经济与社会发展研究院,东北财经大学发展研究

1、 经济与社会发展研究院东北财经大学发展研究参考高层经理是公司管理组织的一个重要部分，无论组织形态和组织过程怎样变化，它都是整个组织的领导层、决策层。在以往组织改革的理论和实践中，注意力主要集中在管理组织的中层和下层部位，而对高层决策组织本身缺乏充分的再思考和改造。我们知道企业的业务流程可以再造，作业的组织可以重整，那么企业高层决策组织是否也可以重新构建呢？回答应该是肯定的。一、传统决策组织的结构高层支薪经理构成公司的领导主体。高层经理，非仅指个别高层经理人员，而且指位居公司最高阶层的经理集合。一般情况下，公司较大的事项，要由高层经理们一起商议和讨论（正式或非正式），做出集体决定，然后分工负责，

2、因而高层经理是一个领导团体。高层经理的正式组织，在不同的国家，其组织名称有所不同。如：在美国的公司中，一般叫做以总经理（或总裁）为首的“执行委员会”或“最高经营委员会”（若董事长行使总经理或总裁职权，则以董事长为首）；在日本的公司中，这种组织被称为“常务会”（包括董事长）；在中国的公司中，叫做“管理委员会”或“决策委员会”。企业决策组织一般是由若干高层经理人员构成的。这些人员一般而论，作者简介：邱国栋（1960- ），男，山东潍坊人，教授，博士生导师，现任东北财经大学旅游与酒店管理学院副院长，主要研究方向为企业管理。2都是公司内部德才兼备的优秀人才。但是，人与人之间在年龄、知识、专业、智能、性

3、格、气质、作风等方面往往存在很大差异，各有所长，各有所短。传统决策组织设计的原则是互补的组织构建原则，即将各有所长的成员进行年龄、知识、职能等方面进行互补，以实现整体的最佳效能。企业决策组织一般在四个方面进行互补：(1)年龄结构。年龄与人的知识、经验之间存在着复杂的关系。一般来说，随着年龄的增长，经验越丰富，知识积累越多，理解能力越强。但年龄过大，又有记忆力减退，对新事物反应迟缓，对新知识接受较慢和精力不足等弱点。因而，决策组织一般都是比例适当的老中青年龄结构，以发挥各自的长处。(2)知识结构。知识结构包括一般知识和专业知识两种。领导层需要的知识结构主要包括三个部分；经营管理知识、工程技术知识

4、、组织行为知识。但对于单个领导成员来说，一般都是单方面突出，全面优秀的很少，因而领导组织的设计就必须要求成员之间知识互补。(3)智能结构。智能结构包括人的逻辑思维能力、想象能力、创新能力、反应能力、表达能力、外交能力、协调能力，等等。不同的人，具有的能力优势可能不同，有的人善于发现问题，分析问题，比常人超前，善于策划与构想，可称之为“思想家”。有的人善于根据任务和要求协调和指挥各方面力量去有效地完成任务，可称之为“组织家”。有的人实施能力和操作能力强，属于再现型，可称之为“实干家”。(4)气质结构。气质是人的精神系统特点，它包括一个人的性格、风度、毅力、魄力等。尽管都是优秀人才但也会秉性各异，

5、这就必然要求在领导层建立或形成互补的气质结构。比如，有人是外向型性格，说话直爽，办事果断；有人雷厉风行，大刀阔斧；有人精雕细刻，有条不紊；有人对新事物反应敏感；有人处理问题老练持重。按传统观点，决策组织在各种“结构”上要达到相互补充和合理组合，即是一个多维、多要素的综合体。3二、传统决策组织的弊端传统的决策组织设计强调“互补原则”，按这一原则建立的决策组织结构，似乎“完美无缺”，整体优化。而实际上，由于这种互补性设计，是以组织或团体为单位的，而不是以个体或成员为单位的，其“完美无缺”并不一定是组织效能最佳。互补式决策组织中影响决策效果的主要因素是企业决策层中的职位结构和专业结构。企业领导层的每

6、个成员都有行政或专业职务，因而在领导层存在一个职位结构。无论怎样的职位结构，领导岗位之间都存在着纵向的隶属关系和横向的分工关系。这就是说，在一定的职位结构中，决策组织内的不同成员，其地位有可能不同，对决策的影响作用可能不同。如果有权威的领导人思想保守，而权威较弱的领导人思想开化，那么后者创新将要受到一定程度的限制；如果上级善于构想或策划和下级善于实干或组织，这样的组合就会比上级善于实干或组织和下级善于构想或策划更益于实现创新和探索；因为在后一种情况下，多出一个经上级认可或批准的过程，在此过程中存在更改或被否定的可能性（在交组织讨论之前）。所以，在决策组织中，某种结构（如知识结构、智能结构等）会

7、受到一定职位结构的限制，从而不易于产生组织效能。在我国大中企业中，领导层的分工主管特点比较明显。领导岗位是按专业化要求设置的，在任用的条件上强调专业性素质，在任职期基本上限于专业化工作范围内。领导层中的副职，基本上都是从事分管工作的，由正职负责分工。对非领导层（中下层）来说，这种分管就是主管，分管某一方面工作的副总被称为主管经理（在非公司制企业中，分管某一方面工作的副厂长被称为主管厂长）。因此，不同的副职领导成员位居不同的专业性职权“命令链”之首。比如主管财务的副总、主管营销的副总、主管某4种产品生产的副总和主管R&D 的副总等。由于长期分工固定，使每个领导人员只通晓本职工作，从而产生对领导人

