管理学原理第10章课件

1、1一头狮子率领的一群绵羊可以打败一只绵羊率领的一群狮子。-阿拉伯言语一个首席执行官的任务，就是一只手抓一把种子，另一只手拿一杯水和化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长，让你周围的人不断成长、发展，不断地创新，而不是控制你身边的人。-杰克韦尔奇2第10章管理与领导领导本质领导理论领导方式与领导艺术310.1 领导本质 案例导读 领导的内涵 领导的实质与作用 领导的工作与内容 领导与管理的区别与联系 领导与权利4案例导读 “年轻人进入职场，都希望先拿高薪，再认真工作，心里想的是我工资待遇不够，凭什么努力工作。但实际上最后真正在职场取胜的，是那些不计较个人得失辛勤工作，持续不懈努力的人。” 俞敏洪告诉

2、刚入职场的年轻人，不要太计较一开始的薪酬，因为老板和员工的思维有差异，员工希望先得到报酬再工作，老板却喜欢那些先拼命工作不计报酬的人，然后就会重用这样的人。 俞敏洪认为，刚入职场的年轻人应该关注的是你跟的老板是不是公平、重视人才。“你再努力，创造再多的成就，还是不被公平对待，还是得不到承认，就只有一个办法，就是炒老板的鱿鱼。遇到这样的老板，不尊重人才，跟了会一起倒霉的。”思考：你认同俞敏洪的观点吗？为什么？案例：俞敏洪：跟一个怎样的领导才不会倒霉5领导的内涵（一）国外学者对领导的定义（二）本书对领导的定义 领导：是指领导者为实现组织和群体目标，运用权利指挥、带领、激励和影响下属行为的方式或过程

3、。6领导的实质与作用 领导的实质就是追随关系，就是领导者通过影响被领导者，使其能自觉、自愿地把自己的能力贡献给组织，促使组织目标更有效地实现。（一）领导的实质7指挥协调激励纠正偏差（二）领导的作用8时间效能决策效能用人效能整体贡献效能专责效能4. 领导者履行职责、管理问题的效率5. 成果和代价的关系（耗费）的关系1. 时间的有效利用程度2. 决策的有效率3. 用人的成功率来表示领导的工作与内容（一）领导工作及效能决策效能用人效能整体贡献效能专责效能91、先行：领导鼓舞引导群体，自己得先行。2、沟通：领导需要认真倾听和正确表达。3、指导：领导者应符合完整、清晰和可执行三个基本条件。4、浇灌：领导

4、者创造出使下属自动合作的情感反应。5、奖罚：包括惩罚和奖励。（二）领导内容101、行为主体的共同性，永远都不可能将领导与管理分开。2、行为方式看，两者是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。3、权利的构成看，两者都与组织层级的岗位设置有关，领导是整个管理中的一种职能。领导与管理的区别与联系（一）领导与管理的联系11（二）领导与管理的区别1、本质与权利来源不同2、两者的职能和目标不同3、作用对象的角度不同4、工作手段不同5、生产方式不同12权力是一种影响力，在组织中就是指排除各种障碍、完成任务达到目标的能力，即影响他人行为并要求他们以特定方式活动的力量。权力定义包括三个方面的

5、内容：领导与权力（一）权力的内涵030201权力是依赖的函数。假定人们对自己的行为有一定的自主权。权力是潜在的，无须借助其他来证明有效性。1、权力的定义与内容2、权力的基础13非职位权力职位权力强制权奖赏权法定权信息权专家权感召权权力的来源 1、 目前对于权力来源的解释主要是根据JRP弗兰奇和B瑞文在社会基础权力中提出来的。（二）权力的来源14传统权力魅力权力法定权力 2、 被称为“组织理论之父”的韦伯提出，人类社会存在三种为社会所接受的权力。15（三）权力与领导的关系首先，领导过程中影响他人的基础是权力，任何领 导者的影响力都是依赖于正式权力或非正式权力来实现的；其次，组织中权力的配置决定了

6、领导工作的方式；再次，正确地对待权力是领导工作成功的保证。16（四）正确对待权力1、慎用权力2、客观公正用权3、例外处理1710.2 领导理论 早期的领导理论 领导的权变理论 当代领导理论18进取心领导愿望诚实与正直自信智慧（一）领导特质理论早期的领导理论业务知识19（二）领导行为理论 行为理论的研究主要把注意力集中在领导行为的两个方面：领导职能和领导风格。 四十年代末期，俄亥俄州立大学的弗莱西曼（E. A. Fleishman）及其同事的研究将领导方式概括为两个维度,即领导方式的关怀维度（Consideration）和定规维度（Initiation of Structure）。 a.关怀维度

