區並無點子者72(i) 連續14點交互著一升一降者73(j) 連續15點在中心線上下兩側之C區者74(k) 有1點在A區以外者75新QC七工具1、头脑风暴法2、系统图3、过程决策程序图（PDPC）4、网络图5、矩阵图6、亲和图7、流

39、程图761.頭腦風暴法1.1 定义： 采用不拘形式的會議的方式,引導各與會人員圍繞某個中心,廣開言路,激發靈感,毫無顧忌,暢所欲言地發表獨立見解的一種創造性思維的方法. 又稱腦力激蕩法,暢談法,集思法.三個臭皮匠,頂過一個諸葛亮77 1.2. 用途 識別存在的問題并尋求解決的辦法; 識別潛在改進的機會; 產生和澄清大量觀點,問題或議題. 做因果圖,樹圖,親和圖時,大多采用該方法.78 1.3.應用步驟: 1.3.1.準備階段: 確定頭腦風暴的組織者,明確闡述會議目的.通過“眉頭一皺,計上心來”,達到“知無不言”. 1.3.2.引發和產生創造思維階段: 熟悉并重溫頭腦風暴法的意義,精神,實質和做

40、法.這時應注意: 各與會者平等,無上下級之分; 各成員充分發表; 可相互補充,但不得評論更不能批駁別人. 1.3.3.整理階段: 將各人的意見重述一次并完整記錄下來; 刪去重復的,無關的觀點; 對各種見解進行評價,論証; 集思廣益,按問題進行歸納. 792.系統圖 2.1.概念: 將要實現的目的與需要采取的措施或手段,系統地展開,并繪製成圖,以明確問題的重點,尋求最佳措施或手段. 2.2.分類: 2.2.1按其目的不同分為構成因素展開型,措施展開型. 2.2.2按其展開方式不同分為單側展開型(從左到右),寶塔型(從上到下).目的手段目的手段目的手段第一級第二級第三級80 2.3.用途: 設計,

41、品質保証計畫的展開; 目標,方針,實施事項的展開; 明確部門職能,管理職能;(如:組織架構) 對解決品質,成本,交期等問題的創意進行展開.2.4.一般步驟: 2.4.1確定具體的目的或目標; 2.4.2提出手段和措施; 2.4.3進行評價; 2.4.4繪製手段/措施卡片; 2.4.5形成目標手段的系統展開圖; 2.4.6確認目標能否充分地實現; 2.4.7製定實施計畫.813.過程決策程序圖(PDPC) 3.1.概念: 為完成某個任務或到達某個目標,在製定行動計畫或進行方案設計時,充分預測可能出現的障礙和結果,并相應提出多種應變計畫的方法.A0A1A2A3C1APB1B2C2C3D1D2BQC

42、RDSZ82 3.2.PDPC的特征: 3.2.1從全局,整體掌握系統的狀態; 3.2.2可按時間的先後順序掌握系統的進展; 3.2.3能列出并跟蹤“非理想狀態”; 3.2.4計畫措施可被不斷補充,修訂.凡事預則立,不預則廢.833.3.PDPC的步驟: A 盡可能廣泛召集所有相關人員參與; B 從自由討論提出達到理想狀態的手段和措施; C 針對提出的手段和措施列舉出預測的結果; D 根據預測的結果明確首先應該做什么,并用箭頭連接. E 決定各措施實施的先後順序,并檢討一條線路對其他線路的影響; F 落實實施負責人及實施期限; G 不斷修訂PDPC圖.3.4用途: A 製定方針目標管理,科研項

43、目的實施計畫; B 對整個系統的重大事故進行預測; C 製定控制工序的措施; D 製定雙邊或多邊談判方案.844.網絡圖 4.1.概念: 把推進計畫所必須的各項工作,按其時間順序和從屬關系,安排和編製最佳日程計畫,有效實施進度管理的方法,其工具為箭條圖(又稱矢線圖) 由甘特圖(Gantt Chart),計畫評審法(PERT),關鍵路線法(CPM)發展而成.箭條圖是PERT和CPM的結合.851234567ABCD4.2 甘特圖順位作業864.3 箭條圖874.2.箭條圖的繪製規則: 4.2.1.每一作業有自己的節點編號,由小到大,不得重復; 4.2.2.不能出現閉環; 4.2.3.兩節點間只能