8、员岗位互换的经验成本限制，因此在分工协作和专业化效果的观念占主导地位的情况下，领导人员岗位互换存在着人为的“移动障碍”。因高层分工任职的固定，久而久之，在领导层中，也就存在着相对固定的专业结构（不同的领导人员在不同的方面有专长）。这个专业结构，尽管能充分体现领导层构成的合理互补性，但在团体决策方面，易产生不良后果。团体决策与个体决策相比，其特点是：前者具有权威性（或合法性），责任分摊（或模糊）和使决策正确的保证系数大（平均优于一般的个体决策）。但是，体现“互补原则”或“分工原则”的专业结构，却往往只能使决策有权威性和分摊责任，而不能保证决策的正确性，从而不能发挥决策组织的最佳效能。一种专业性很

9、强的议案，在团体决策时，与此案不直接相关的人员，可能会处于非理性状态，即由于专业性障碍和经验性障碍，在其大脑中对方案正确与否缺乏明确的理性认识和判断。在这种情况下，就会出现“团体沉思”（group thinking）和“团体偏移”(group shift)等现象。在领导层就某一问题或事宜的提议发表意见时，由于专业性或经验性障碍，有时会出现长时期处于集体沉默状态，或一部分人不能发表见解，但最终仍会一致通过。在不确知正确与否的情况下，可以表示不同意，但因为团体成员感受到团体规范要求共识的压力，不愿明确表达不同见解，或出于对议案主张者的信任而表示同意。在这种情况下，议案的通过只是形式上的集体决策，而

10、实际上是少数人或一部分人的意志。另一部分存在障碍的成员，对决策没有发挥他们应有的作用。因此，与个体决策相比，这种团体决策的优势相对减弱。在这样的团体决策活动中，个体的心智效率、客观思辨及道德判断力都受到影响而下降。当集体决策方案实施后，被证明是不合理的、失败的决策，参与集体决策的成员，自然要“归罪于外”。5“团体沉思”常常导致“团体偏移”，即产生团体决策时倾向于冒险或保守的“极化现象”，使决策偏移，背离最佳决策。个体决策时，容易掉入自以为是的陷阱，即走向极端。在严重的“团体沉思”情形下，权威人物主张的方案得到多数（或全体）成员的盲目支持或被动赞成，因而这种团体决策就接近于个体决策。而且由于多数

11、人员的赞同和随应（非理性），会使提案人产生信心和更为自信，这样形成的团体决策可能会比个体决策时更易于倾向于冒险和保守。中国的一些新兴企业，在其创业阶段取得了一系列项目的成功，但在再发展时期的一系列项目决策中常常出现“偏移”，即“立项决策不正确”。其主要原因就是：项目的提出和积极主张者是少数有权威的领导，参与决策的高层经理们有的对项目不甚了解，有的对远距离的市场需求或投资环境不甚了解，所以多数人对议案提不出什么新的见解，只能“跟着领导走”。中国企业经营者成长与发展的专题调查报告（见表1）表明：领导层最容易出现的问题是决策失误。在领导层问题中，仅决策失误一项就占46.3%（各类企业平均），其它问题

12、所占比重平均不足8%。决策失误比重超过50%的企业类型只有私营企业（53.4%）和股份公司（50.6%）。国有企业的决策失误比重也接近50%。显然，私营企业决策失误在领导层问题中所占比重是最高的，这是因为在这类企业中，常常以个体决策为主。而股份公司（包括国有企业）应以团体决策为主，但它的领导层决策失误比重亦超过50%。这说明在一定程度上个体意志在团体决策中常常起决定作用，从而出现“偏移”的可能性就较大。可以肯定：中国企业的团体决策，在决策组织和决策过程方面还存在问题或弊端。6表1 领导层最容易出现的问题单位：%总体国有城镇乡镇外独外合私营股份其他经济问题14.5 15.4 13.3 14.5

13、11.8 9.3 20.0 12.4 9.5生活腐败3.0 2.4 2.3 8.7 5.9 4.7 13.3 3.2 4.8决策失误46.3 46.6 44.5 34.1 47.1 46.7 53.4 50.6 47.7政治问题0.4 0.5 0.0 0.7 0.0 0.0 0.0 0.3 0.0用人不当20.9 20.7 23.8 23.9 17.5 18.6 13.3 21.4 11.9独断专行8.8 8.3 8.6 15.2 11.8 11.3 0.0 7.6 11.9弄虚作假3.9 3.7 5.1 0.7 5.9 8.7 0.0 3.2 7.1其他2.2 2.4 2.3 2.2 0.0

14、 0.7 0.0 1.3 7.1资料来源：为中国企业家把脉，中国企业家，1997 年第6 期，第18 页。三、决策组织系统的改进要使按传统原则设计的决策组织尽可能做出正确的决策，补救的措施是改进企业决策的组织系统。在高层决策组织中，应增设“外脑”（软组织，专家组织）和决策资讯部门。外部专家应该是决策的成员，在决策过程中是决策者之一。比如江苏盐城中大集团的“4+X”决策组织模式，即企业最高决策委员会有五人组成，其中“X”是一名有关问题的外部专家。在企业高层决策团体中，多数人或一部分人仍达不到理性参与，还应借助外部专家组织的能力。这些人员可以以专家的判断为依据。在有“外脑”参与的决策过程中企业领导

15、人员在专业或经验方面的不足，可以通过外部专家得到补充。“外脑”成员的参与实际上是一种决策过程的“专家替代”，能够克服内部互补所不能克服的专业性障碍和经验性障碍，从而使决策正确性的保证系数增大。而且，从外部补充比靠内部互补更为有效。靠内部互补，在某些方面提案的成员会被认为有权威，在决策中可能会产生“跟着走”的现象，缺少理性判断，从而其他成员参与的意义有限。从外部补充则不同，“外脑”成员不牵涉复杂的内部关系，易于使决策过程强化理性。7企业高层决策组织系统还应设置资讯部门。一是设置资讯部门有利于整个决策过程的前期准备。它应对每个议案及其相应问题做出详细分析或介绍，并将分析报告或有关介绍材料先于议案时

