au企业战略与营销管理

1、.：.；企业战略与营销管理学习目的和要求：正确认识市场营销在企业中的位置了解企业战略方案与业务战略方案的内涵了解“波士顿矩阵等战略分析工具学会用SWOT分析等方法来进展营销战略决策了解企业市场营销的管理过程我们在讨论“整合营销观念时提到，企业必需加强内部各部门之间的协调，以保证企业的总体目的得以顺利实现。这就涉及到企业的营销活动同企业总体战略之间的关系。我们将在本章中讨论企业战略的含义及其构成过程，明确如何在企业战略的指点下来开展营销活动和制定营销方案。第一节市场营销在企业中的位置错误的偏见对于市场营销在企业中的位置在很长时期中是一个模糊的问题。在最初阶段，很多企业都把市场营销仅作为一种有助于

2、产品销售增长的战略和手段，如至今为止，中国的很多企业依然是将营销部市场部同销售部合二而一的这在西方企业市场营销产生的初期阶段也是如此；当人们认识到以顾客需求的满足为导向的市场营销观念该当成为企业的一种运营哲学，而对企业的整体运营活动产生影响时，又出现了将市场营销的位置不恰当地提高的倾向，如有不少人以为，市场营销该当是企业决策层次的指点思想，而不是执行层次的任务。对市场营销在企业中位置认识的不正确，必需会对市场营销在企业中的运用带来影响。组织的抵抗是影响市场营销在企业中运用的主要方面。当一个企业建立了市场营销部门以后，经常会发生同其他各部门如消费、研发、财务等之间的摩擦。缘由在于，市场营销强调企

3、业的全部运营活动必需以市场为导向，以顾客需求的满足为中心，这就在一定程度显示出市场营销职能似乎比企业的其他职能更为重要。而当市场营销部门现实上只是一个同其他部门相并列的部门时，其他部门是难以接受这种相对重要性的认识的。所以往往会对市场营销部门所提出对企业整体运营行为有影响的方案和方案采取消极和抵抗的态度，这就使得一些营销方案和方案很难得到落实。市场营销业绩的隐含性也是影响市场营销在企业中运用的重要缘由。市场营销活动包括市场的调研分析，对企业和产品的定位，以及采用各种营销战略，而最终表现出来的那么是产品销路的扩展和销量的上升。但企业产品销量的变化往往又是受多种要素综合影响的，如还有产品开发的胜利

4、，推销人员的努力等等，而其他要素看起来似乎比营销活动要素对于销售的影响更为直接，所以假设企业的运营者及其他有关人并未真正认识到市场营销在提高企业运营效益方面关键作用的话，就很能够忽略市场营销在产品销售增长过程中所起的作用，甚至会以为市场营销活动是多余的。一些企业的运营者不情愿单独设立市场营销部门，大多也是由于其以为这是一个只需投入而没有产出的部门。从顾客需求出发开展运营的复杂性也是企业经常会遗忘市场营销的这一根本准那么的重要缘由。从顾客需求出发开展运营必然要求企业广泛而深化地开展市场调研，对市场进展仔细细致地分析，并在此根底上调整和改动企业的运营方案，有时还会迫使企业不得不放弃其长期运营的根本

5、业务，投入其所不熟习的新的领域。这一切相比于从企业已有的资源和产品出发去开展运营活动要复杂得多，困难得多。所以往往一旦企业的运营情况良好，产品销路顺畅时，就会遗忘市场营销的观念和原那么，回到以企业为中心的运营方式上来。但恰恰是在这种情况下，市场营销是最能发扬作用的，由于在企业运营良好，资源富余的情况下，投入新的市场时机的开发最容易获得胜利的，本钱也是最低的。但许多企业往往在这种时候忽略了市场营销。而当企业运营恶化、资源枯竭的时候，作再多的营销努力，有时也是收效甚微的。所以市场营销真正能在企业运营中显示出它的神奇效果有时也是很不容易的。正确的认识市场营销在企业中究竟该当处于怎样的位置？我们以为，