44、有一個箭條; 4.2.4.整圖只能有一個起點,一個終點; 4.2.5.不能出現缺口.4.3.箭條圖的計算: 4.3.1.關鍵工序:總時差為零,即無富余時間的工序; 4.3.2.關鍵路線:路徑最長的路線,關鍵工序連接起來的路線; 4.3.3.時差:完成工序的時間有富余,有機動的時間;有時差的工序是非關鍵工序; 88關鍵工序: 2,3,5,6.關鍵路線: 1 2 3 5 6. 89 4.4.網絡計畫的優化: 利用時差,不斷改進網絡計畫,達到工期最短,資源利用最有效,費用最小的目的. 4.5.網絡圖的作用: 4.5.1製定詳細的計畫; 4.5.2通過計畫階段的仔細推敲,保証計畫的嚴密性. 4.5.3

45、計畫實施後,針對實際情況適當調整工作; 4.5.4具體而迅速的了解某項工作延期對總體的影響,及時采取措施.計畫規模越大,作用越明顯.905.矩陣圖 5.1.概念: 利用多維思考去逐步明確問題的方法. 從問題的各種關系中找出成對要素,用矩陣的形式排列,用不同的符號標示出不同強弱的相互關系,從中確定關鍵點. 尋求解決手段時,如目的能展開為一元性手段時,采用系統圖較好;如有兩重以上的目的時,其展開用矩陣圖較好.91魚骨圖,系統圖,矩陣圖,柏拉圖的結合使用.925.2.類型(L型,T型,Y型,X型):L型Y型T型X型935.3.矩陣圖的用途:5.3.1確定系統產品開發,改進的著眼點; 5.3.2質量機

46、能展開(QFD);5.3.3系統核實質量與作業乃至管理活動的關系便於全面管理; 5.3.4發現製程不良的原因;5.3.5了解市場與產品的關聯性分析,製定市場發展戰略;5.3.6明確一系列項目與相關技術之間的關系; 5.3.7探討現有材料,元器件,技術的應用新領域;5.3.8驗証品質改進的效果.946.親和圖 6.1.概念: 針對某一問題,充分收集各種經驗知識,想法,意見等語言文字資料,通過匯總,并按其相互親和性歸納整理,使問題明確起來,求得統一認識和協調工作,利於問題解決.又稱KJ法,或A型圖解法.95 6.2 親和圖適於需要時間,慢慢解決,不容易解決而又非解決不可的問題.必須要解決的問題有充

47、分的時間去查明真相的問題不容易解決的問題很多人進行策畫,得到共識由一個人使用A型圖解決問題簡單的問題需要快速解決的問題這樣的問題一般不用親和圖去解決.96 6.2.用途: 6.2.1認識事物; 6.2.2打破現狀,提出新的方針; 6.2.3促進協調,統一思想; 6.2.4貫徹方針.97 6.3.繪製步驟: 6.3.1確定課題; 6.3.2收集語言資料(事實資料,意見資料,設想資料); 直接觀察法; 文獻調查和面談; 頭腦風暴法. 6.3.3將語言資料製成卡片; 6.3.4整理綜合卡片. 6.3.5製圖.98 7.1.概念: 將一個過程(如工藝過程,檢驗過程,質量改進過程)的步驟,用圖的形式表示

48、出來的一種圖示技術. 可以用來描述現有的過程,也可用來設計一個新的過程.7.流程圖99 流程圖由一系列容易識別的標志構成. 一般有以下標志: 開始和結束活動說明過程的流向決策1007.2.實例: 複印文件的流程圖開始接受文件輸入複印份數開始重新開始糾正錯誤整理結束機器是否正常運行裝訂文件是否裝訂是否是否101高级分析工具1、顾客满意度的Kano模型2、测量系统分析2、试验设计3、田口试验设计4、假设检验5、方差分析6、区间估计7、回归分析8、质量功能展开9、潜在的失效模式级后果分析10、防错法1021、顾客满意度的狩野（Kano）模型： 日本质量专家Kano（狩野）把质量依照顾客的感受及满足要