16、间送交每个参与决策的领导人员手中，以帮助存在专业性障碍和经验性障碍的成员进行决策。同时也送交外部专家。二是设置决策资讯部门有利于高层决策采用“专家意见法”，以改变企业传统的决策方式，从而能克服传统团体决策存在的一些弊端。资讯部门可以是一个工作小组，负责向参与决策的有关人员分别提供资料和集中意见。通过多次反复的汇集和反馈，让决策人员背靠背地匿名讨论，直到达成一致。所以，企业团体决策活动的组织系统应是领导层、外脑组织和资讯部门三者之间构成的一个有关决策信息的有效循环沟通系统，如图1 所示。图1 决策组织系统的循环沟通四、学习型团体决策过程为了使企业决策正确的保证系数增大，除了改进传统的决策组织系统

17、以外，还应重视领导层的团体决策过程，此亦能克服专业性或经验性障碍。世界著名管理大师彼得德鲁克在管理任务、责任、实践一书中，比较了日本企业和美国企业的决策特点。他认为：日本企业重视决策8过程，美国企业重视决策结果。日本企业决策成功之处在于它把注意力放在了对问题的理解上，因而决策过程较长。而美国企业只重视决策结果，其决策过程较短。重视决策过程，对问题长时间的理解和讨论，益于成员之间就某些问题反复沟通，有可能使所有成员都能正确认知，且能够发表新见解。由日本企业决策的特点，我们得到启示：中国企业领导层决策的组织过程应分为两个阶段，即进行团体的“深度汇谈”（dialogue）阶段和采用“具名团体技术”(

18、nominal group technique)阶段。“深度汇谈”是自由和创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听（彼得圣吉PM. Shenge 1994）。“深度汇谈”阶段，实际上也是一个“团体学习”的过程。建立学习型决策组织是21 世纪企业的努力方向，或者说是未来企业的一个重要特征。在“团体学习”过程中，成员之间能够相互学习，相互启发和共同长进，从而有利于消除专业性或经验性障碍，以达到有效沟通。在完成团体学习过程之后就需要采用“具名团体技术”，以保证团体中个体决策的独立性。其具体程序是：在团体的“深度汇谈”之后，团体表决之前，每个成员针对问题写下自己的意见。然后，每

19、个成员轮流报告自己的意见。最后，各个成员以独立的方式各自给各种意见打分，累计取得最高分（或肯定占多数）的方案被接受。五、并行式高层决策团体按照传统的“互补原则”，设计或构建一个领导团队，其某一方面能力的人员结构总是分布在无差异曲线的一端或另一端附近，如图2 所示。若B 优，A 就弱（有其它方面优势）；若A 优，B 就弱（有其它方面优势）。在B 优（B1）的情况下，如果也提高这方面的能力，则无差异曲线上移（如A2 代表的水平，使曲线上移到“效能2”），即组织效能水平提高了。9图2 组织效能无差异曲线如果A 的能力提高到的水平(如A3 相当于B1 的水平)，则由互补式组合发展到并行式组合，从而代表

20、组织效能的无差异曲线上升（效能1效能2效能3）。由此我们得到一个启示：以“并行原则”代替“互补原则”来设计和构建高层决策组织是一种有效的作法。并行式组合，在高层经理团体中意味着，在每一个方面，多数或全部成员都具有一定的专业知识和领导能力，或者说每一个成员不再是“偏才”，而是横向发展的多能型领导者。按“并行原则”构建高层经理团体的意义（或必要性）是：(1)在创新方面，一个组织的多维（或多能），不如个体多维有效，因为个体是创新思维的最基本单位。当代日本出现的新智能型领导，就是以个体多维为特征的。成长于日本高度经济成长期的新一代企业领导者，他们集经营者、技术者和研究者等于一身，且完美地结合，因此其决

21、策作风和领导风格尤以重视知识和创新著名。在日本，他们被称为新一代的智能型领导，他们把个人饱满的热情带入组织，并以此推动组织运转。进入20 世纪90 年代，日本在企业国际化经营方面的创新与发展，主要是新智能型领导“群落”10的贡献。许多专家认为：新一代智能型领导者的出现，代表了日本企业家的未来形象。(2)在团体决策方面，只有在水平相当或相接近的条件下，才能展开平等的讨论，从而有助于避免“团体偏移”现象。(3)在组织依流程进行重构后，领导工作也必须贯通整个流程，即进行横向管理。横向管理有时被称为“一个经理制”，就是由一个经理负责一项产品从开发研制到市场销售的全过程，或者是负责一项业务从订单到交货的

22、全过程。例如：美国克来斯勒汽车公司把过去纵向分割成的开发部、市场部、销售部等按产品横向分切成轿车部、吉普车部等；福特汽车公司，把过去以地区和国别为分界的管理组织结构彻底打散，代之以产品区分的结构。打破分工界限的流程式管理组织，要求领导（如副总层）具有横向管理的知识和能力，即要求在每个领导人员身上整合完成整个流程（在分工式组织中被分割）所需要的各种专有知识或领导能力。(4)市场多变会迫使企业内部经常调整，如产品结构调整，组织机构调整等，这些调整往往引致领导层的岗位或人事变动。由于领导能力单一是企业为适应外部而灵活多变的一个限制性因素，且在急需调整时，通过短期培训或市场选择以补团体能力之缺，也不一

23、定应时和奏效，故由多能型领导人员构成的团体，便于以变应变所需的高层及时调整，从而益于企业的经营发展。(5)领导人员的知识面宽度大，益于其系统性和结构性思考。在企业中，高层人员比低层人员更需要系统性思考，因为在某种程度上，他们是企业的系统动力之源。彼得圣吉（PeterM.Senge）说：“在辅导不同企业的经验中，我发现只有系统思考这项工具还不够，另外需要培养出新的领导者来执行及运用它，才能发挥系统思考的巨大功效”。中国有学者认为大企业领导人员的综理能力应在60%以上，小企业也要在50%左右。这种综理能力，首先应该是系统思考的能力，缺乏这种能力，就会出现政策无效或组织冲突、混乱等现象。假如一个领导