6、首先市场营销依然该当是企业多种职能活动中间的一种，其并不凌驾于其他职能活动之上，同企业的战略决策活动还是有区别的；其次，市场营销介于企业与市场之间，主要是经过对市场的分析和研讨，发现对企业运营开展有影响的各种变数，然后引导企业以市场为导向来开展其运营活动；再次鉴于现代企业运营活动的系统性，市场营销对企业运营的影响必然涉及到其各个方面。由于以市场为导向，以满足顾客需求为中心来开展企业的运营活动，是在一定的市场环境条件下对企业运营活动的普通规律和普遍要求，企业每一个层次和每一个部门都该当建立起这样的认识；然而这并不显示出市场营销的特殊性，由于从企业财务的角度完全可以要求整个企业的人员都必需建立起本

7、钱和效益的认识；从产品研发的角度也可以要求企业的各方面都能为产品的创新和推行作出努力。图2-1显示了企业各职能部门的任务从不同的角度对企业整体运营都会发生影响。财务部门本钱效益认识资源部门合理配置认识营销部门市场导向认识研发部门创新开展认识企业整体运营图2-1企业各项职能对企业总体运营的影响正由于市场营销活动必然从属于企业整体运营活动，所以市场营销的决策与方案也必然服从于企业的总体战略方案。它们之间的关系可用图2-2来进展表示。即首先根据社会的分工和企业的性质确定企业的根本义务企业的目的与目的；然后根据市场的实践情况确定或改动企业的业务组合；接着根据企业的业务组合制定相应的战略方案；再在企业战

8、略方案的指点下制定各职能部门包括市场营销部门的方案；在市场营销方案确定后，设计出详细的营销活动方案。从外表上看，后者必然受前者的影响，但实践上公司战略方案的制定乃至公司业务组合确实定，也必需在很大程度上依托营销部门提供的市场分析报告以及其他部门所提供相关资料。在以市场为导向的营销观念指点下，后者对前者的影响也会变得越来越重要。企业性质与义务企业业务组合企业战略方案产品研发方案市场营销方案财务方案市场营销方案图2-2 企业运营决策过程第二节企业战略方案企业战略方案实践上是由企业义务阐明、企业目的描画、企业业务组合、业务战略方案的制定等一系列任务及其指点性文件所构成的。企业义务阐明任何企业的存在都

9、是为了完成一定的消费和运营义务，分开了这些义务，企业也就失去了存在的意义，企业义务的构成可从社会和企业两个角度予以认识。从社会的角度讲。企业的义务是由社会分工所构成的。社会的开展依赖于众多各种类型企业的消费和运营活动所提供的物质财富和精神财富。而每个企业详细所执行的消费和运营义务那么是根据社会开展的总的需求，在企业利益机制的驱动之下，经过市场竞争，对社会消费的总义务加以详细分工而构成的。每一个企业所执行的消费和运营义务，通常该当与其所追求的利益相一致。假设企业能找到对其利益实现更为有利的消费和运营义务，它就会放弃眼前的义务而去执行更为有利的新义务。市场机制造为一种“无形的手就是在不断地经过对企

10、业利益的调整，使各类企业趋向于执行与其特征或优势相顺应的消费和运营义务，从而使社会的分工日趋合理，使整个社会能稳定协调地向前开展。 从企业的角度讲，企业义务确实定普通该当思索以下五个根本要素：1、企业历史企业的开展历史可在很大程度上影响企业义务确实定，这是由于企业消费和运营的历史情况会使企业在某一领域构本钱人的特征和优势，如消费、技术方面的优势，市场声誉方面的优势或是营销渠道方面的优势等等。企业自然该当根据本身特定的优势来选择企业的义务，因此必需同时尊重本人的历史。2、管理者偏好企业义务的选择在一定程度上还取决于管理者的偏好。个人心思情况会影响对各种各样市场时机的评价，如好高鹜远的管理者往往会

11、选择期望利润高而风险较大的消费和运营义务；谨小慎微的管理者那么往往能够选择风险较小的消费和运营义务。3、市场环境市场环境的变化会在不同程度上导致企业市场时机的变化，各种政治、经济、社会、自然要素的变化都能够导致社会总需求在数量和构造上发生变异，从而使某些需求减退，某些需求增长。使企业执行某种消费和运营义务的利益和风险也会发生相应的变化。所以企业必需根据市场环境要素的变化来调整本人的消费或运营义务。4、企业资源企业选择其消费或运营义务时必需充分思索资源的能够性，思索企业的人力、财力、物力能否能同所选择的义务相顺应。由于一定的人、财、物力是实现消费和运营义务的必要条件，超越了这一根本条件是什么事情