49、求的程度分成三种质量：理所当然质量、一元质量和魅力质量。1.1 A 理所当然质量当其特性不充足（不满足顾客要求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客要求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。 1.2 B 一元质量 当其特性不充足时，顾客不满意，充足时，顾客就满意。越不充足，越不满意，越充足越满意。 1.3 C力质量 当其特性不充足时，无关紧要顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。 103顾客满意程度质量特性（不满意）（满意）（不充足）（充足）魅力质量:C一元质量:B理所当然质量:A不充足：很不满充足：最多满意与满意度成正比例竞争元素；不充足：无所谓充足：很满意狩野（Kano）模型

50、：1042、测量系统分析（MSA）：2.1 测量系统： 用来对被测特性赋值的操作、程序、量具、设备、软件及操作人员的集合 2.2 MSA基础术语解释2.2.1 偏移偏移基准值观测平均值1052.2.2 重复性：一个评价人采用一种测量仪器多次测量同一零件的同一特性时得到的测量值的变差2.2.3 再现性：不同评价人采用一种测量仪器测量同一零件的同一特性时测量平均值的变差 重复性评价人A评价人B评价人C再现性1062.2.4 稳定性：测量系统在某持续时间内测量同一基准或零件的单一特性时获得的测量值总变差 2.2.5 线形：量具在预期的工作量程内，偏倚值的差值 稳定性观测平均值基准值有偏移无偏移107

51、2.2.6 精密度、正确度、准确度的概念 精密度:在相同的条件下进行多次计量时，所得结果的一致程度(反映随机误差的大小)正确度:计量结果与真值的接近程度(反映系统误差的大小)。准确度(精确度):计量结果的一致性及与真值的接近程度，是精密度和正确度的综合反映。 100.5150.599.514990.5137.187.5132.1b)c)d)a)1082.3 MSA的操作流程2.3.1 计划将要使用的方法 2.3.2 确定评价人、样品数量及重复读数次数 2.3.3 选择评价人 2.3.4 选择样品零件 2.3.5 量具的选择 2.3.6 测量方法的确定 2.4 测量结果评价：Gage R&R：测

52、试系统给工程的变化值造成多少影响 ； Gage R&R Study的参数：%Study Var:表示能区分部品与部品间的差异点的检测系统的能力（Gage R&R)(工程管理中要求20%以下)%Tolerance:表示部品在已定公差基准内,区分接受可否的检测系统的能力(判断总体 Gage R&R的合格与不合格) 1093、试验设计3.1 定义： 一种研究与处理多因素试验的科学方法，6Sigma方法是研究作用因素（X）与关键质量CTQ（Y）之间关系的方法论。3.2 试验设计的要素： 正交试验表的符号表示为：Ln（ji）其中： L为正交试验表的代号；n为正交表的试验次数；j为正交试验的水平数；i为正

53、交试验的因素数；N= ji为全因子试验次数（即全部的因素和水平的组合）。110NODOE要素例子1输出变量（指标）粘接强度2试验因素A.粘接时间 B.粘接温度 C.UV胶牌号3水平因素 水平（共3个）粘接时间 5s 8s 10s4交互作用：因子间相互影响的程度，有些试验中需要评估如粘接温度时间：粘接时间的最佳值依赖于粘接温度的设置5试验次数（Runs）RunsABCDY1-1-1-1-12-1-1113-11-11汇总表：1114、田口试验设计4.1 定义： 一种分部设计法，田口试验表只需全因子设计组合的一部分，因而可以用较少的组合评估较多的试验因素。如L9（33）设计只需9次，而全因素设计需