24、者只熟悉生产，只重视生产（生产高于一切的观念），且缺少企业全过程的11知识和经验，他的决策就不会产生系统思考的效果。或者说，只从本位考虑，而缺乏全局的系统观念，制定每一项政策，都有可能导致对企业全局的非协同效果。这种情况，在过去的企业管理实践中常有发生，比如奖金受限环路（如图3 所示）所描述的结果就是如此。一种只鼓励生产的奖励政策，最后导致奖金的来源受到限制，这正是不善于系统思考的典型悲剧。图3 生产奖金受限的系统环路进行系统思考，是建立在系统知识或经验较全面基础之上的，若领导人员不懂得各领域的专业或专有知识及其相互关系，就难以进行系统思考。那么怎样或以什么方式使高层经理团体达到“并行原则”的

25、要求呢？显然，建立公司高层的学习型组织将会是一个有效的途径。要使一个团体的所有成员在知识或能力上趋同化发展，一是继续教育，二是横向岗位锻炼。“彼德原理”是美国学者劳伦斯彼德(L. Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论。彼得认为每一个组织都是由各个不同的职位、等级或阶层的排列所组成，每一个人员都隶属于其中的一级。在各种组织中，由于习惯于对处在某个等级上称职的人员进行提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位为止。如果一个企业符合彼得原理，那12么组织的工作能力就平均较差，只不过是由于不能通过试验来比较，使人们习以为常而已。美国管理学者斯蒂芬 P. 罗宾斯（Stephen

26、 P.Robbins）在分析卢森斯（Fred Luthans）的研究成果时也提到另外一种观点，即管理者分为“有效管理者”和“成功管理者”。成功的管理者是在组织中提升得最快的人员，而在工作上最有成绩的管理者不一定是组织中提升得最快的人。按照这一理论观点，随着组织中管理人员的提升，管理团队中工作上最有成绩的有效管理管理者比重将会越来越少。彼得原理和斯蒂芬 P. 罗宾斯观点都给了我们一个新的启示：在一个组织中，对经理人员的任用和培养不能仅限于“纵向思维”，这种垂直做法会减弱组织素质或能力。因此，对中上层经理团队的培养要以“横向思维”来指导，通过横向培养方式来克服组织中存在的弊端和增强组织活力。横向岗

27、位锻炼更为直接，有效和易行。领导层成为一个横向流动性的团体。在这方面最引人注目的是美国AT&T 公司的上层结构改变：CEO 艾伦先生，决定自己不做总裁，由他和4 个企业部门的负责人组成一个高层管理团队，由部门负责人轮流做总裁。艾伦认为这样做有一个好处，就是每个部门负责人都能有一段时间真正坐在总裁的位置上从全公司的角度去考虑和处理问题，不仅能全面掌握公司的全面情况，“联想”到公司的整体利益，而且也有助于解决分工和等级制组织中总是从自己部门利益出发而争吵不休的状况，在涉及公司整体利益问题上，高层人员的共同语言更多，也益于协商。国内也有一些企业在这方面进行了尝试，如沈阳的华新国际集团，从90 年代初

28、期就开始采用副总一级经理的岗位轮换制，以培养多能型高层经理人员。平均每人一年变更一次岗位，每个人都从事过设计、销售、建筑和娱乐（或物业）等经理工作。在公司范围内，他们已具有较全面的领导经验和能力。除岗位轮换以外，还可以建立高层横向组织（horizontal organization），即由副总层和各部门领导组成战略小组或某些问题的研究小组。为了加强13领导人员的横向学习（horizontal learning），小组工作可由副总轮流主持。比如：美国从事半导体制造的大型企业TI 公司，成立了高层战略领导小组（与传统工作小组的区别：未局限于基层）。其战略领导小组由高层经理与8 个部门的负责人（其中

29、有副总兼任）等11 位成员构成。该小组的领导者不是总经理，而是负责信息技术和企业风险的执行副总经理。每两周召开一次例会，研究问题，做出决策，最高经营委员会遵循它的决定。通过小组活动，成员之间横向交流，“深度汇谈”，取长补短，从而使领导人员取得进步。学习型团体中的学习，不只是一般意义上的吸收知识和获取信息。正如圣吉所说，一般意义上的学习，“这与真正的学习还有好大一段距离”。“透过学习，我们能重新创造自我，透过学习，我们能做到从未能做到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能量”，在一个高层经理团体中，通过横向学习，其成员之间的共知域增大，从而会接近于“并行原则”的要求，这会

30、使团体成员就某些重大问题的讨论和决定有理性参与能力。在这种情况下，团体智商会高出其成员的平均智商，进而出现“集体智慧”。通过流动性横向学习，有助于高层经理人员全面了解和认识公司的整体，因为“身为群体中的一小部分，置身于其中而想要看清整体的变化，更是加倍的困难”。所以，横向学习和横向组织，不仅使领导人员获得与本公司相关的横向知识，而更重要的是培养了他们的整体意识，进而在思维和行为上打破原来的分工界限。比如，TI 公司负责人在谈到战略小组时讲到：在采取战略领导小组之前，每个人（小组成员）最优先考虑的是本位利益，这对于提高公司的顾客满意率是不利的。导入战略领导小组后，他们必须脱离本位主义，站在企业整