7、代表领导者信任和尊重下属的观念程度。 b.定规维度代表领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向程度。 c.四种基本的领导方式：高关怀高定规、高关怀低定规、低关怀高定规、低关怀低定规。 1、俄亥俄州立大学的研究202、密歇根大学的研究 1947年李克特（Rensis Likert）及其同事试图比较群体效率如何随领导者的行为变化而变化。a.工作导向型领导行为：这种领导方式关心工作的过程和结果，并用密切监督和施加压力的办法来获得良好绩效、满意的工作期限和结果评估。群体任务的完成情况是领导行为的中心。b.员工导向型领导行为：这种领导方式表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关

8、的人文因素，即重视人际关系。员工的需要、晋级和职业生涯的发展是领导者首要考虑的问题。c.员工导向型领导行为与高的群体生产率和高满意度相关，而生产导向型领导行为反之。213、管理方格理论 美国得克萨斯大学的布莱克（Blake）和穆顿（Mouton）提出了关于培养领导方式的管理方格理论。这一研究充分概括了前述两项研究关于员工导向和生产导向维度，将领导者按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值，然后把分值标注在两个维度的坐标界面上，并划分成9个等级，从而生成81种不同的领导类型。229.11.15.59.91.9对人的关心对生产的关心低低高高图

9、10-1：管理方格图23a. 1.1型领导方式：表示领导者付出最小的努力完成工作。亦称贫乏型管理。b. 1.9型领导方式：特别关心员工，持这种方式的领导者认为，只要员工精神愉快，生产自然会好。这种管理的结果可能很脆弱，一旦和谐的人际关系受到破坏，生产业绩会随之下降。亦称乡村俱乐部型管理。 c. 9.1型领导方式：只注重任务的完成，是一种专权式的领导，下属只能奉命行事，可能会失去创造性或进取精神。亦称任务型管理。d. 5.5型领导方式：既不过分重视人的因素，也不过于重视任务因素，努力保持和谐与妥协。亦称中庸之道型管理。 e. 9.9型领导方式：表示领导者通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与

10、士气。亦称团队或民主型管理。24（三）领导风格分类专权式放任式民主式1、勒温的三种领导方式 工作效率最低，只能达到组织成员社交的目的，但玩不成工作目标。 虽然通过严格的管理可以达到既定的任务目标，但组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落。 工作效率最高，不但能够完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽、工作积极主动、富有创造力。25 领导者非常专制，决策权限于高层，对下属很少信任，激励只要采取惩罚的方法，沟通方式自上而下。专制权威式开明权威式协商式群体参与式 领导者对下属在一切事务上都抱有充分的信心与责任，积极采纳意见，更多地从事上下级之间以及同级之间的沟通。 领导者对下属有一定的信任和信心，采

11、取奖赏和惩罚并用的激励方式，有一定程度的自下而上的沟通。 领导者对下属抱有相当大但并不完全的信任，主要采取奖赏的方式进行激励，沟通方式是上下双向的。2、利克特的四种领导方式26权变理论认为不存在一种“普遍适用”的领导方式，领导的行为若想有效，就必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。 领导方式S= f （领导者L追随者F环境E）权变理论主要包括： 菲德勒模型 情境理论 路径-目标理论 领导者-参与模型领导的权变理论27 可以用公式来表示这一观点：s = f（L，F，E） s代表领导方式，L代表领导者的特征，F代表 追随者的特征，E代表环境,即领导方式是领导者 特征、追随者特征和环境的函数。

12、领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值 观和工作经历。 追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、 价值观等。 环境主要是指工作特征、组织特征、社会状况、 文化影响、心理因素等。28(一)菲德勒模型 菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。八种环境状况对应的领导方式任务型关系型任务型有效的领导方式任务导向型关系导向型不利中间状态有利情境特征87654321情境类型弱强弱强弱强弱强职位权力不明确明确不明确明确任务结构坏好上下级关系图10-2：菲德勒模型291.确定领导者风格2.确定情境 三种权变因素：职位权力的大小；任务结构是否明确

13、；上下级关系（下属乐于追随的程度）。 3.领导者与情境的匹配 一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Least preferred coworker questionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）4.菲德勒的模型的发展30 根据菲德勒的研究认为：低LPC型领导比较注重任务的完成，如果环境较差,他将首先保证完成任务,环境改善后，任务能够较好

14、地完成，这时其目标将是搞好人际关系。高LPC型领导正好相反。低LPC型领导高LPC型领导领导低目标领导高目标工作工作环境较好环境较差人际关系人际关系31（二）情境理论 美国管理学家保罗何塞（Paul Hershey）和肯尼斯布兰查德（Kenneth Blanchard）研究认为，考虑领导情景因素时，还应该补充另外一种因素：下属成熟度（Maturity）即领导行为在确定是任务绩效还是维持行为更重要之前应当充分依据下属的成熟度水平来选择正确的领导方式，以此发展了领导方式生命周期理论。32 成熟度是个体对自己的直接行为负责任的能 力和意愿。包括工作成熟度（Job Maturity） 和心理成熟度（P

15、sychological Maturity）。 工作成熟度是下属完成任务时具有的相关技 能和技术知识水平。 心理成熟度是下属的自信心和自尊心。33四种成熟程度不成熟(M1):下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望,既不能胜任又缺乏自信.初步成熟(M2):下属愿意承担任务,但缺乏足够的能力,有积极性但缺乏技能.比较成熟(M3):下属有完成任务的能力,但没有足够的动机和愿望.成熟(M4):下属有能力而且愿意完成任务.34任务行为低高低高关系行为M1M2M3M4低中高下属成熟度成熟不成熟指导S1授权S4参与S3推销S2高任务高关系低任务高关系低任务低关系高任务低关系图10-3：领导生命周期曲线35 a.