54、33 3=27次。4.2 田口方法降低输出变量变差的策略有两个：（1）通过稳健性设计来尽量提高S/N比，降低输出变量对噪声因素的敏感度；（2）通过增加一个信号因素来优化输出与信号因素的关系，从而使输出变量对输入信号因素最敏感而对噪声因素敏感度最小。1125、假设检验：5.1 定义： 假设检验是指对总体参数分布做某种假设，再根据抽取的样本观测值，运用统计方法检验这种假设是否正确，从而决定接受假设或拒绝假设的方法。5.2 确定适当的统计假设。根据数据分布类型和需要比较的参数，有不同类型的假设检验法供选择，常用假设检验类别如下 ：假设检验类别用途Z检验t检验比较总体均值F检验同时比较两个总体方差Ba

55、rlett检验同时比较多个方差，假定总体数据为正态分布Levene检验同时比较多个方差，假定总体为非正态分布比例检验比较总体的比例1135.3 两类错误： 类错误和类错误。进行假设检验时，伴随着检验结论，存在两类可能的错误风险，分别为类错误和类错误，表示如下表： 接受H0不接受H0H0正确正确的决定类错误H1正确类错误正确的决定（1） 风险： 风险和风险出现类错误的最大风险，又叫类错误概率，常称为厂家风险。风险一般取值为：=0.05；（2） 风险：出现类错误的最大风险，又叫类错误概率，常称为消费者风险。风险一般取值为10%20%。1146、方差分析6.1 定义： 一种用来确定因变量Y与单个或多

56、个自变量x之间统计显着性的方法，它可以根据其来源将一组数据的变差分解到不同的变差来源中，从而发现变差的重要程度，即变差是由偶然原因引起的还是特殊原因引起的，我们根据方差分析结果可很容易地筛选出关键的少数x。6.2 方差分析的种类6.2.1 单因素方差分析：适用于单因素有两个以上水平时，确定因素的各水平对因变量Y的变差的影响。6.2.2 双因素方差分析：适用于两个因素和两个以上水平时确定每个因素对因变量Y的变差的影响。6.2.3 多因素方差分析：分平衡数据和非平衡数据两种。 A、平衡方差分析：适用于多个因素，每个因素有两个以上水平，各因素水平数相同时确定每个因素对因变量Y的变差的影响； B、非平

57、衡方差分析：适用于多个因素，每个因素有两个以上水平，但各因素水平数不同时确定每个因素对因变量Y的变差的影响。1157、区间估计 在已知样本状况时，估计总体值的可能区间的方法。将置信区间用图示如下（以单个平均值的置信区间为例）：1置信区间下限值置信区间上限值1168、回归分析8.1 定义： 一种常用的揭示变量之间相互关系的分析方法，我们知道产品、过程、服务等质量存在波动性和规律性，质量管理就是要揭示质量随时过程变量变化的规律，发现最关键的少数变量并加以改善和控制，使过程保持在相对稳定的高水平上。 6Sigma管理法正是一种基于数据，以客户要求为驱动的质量管理系统，所以利用相关、回归等分析方法寻找

58、影响质量的关键因素是6Sigma突破策略中分析阶段的主要任务。8.2 散布图形状与相关系数的对应关系 散布图可直观观察两变量间的相互关系，但无法量化；相关系数r可以精确量化x 和y的相关关系。如果将两者对应起来，即可以通过散布图获取更多的较为准确的信息。下面是几种常见散布图和对应的相关系数。117r=1完全正相关r=-1完全负相关r=0非线性相关r0不相关强正相关r=0.80r=-0.80强负相关r=0.50弱正相关r=-0.50弱负相关1189、质量功能展开（QFD）9.1定义： 质量功能展开过程是通过一系列图表和矩阵来完成的。这些矩阵和图表很像一系列房屋，所以称其为质量屋。9.2 质量功能展开的四个阶段 根据下道工序就是上道工序的“顾客”的原理，从产品设计到生产的各个阶段均可建立质量屋，且各阶段质量屋内容上有内在联系：上阶段质量屋天花板的主要项目将转换为下阶段质量屋的左墙，质量功能展开的四个阶段质量屋如下：技术需求客户要求产品规划矩阵零件特征工艺特征质量