31、体的角度考虑公司的利益。有了整体意识，自然会产生对问题“系统思考”的观念和习惯，每个人在行动之前就会自觉考虑其它成员和公司，即考虑其行动对公司产生的最终14影响或作用。当所有成员或多数成员都能这样做时，领导团体就产生了自觉向心的团队风格。显然，在一个团队（不同于一般的团体）中一定会有一个共同渴望实现的目标“共同愿景”（shared vision），而且为实现这个愿景，每个成员都会自愿修炼。攀登每一个台阶，都需要大脑再“充电”，即领导更新知识或观念。这一过程就不仅限于企业组织内的横向学习，而且还需整个团体接受外部知识。远期愿景，往往成为领导团队成员一种成熟的理念，或发自内心的意愿，最终会变成个人

32、自我实现的目标。在这样的条件下，愿景会产生自愿学习、自我超越的动力，因而“愿景是一种召唤及驱使人向前的使命，而不仅仅是一个美好的构想”。“共同愿景”对成员的激励效果，就如同彼得圣吉所描述的那样：将愿景与一个清楚的现景同时在脑海中并列时，心中便产生一种“创造性张力”（creative tension），即一种想把二者合而为一的力量。这种由二者差距所形成的强长，会让人自然产生纾解的倾向，以消除差距。所以，个人自愿学习，自我超越将是学习型高层经理团体的一个重要特征。在高层经理团体里，成员的学习同经理的市场选择一样，是有成本的。在这种成本构成中，最主要的部分是学习给公司带来的机会损失。比如，一位有工程

33、技术方面优势的领导人员，被安排到了经营领导岗位上或专职学习，因而他的专能不能直接发挥作用。在新的岗位上主要是以学习和经验积累为目的，所以在学习期间，他对公司的近期贡献就相对较小。但当他的横向知识跨越达到一定宽度时，他在再任领导岗位上，对公司会有创新贡献。现代经营创新需要企业中各环节知识、信息的重组和交合，要求创新者知识面宽或具有不同领域的多种技能。正如格拉索（1979 年诺贝尔物理学奖获得者）指出：“往往有许多物理问题的解决，并不在物理范围内”。如果一个高层经理人员知识面（在本企业范围内）较窄，他的“系统思考”范围和能力就会较小，创新思维有限。在这种情况下，“不是做不到，而是15想不到”，因而

34、创新的可能性或价值不会很大。当一个有设计专能的领导人员被放到生产管理岗位上，且已具有本公司生产管理的专有知识和领导能力，他可能会提出新的主张。比如怎样设计产品，有益于节省生产时间（如少用生产准备时间或自然过程长的原料）和劳动时间（如便于分检的规格和色号等），从而加快生产速度或节省生产费用。但这类新主张，仅仅是一种内部节省或效率，而不一定有外部市场价值。如果该领导人员再被放到营销领导岗位上，且已具有本公司营销方面的专有知识和管理能力，他的“系统思考”范围包容了设计、生产和营销三个领域，因而可能会提出以顾客为导向的价值工程方案，既能增加产品的市场价值，也能使内部相对节省。在一定的横向跨越顺序中，经

35、理人员的创新贡献，其边际值是正值，即创新贡献曲线是上升的。如果横向跨越每步的学习成本接近（或假设它们相等），那么横向学习成本线就是一条直线，与上升的创新贡献曲线会有一个交点（图4 中的X）。图4 学习贡献与成本平衡分析在一个学习型高层经理团体中，其成员的横向学习范围应该超过这一点，否则学习对组织无经济意义。在一个团体中，若坚持专能者创业，学习者守业的原则，则能使团体的学习成本降低，从而使创新贡献的收益起点提前。比如，公司有几个新项目，可分别由有专能的领导人员负责。项16目成功后，进入运营期，若公司在此期间不忙于再上新项目，就可以调换领导人员岗位，进入团体学习阶段。在这个以平稳运行为目的的期间内

36、，因学习引致的机会损失就相对较小。17“辽宁老工业基地振兴中的热点问题”系列报告之六从基地到集群：东北老工业基地振兴的企业发展战略探索*孟韬当前，企业集群已成为提高区域竞争力的一项重要的产业政策，地方企业集群不仅形成了当今世界经济的基本空间构架，还常常是一个国家或地区竞争力的源泉，国内外的很多地区都已通过实施企业集群战略发展了区域经济。联合国工业发展组织（UNIDO）、世界经济合作与发展组织（OECD）等国际机构近几年也多次召开以企业集群发展为主题的世界性大会，旨在研究、推广企业集群战略。东北老工业基地的振兴不仅需要国家投资兴建基础设施项目，给予税收、金融、财政、社会保障等方面的支持政策，更需

37、要东北各地方依靠市场机制，利用本地的产业基础和资源禀赋，通过企业自组织的方式实现企业经营的专业化、协作化、规模化、集聚化，最终形成并壮大具有比较优势的产业。这就需要通过构建企业集群来实现。可以说，老工业基地向新型的现代工业基地转变，其中一个重要的标志应是具有竞争力的企业集群的形成。以企业集群发展战略为导向的产业政策值得东北老工业基地的各级政府重视和实施。* 本文为辽宁省教育厅科学研究计划资助课题阶段性成果。感谢东北财经大学工商管理学院卢昌崇院长为本文提出宝贵意见。作者简介：孟韬（1975- ），男，陕西汉中人，东北财经大学工商管理学院讲师，产业经济专业博士研究生，主要研究方向为产业组织理论、企

38、业组织理论。18一、企业集群及其竞争优势“企业集群”（enterprise clusters ）也称为产业集聚（industrialagglomeration）或新产业区（new industry district）。迈克尔波特认为，企业集群是在一个特定产业内一群相互联系的公司以及各种相关的支撑机构，如行业协会、金融机构、培训机构、科研机构、咨询机构等，在空间上集中，形成的具有集聚效应的企业群体（Poter, 1998）。世界各国由于资源禀赋、历史文化、产业结构的不同，形成了各具特色的企业集群。意大利中部和东北部的企业集群是国际上最典型的中小企业集群。根据意大利统计局的评价标准，1996 年全