12、也办不成的。从现代企业的角度来看,人财物的资源中还包括了技术资源的要素，由于先进的技术的运用可使同样的资源产生出成倍的效益。5、企业中心才干企业义务的选择该当建立在本人中心才干的根底之上，这样才有利于发扬本身的专长。虽然企业的现有资源和才干有能够使企业执行多种消费和运营义务，但是只需这种运营才干并非企业独有，就能够带来强大的竞争压力；假设这种才干不如他人，甚至能够在竞争中失败。所以企业该当寻觅出其具有相对优势的某种中心才干在资本、技术、本钱、资源、或是环境方面的独特优势，扬长避短，选择那些本人具有独特运营才干或相对优势的消费和运营义务。确定和调整企业的消费和运营义务是企业开展运营活动的首要前提

13、。企业必需时辰明确本人是干什么的？本人的效力对象是谁？本人的社会价值何在？本人的业务范围该当包括哪些？尤其是当企业运营开展不利之时，更该当重新思索这样的问题，对企业的义务及时进展调整，以使企业积极稳步地向前开展。不少企业还将本人的义务明确地表如今“义务阐明书上，以向目的市场、社会公众和企业成员阐明企业的业务范围和斗争目的。“义务阐明书不仅可以使公众对企业有明晰的了解，而且可以使企业的宽广员工明确本身的任务价值和任务目的。在明确企业总义务的前提下，同心协力地为实现企业的总目的而努力。好的“义务阐明书应符合两方面的要求：一是义务的目的指向性该当十清楚确，不该当是空洞或模棱两可的。普通应明确地阐明以

14、下几点：企业运营的行业范围。假设企业实践上投入多种行业的运营，也必需明确其主营业务的行业范围是什么；应阐明其主要产品及其运用领域；应阐明企业在该领域能够投入的资源才干以及可实现的市场满足程度；还该当明确企业主要面对的市场群体和地域范围；有时还必需阐明企业在相关业务运营中的位置和角色。如有些公司可实现从原资料基地建立到最终产品消费的垂直一体化运营，而有些公司能够就只是依托联络产品的供应方和需求方的中介公司。二是要强调公司的主要政策和价值观，明确公司如何处置同股东、雇员、顾客、供应商、分销商的关系以及公司对内对外行为的根本准那么。以使企业员工的行为目的能趋于一致。企业目的描画在明确企业义务的根底上

15、，企业该当进一步确定消费和运营的总目的。由于对于某项义务的执行，确立的目的可以是不同的。如目的方向的不同，企业的目的可以是销售额的增长，盈利程度的提高，市场份额的扩展，竞争位置的改动或是技术程度的更新等等；目的层次的不同，根据企业进取性的不同，其目的可以是高层次的，中层次的，或是低层次的；目的跨度的不同，企业的目的可以是全面的，也可以是某一方面或某几方面的。在通常的情况下，企业的消费和运营目的不能够是独一的，如一个企业以摩托车的消费和运营为其根本义务，它能够以市场占有率的提高为其主要目的，而同时它必需以详细实如今几个目的市场销售额的增长为前提，并且该当思索到最终能使企业的运营利润得以上升。因此

16、，企业目的往往表现为一个以多种目的而构成的目的体系。该目的体系的构成该当贯彻层次化、数量化、现实性和协调性的原那么。层次化企业目的体系的层次化首先表现为构成目的体系的各个目的中该当有主有次，突出重点。如前面所提到的摩托车企业假设将提高市场占有率为主要目的时，其他目的就该当服从这一主要目的，并为这一主要目的的实现而效力。如在不同目的市场销售额的增长速度就必需在有利于从总体上提高企业的市场占有率。详细来说，是该当更注重新市场的开发和新市场的销售增长速度；同时只需有利于市场占有率的提高，企业的利润增长程度可以暂时放慢一些等等。企业目的体系的层次化还表现为企业的总目的该当进展分解，可将其层层分解为能被

17、各个职能部门和企业员工详细执行的分目的或子目的。这在后面会详细引见。数量化企业的目的反映了企业执行其消费或运营义务的期望程度和期望效果，该当是可以被衡量的，所以企业的目的该当数量化。如上述例子中，摩托车市场占有率的提高假设笼统表述为“使市场占有率在较大的提高将使人感到不得要令，而假设明确表述为“二年内使市场占在率提高20%就会使目的变得明晰可辩了。与此同时，对于各目的市场销售额的增长和企业利润的实现也该当有相应的期望目的，这样就能根据企业目的制定出消费和运营方案，并对方案执行的全过程加以有效地控制。现实性企业选择的消费或运营目的必需真实可行，必需经过努力可以实现。这就要求目的确实定不能只从客观