16、两种领导维度和四种领导方式 指导型（telling）领导； 推销型（selling）领导； 参与型（participating）领导； 授权型（delegating）领导。 b.四种成熟度 领导方式依赖于下属的成熟度 M1（低）M4（高）。36四种领导方式命令式（低关系高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。说服式（高关系高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。参与式（高关系低任务）：领导者与下属共同参与决策，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。授权式（低关系低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务37 由罗伯特豪斯（Robert

17、J. House）发展的一 种权变理论。该理论认为：领导者的工作是帮助下 属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以 确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。 “目标路径”的概念来自于这样的观念： 有效领导者能够明确指明实现工作目标的方式来帮 助下属，并为其清除各种障碍和危险，从而使下属 的相关工作容易进行。 领导者行为的激励作用表现在： a.使下属的需要得到满足取决于有效的工作绩效； b.提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。（三）路径目标理论38图10-4：路径目标理论模型环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群体效果绩效满意 领导者行为指导型支持型参与型成就导向型下属的权变因素控

18、制点经验直觉能力39指 导 型支 持 型参 与 型成就导向型下属的特点环 境 因 素工 作 绩 效工作满足度领导者行为情 景 变 量最 终 目 标取决于导致40a.四种领导者行为 指示型领导方式：明确任务并给予具体指导， 类同于定规维度； 支持型领导方式：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度； 参与型领导方式：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参 与决策； 成就导向型领导方式：设定有挑战性的目标， 并期望下属发挥最佳水平。 豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。41b.两类情景变量 环境因素：任务结构、正式权力系统和工作 群体 下属的个人特点：控制点、经验和

19、知觉能力 控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认 识程度。分为内向控制点和外向控制点 内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导 未来而非环境控制未来的观念 外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归 于环境影响的观念。42当代领导理论43趣味阅读 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标着：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？这人拿不定主意。突然他发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉

20、为老板。 44故事启示 真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂沟通协调、指挥引导、放权、激励等，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，认为什么人都不如自己，最后只能做最好的公关人员、销售代表，成不了优秀的领导人。45魅力型领导理论变革型领导理论团队领导理论认知资源理论M1M2M4M346林肯里根史蒂夫 乔布斯马丁 路德 金（一）魅力型领导理论47魅力型领导的作用逻辑 形成与生俱来后天塑造首先，开发个体魅力光环；其次，与他人建立联系，激发他人跟随自己；最后，调动跟随者的情绪，激发他们的潜能。影响下属愿景愿景陈述传达高绩效期望价值观系

21、统、树立榜样情景的重要性任务中的观念成分环境组织中的层次个人性格48 全范围领导模型放任型例外管理权变式奖励个性化关怀智慧刺激领袖魅力感染力无效被动主动有效变革型交易型（二）变革型领导理论变革型领导理论伯恩斯的变革型领导理论巴斯的变革型领导理论4950鼓励下属创新、提高创造性追求远大目标愿景让下属产生承诺，增加对领导信任感变革型领导的作用逻辑511、团队领导者是对外联络官4、团队领导者是教练3、团队领导者是冲突管理者2、团队领导者是困难处理专家（三）团队领导理论 团队领导理论关注两个方面：对团队外部事物的管理和对团队进程的推动。由这两个方面可以分解为四种具体的领导角色。52 认知资源理论运用情

22、境变量，对领导者认知资源和领导效能的关系作了积极探索。该理论认为，认知理论包括智力、经验和技能。（四）认知资源理论5310.3 领导方式和领导艺术领导的风格类型 领导艺术54（一）按权力运用方式划分1、集权式领导者2、民主式领导者（二）按创新方式划分1、魅力型领导者2、变革型领导者（三）按思维方式划分1、事务型领导者2、战略型领导者领导的风格类型55领导艺术领导艺术，是指领导者运用管理理论解决实际领导问题的技能，即领导者履行领导职能时在方式上、方法上所表现出来的具有创新性和有效性的技能和技巧。领导艺术的特征：创造性、应变性、综合性以及科学和经验的统一。（一）领导艺术的含义与特征561、愿景高于管控2、信念大于指标3、人才贵于战略4、团队重于人才5、授权强于命令6、平等优于权威7、平衡胜于魄力8、理智压倒激情9、真诚取代体面（二）领导艺术理念57（三）主要的领导艺术用权的艺术用人的艺术时间管理的艺术协调人际关系的艺术激励的艺术58通过学