39、意大利共有企业集群199处，每处都具有特色，也具有国际竞争力，著名的有皮埃拉毛纺织品中心、萨索洛陶瓷制造中心等。在美国，既有以硅谷、128 公路、西雅图为代表的高新技术企业集群，也有许多传统行业的企业集群，如底特律的汽车、马萨诸塞的制鞋、克利夫兰的油漆涂料等。日本企业集群的特色是集群以纵向垂直型为主，即一些大企业采取下包制，联结一大批长期提供零部件配套生产的中小企业，如松下公司有1500 多个下包企业，丰田公司有3 万多个企业为其服务。这种产业组织方式有力地促进了日本汽车、造船、家电等行业的大企业在二战后迅速崛起。即使发展中国家也形成了一些具有国际市场地位的企业集群，如印度班加罗尔软件产业的集

40、群、巴西Sinos Valley制鞋集群、墨西哥Leon 制鞋集群等。改革开放以来，我国的浙江、广东、江苏、福建、河北等省都形成了许多企业集群（参见表1），尤其以浙江最为典型。从2001 年6 月调查的情况看，在浙江省的88 个县（市、区）中，有85 个形成了企业集群，年产值超亿元的企业集群有519 个，总产值5993 亿元，约占当年全省工业总产企业集群从组织形式角度可分为水平型和垂直型。水平型企业集群中的企业规模都比较小，如意大利和我国浙江、广东大部分的集群；垂直型企业集群以少数大企业为核心，其他中小企业配套协作。19表1 浙江、广东两省主要企业集群一览表所在地产品名称企业数（个）产值（亿元

41、）统计年度温州柳市镇低压电器1300 71 1999嘉兴海宁皮革皮件4000 72 1999绍兴永康五金机械6500 108.5 1999绍兴嵊州领带1165 33.1 2000温州鹿城鞋业905 60 2000浙江省绍兴大唐镇袜业8498 83.7 2000东莞电子信息产品2800 800 2001中山古镇灯饰1400 20 2000广东省中山小榄镇五金制品3050 35.6 2000资料来源：根据各市政府网站资料及小企业集群研究第59 页资料整理。值的49%，企业集群所涉及的工业企业23.7 万家，吸纳就业人员380.1 万人。大唐的袜业、柳市的低压电器、永康的五金制品等浙江的小企业集群在

42、没有外来投资情况下，依靠区域内力发展，通过发展流通市场；形成大量有技能劳动力的集聚；促进研发、营销、金融等支撑服务产业的发展；提供各种正式和非正式的交流渠道等措施，已形成了具有竞争优势、可持续发展的区域经济。与浙江的结合了本地要素禀赋优势和历史文化因素而发展起来的“原发型”企业集群不同，广东东莞、顺德、中山等地的企业集群多是依靠改革开放后港台企业投资而发展起来，属于“嵌入型”企业集群，产业类型也多是电子、信息产业。从国内外企业集群发展的经验来看，企业集群具有以下几点本质特征。(1)专业化分工合作。众多大中小企业从事相同、相关或互补互助的生产经营活动，普遍通过采用分包制实现专业化分工合作，包括零

43、部件生产分包、半成品生产分包、研究开发分包、销售分包、辅助服务分包等。集群中企业都是相互平等的独立法人，在集群中运转并完成其分工的使命，没有依靠产权形成的严格的行政等级约束，联结方式主要依靠契约，也有一部分浙江省委政研室课题组：快速成长的浙江区域块状经济，2002 年6 月。20企业以参股、相互持股联结。(2)空间集聚。中小企业彼此在空间上比较接近，能够产生集聚效应；另外，由于地缘关系，企业间能够产生信任，从而形成关系资本，达到节省交易成本的目的。虽然由于现代网络信息技术的发展，出现了突破空间局限的新趋向，但是从主流上看空间集聚仍是企业集群的基础。(3)中小企业发展水平较高。企业集群要实现专业

44、化分工合作，在产业组织形式上需具备一个条件：有大量的中小企业。无论是水平式，还是垂直式的企业集群，都需要具有在数量与质量都水平较高的中小企业发展基础。以上三点，是区域经济要发展企业集群需达到的基本要求。企业实践和理论分析都已证明，企业集群是提升企业竞争力、引导产业发展、推动区域经济的有效途径。随着意大利北部、美国硅谷等企业集群的兴起，众多学者在马歇尔（1890）、韦伯（1909）等人对产业区研究的基础上，对企业集群的特征、竞争优势、成因、创新机制等进行了大量的理论研究，也对现实中存在的典型企业集群进行了实证分析。其基本结论是，企业集群中的企业通过获得空间集聚效应和分工协作能力，具有很强的竞争优

45、势。这种竞争优势主要表现在：(1)大中小企业之间资源互补、密切合作，能够使集群内的企业获得外部规模经济和范围经济，降低交易成本和生产成本。(2)专业化分工使产业内的联系更为密切，与相关产业的关联度越来越高，降低能耗水平，提高深度加工能力，延长产业链，进而形成产业的整体竞争力。(3)空间集聚能够促进技术和信息的扩散，也加剧了竞争，从而提高技术创新效率，促进新企业的繁衍，加强高中低档技术的内在联系，进而达到技术结构的高度化。(4)专业化分工促进资金在产业内的流动，加强资产运转的替换效应、乘数效应和联动功能，进而体现资本结构的高度化。(5)企业集群还有利于提高就业容纳能力，造就一批中小企业家和技术熟

46、练工人，促进劳动力结构的高度化。(6)选择能充分发挥本地21区资源比较优势的产业，因此有助于改变区域产业结构趋同的状态，促成区际合理分工、共同发展。总之，实施企业集群战略可以促进企业降低成本，推动产业形成整体优势，是区域经济获得增长的一大源动力，是地方产业政策的一项重要内容。二、企业集群对东北老工业基地的提升效用东北并不缺大项目、大企业，缺的是企业集群和企业集群所能带来的竞争优势，把发展企业集群作为振兴东北老工业基地的一项战略选择应是当前东北各级政府产业政策的一项重要着力点。东北老工业基地发展企业集群之所以非常必要，一方面是由于企业集群客观存在能够提升企业、产业、区域经济的竞争力的优势；另一方

47、面，也是由于企业集群是一种符合东北老工业基地产业发展基础，针对当前产业组织出现的问题应采取的理性战略选择。1企业集群战略强调“内生”力量在区域经济发展中的作用，对于东北老工业基地振兴有现实意义根据发展要素的来源，区域经济发展模式一般分为“外生式”和“内生式”。“内生式”模式指以依靠本地力量为主形成创新发展的模式，浙江经济就是在不依靠国家、外商投资的情况下，依靠本地企业集群而发展起来的，是典型的“内生式”的“草根”经济组织模式。“外生式”模式则主要依靠外地资本投入，“外生式”模式虽然可能会使区域经济在短期内快速发展，但吸引外部资金需要本地有良好的投资硬、软环境，而且外部企业进入后还要提高其在本地

48、的“根植性”（embeddedness），如果过分依赖外来资本，本地没有成熟的市场机制，未发挥本地资源与人力资本的能力，则难以适应产业环境的变化，实现区域经济的可持续发展。22东北地区是在20 世纪50、60 年代依靠国家大举投资发展起来的，加上计划经济体制的影响，内生力量的发展一直受到抑制。一些地方至今还认为招商引资短平快，重对外招商引资，轻对内改革发展。在这种思想的引导下东北老工业基地的振兴极易走上“上项目、要投资”的老路。因而，在东北老工业基地振兴过程中，除了国家给予大量基础设施投资，地方积极吸引外地投资者以外，更为基础的是东北老工业基地的区域经济的发展内力的培育，包括市场机制的完善，创

49、业、创新意识的树立，企业家的生成，中小企业的发展等。没有这些，东北老工业基地的振兴则不能实现。东北老工业基地在充分利用外部资金、外部力量的同时，万万不能忽视对内生力量的改造、整合、挖潜，走上一条内生力量为基础，内外融合，持续创新的道路。2调整东北地区偏重于大企业、重工业的产业格局，促进中小企业、非重工业的发展长期以来，以大企业为龙头拉动经济是东北老工业基地实施的产业发展战略（参见表2），重工业地位突出也是其产业结构的一个显著特点。20世纪90 年代以来，东北老工业基地的以矿产资源为依托的采掘业、装备制造业为代表的重工业及其大企业，在国有企业机制僵化、新兴产业发展、矿产资源衰竭、江浙等省制造业兴

50、起等因素的影响下，对国民经济的贡献作用已明显下降。而浙江、江苏、广东等省发展的一个基本经验就在于重视中小企业、非重工业的发展。目前东北许多地方政府对中小企业没有充分认识到其重要意义，工作重点仍停留在发展大企业上，忽视了正在起步的中小企业集群，对企业集2003 年8 月6 日，温家宝总理在长春召开的“振兴东北老工业基地座谈会”中提出：振兴老工业基地要靠发挥自身优势，挖掘内部潜力，少上新项目，在改组、改造现有企业上下大功夫。这是东北老工业基地振兴的新思路。23表2 2001 年东北三省与华东三省市工业组织指标比较单位：%辽宁吉林黑龙江上海江苏浙江国有及控股工业企业总产值比重64.1 78.4 79

51、.2 47.2 26.7 19.2大型工业企业总产值比重63.2 68.1 71.8 53.2 30.6 23.4中型工业企业总产值比重7.8 11.6 8.3 12.1 16.8 21.5小型工业企业总产值比重28.0 19.3 19.9 34.7 52.6 55.1资料来源：根据中国统计年鉴（2002）、中国工业经济统计年鉴（2002）计算。群的专业分工、中介组织建设、外部环境的培育等缺乏长远规划和措施，造成了东北地区企业集群的发展上落后于东部、中部许多地区。一些大企业没有或少有就近配套企业，处于“孤立无援”的状态，经营成本难以降低，例如：远离汽车市场中心和汽车零部件供给中心的“一汽”，物

52、流成本是中国几大汽车厂中最高的。中小企业代表着东北老工业基地经济的活力和未来，目前东北老工业基地的中小企业急需大发展，不仅要增加数量、增强活力，还要解决普遍存在的缺乏产业联系、小而全、布局分散等问题。因而，东北老工业基地宜通过贯彻企业集群战略，将产业政策重心从大企业向中小企业适度转移，从单个大企业的“点”的扶持向地方产业体系的“面”的培育转移，在提升具有比较优势的重工业的同时，促进电子、信息、制药、食品等产业的发展。3推动国有大中型企业改革与管理创新东北老工业基地发展企业集群不仅能够促进小型经济、非重工业的发展，而且能够促进国有大中型企业进行改革和管理创新。这主要表现在以下几方面。第一，通过私

53、营中小企业与国有大中型企业在分工协作中的竞争或合作关系，激发国有企业的活力，加速改革步伐。第二，通过外包制改变东北国有企业普遍具有的“大而全，小而全”的模式，降低国有企业24经营成本和管理费用。第三，通过供应商、经销商与生产企业的空间集聚，降低企业的物流成本。第四，中小企业及辅助服务机构的发展能为国有企业分流富余人员，分离主辅职能，减轻社会负担。原东欧社会主义国家在这方面的改革经验就颇具借鉴意义。东欧解体后，对原有大型国有企业进行改造，除了私有化之外，另一个重要的方向就是将大企业按照生产、供应、销售、辅助服务若干个环节相分离的原则，形成企业集群。以克罗地亚造船厂为主的前南斯拉夫的造船业在70

54、年代仅次于日本、韩国，在90年代初开始缩小企业规模、推行外包制、实现专业化生产的改革。许多造船企业通过提供培训和资金支持，鼓励有专业技能和管理能力的员工创办小型私人企业，从事外围的、辅助性的零部件生产、原材料、燃料供应等服务，成为大企业的供应商，对推进大企业的私有化，提高竞争力起到了非常大的作用。值得单独指出的是，企业集群也会有助于完善东北国有及国有控股企业集团的组织形式。东北的国有企业集团在组织形式上存在以全资、控股子公司为主的突出特点，例如，在2000 年对沈阳市18 家集团145 个样本公司的调查中，采取全资子公司和控股公司形式的占整个样本公司的71.7%。这使得东北的企业集团更像一体化

55、程度很强的、具有多各分支机构的大企业，企业集团在组建和管理上都会不可避免地带有很浓的行政色彩，企业集团缺乏对外吸引力和辐射力。目前多数东北大企业的集团化改制已完成，企业集团的组织设置应从侧重整个集团的企业制度改革上，转移到重视参股子公司和协作层企业的发展，而企业集群模式正有助于实现这一目的。通过发展围绕企业集团的中小企业集群将有助于企业集团发展以契约和一般参股的企业联结方式，跳出单体大企业的组织结构的藩篱，李平、陈萍：企业集团的形成、组织和绩效辽宁60 户大型国有工业企业集团案例分析，战略与管理2001 年第1 期。25推行外包制，开展纵向分工协作，形成企业集团有效的规模和边界。4促进资源枯竭

56、型企业及其所在城市的产业转型东北三省的资源枯竭问题非常严重，在国家发展和改革委员会宏观经济政策研究院确定的118 座资源型城市中，东北三省有30 座，占25%。而这30 座城市中又有一多半正在或即将面临着资源枯竭问题；参见表3。相应地，东北三省在煤炭、石油、有色金属和黑色金属冶金、森工等行业中也存在着相当一批资源枯竭型国有企业；这些企业及其所依托的城市必须尽快进行产业转型，发展接续产业和替代产业，降低对矿产资源的依赖性。表3 东北三省典型资源型城市分布情况煤炭城市石油城市有色冶金城市黑色冶金城市森工城市辽宁省抚顺、阜新、调兵山、北票盘锦葫芦岛本溪黑龙江鸡西、鹤岗、双鸭山、七台河大庆伊春、铁力吉

57、林省辽源敦化、珲春、松原、临江、和龙合计煤炭城市9 个，石油城市2 个，有色冶金城市1 个，黑色冶金城市1 个，森工城市7 个资料来源：根据资源型城市经济转型研究课题报告整理。在资源枯竭型企业及其城市进行产业转型的过程中，产权清晰、机制灵活的中小企业以及由此所形成的企业集群将能发挥着举足轻重的作用。首先，众多中小企业是大量下岗失业人员的“蓄水池”，是地方社会秩序稳定的保障。其次，中小企业创新意识强，“船小好调头”，即使发展初期从事资源依赖性产业，随着发展它们有较强的自组织能力向更高阶的产业或产品进行调整。最后，中小企业积极探索接续产业和替代产业也将为大企国家发展与改革委员会宏观经济政策研究院，

58、资源型城市经济转型研究课题组，2002 年。26业的产业转型提供经验和信息，并有助于区域产业和经济转型。曾是法国最重要的钢铁工业基地的法国洛林地区在产业转型中，将促进依托大企业的中小企业集群发展作为与产业结构调整、体制转轨并行的三大战略之一。法国最大的国有煤炭公司洛林煤炭公司，在转型中扶持、创办了100 多个私有化的中小企业；洛林地区政府还成立了15 个类似现在企业孵化器的“小企业园圃”，并以非常优惠的税收、土地等政策吸引外地高新技术产业的中小企业进驻该地区。经过20 年努力，洛林地区现已成为一个近千家高新技术企业集聚、发展环境良好的新产业区。德国鲁尔区，英国默西郡等老工业基地也都是伴随着从大

59、企业体内滋生的小企业集群的成长，完成了自己的产业转型过程。三、东北老工业基地发展企业集群的战略思路1在发展形式上，培植区域经济的“内生”力量，着重发展“原发型”企业集群东北老工业基地不具备广东、上海等地发展“嵌入型”企业集群的区位优势和时机；在市场机制下“内生”力量的形成是东北老工业基地振兴中最稀缺的要素。因而，东北亟需借鉴浙江等地区的发展经验，充分发挥市场机制的作用，激发人们普遍树立创业、创新的意识，鼓励私营中小企业发展，从而培育出区域经济发展的原动力和“原发型”的企业集群。当然，东北也有自己的“原发型”企业集群，如：海城市西柳镇的纺织品集群，辽阳市佟二堡镇的皮革制品集群等，这些集群在20

60、世纪80 年代初就已经略有雏型，但是时过境迁，但是，目前这些集群的发展已落后于浙江等省同类的企业集群东北老工业基地依靠“内生”力量，发展企业集群应重点注意以下三方面：一是促进地方产业链的形成，实现上、下游企业、互补企业的协同发展，带动中小企业发展。二是塑造有利于企业家精神滋27生的市场环境、文化环境，培育本地企业家以及技术工人队伍。三是健全、完善本地各类中间组织的发展，如行业协会、金融机构、咨询机构、中介机构等。当然，东北老工业基地也需利用世界制造业转移的机遇，积极吸引跨国公司投资建厂，发展“嵌入型”的企业集群。但需注意加强外来企业的“根植性”，通过本地中小企业为跨国公司做配套生产服务，将其纳