18、志愿出发，而必需充分思索客观环境的各种约束条件；同时还该当从企业的现实根底出发，如目前企业的市场位置是处于第四位。企业将本人的目确实定为经过一段时间的努力，使企业的市场位置跃居为第二位，甚至第一位，能够并不为过；但是假设企业目前的市场位置还进不了前十名，在短期内就想使企业的市场位置跃居榜首，恐怕就不太现实了。但是现实的目的，并不等于保守的目的，该当是经过一定的努力才能够到达的，这样才干使企业得以不断地开展和前进。协调性在一个目的体系中，诸目的间该当坚持协调一致，该当追求最正确的综合效益，而不是某一单个目的的最优化。如企业假设企图以“最低的销售费用获得最高的销售增长率，或在“实现最高利润的同时，

19、占据最大的市场份额，实践上是完全做不到的。根据系统管理的原理，在系统综合效益最优的情况下，各部分的个别效益只能是“次优的，所以在确立企业消费和运营的目的体系时，必需思索各详细目的之间的协调。特别是一些能够相互矛盾的目的，如：短期效益和长期效益，稳定和开展，发掘老市场和开发新市场，添加赢利和扩展市场份额等等。企业在确定目的体系时都必需权衡抉择，有取有舍，这样才干保证企业综合效益的最优化。企业业务组合企业必需经过其所运营的各项详细业务去实现其义务和目的，这也直接影响着企业的资源配置。普通情况，具有一定规模的企业往往会将其资源投放在几种不同的业务上，以构本钱人的业务组合。由于这样就能够有效地防止市场

20、风险，并能坚持企业有稳定的利润增长源。1、对业务组合的正确认识。从企业的角度去认识其所运营的业务和从满足顾客需求的角度去认识所运营的业务会产生相当不同的觉得，从而也会在企业进展其业务组合决策时导致不同的结果。如对于机的消费和运营来说，从企业的角度，我们会以为这是一项“消费机的业务；而从满足顾客需求的角度，我们那么会以为这是一项“满足远间隔 通讯需求的业务。而其对决策者产生的直接影响是：当机供应在市场曾经上趋于饱和的情况下，从企业的角度也许就会以为该当放弃“消费机的业务，而转向别的业务；但从满足顾客需求的角度那么有可从以下三个方面来思索问题。一是顾客群体的分析，如目前的机满足的也许主要是在办公室

21、和家庭的顾客，而处于流动形状的顾客如在飞机、火车或轮船上的顾客对机的需求能否加以满足，由于他们也有远程通讯的需求；二是顾客需求的分析，如目前机主要只能进展话音通讯，那么可视通讯的需求能否已充分满足；机作为一种家庭用品，其能否能进一步满足家庭装饰的需求等等；三是满足程度的分析，如机的语音明晰度，来电鉴别与选择，来电的文字转换和同步打印等等，如何经过技术上的开发与创新来进一步提高对“远程通讯需求的满足程度。假设有了这样的认识和思索，企业决策者也许就不会作出退出“消费机业务的选择，而在开展这一业务上作更大的投入，从满足顾客需求的角度去认识企业的业务组合，表达了市场营销的根本准那么。2、合理安排业务组

22、合企业必需对其业务组合进展合理的安排和规划，才干保证其资源得到合理的运用，也才干使企业在市场上一直坚持有利的竞争位置。因此企业必需不断地对其业务组合进展梳理和评价，以发现其同市场开展变化的不顺应之处，以及潜在的具有生长性的业务。在此根底上，经常对本身的业务组合进展调整，合理配置有限的资源，坚持业务组合与市场变化的顺应性。然而，怎样才干对企业所运营的各项业务进展准确地评价，并是似地做出调整呢？以下一些模型和工具能给我们很大的启示：1波士顿“市场生长-份额矩阵企业在对其业务组合进展梳理和调整时，可以思索利用波士顿咨询公司首创的“市场生长-份额矩阵图Boston Consulting Groups

23、Growth-Share Matrix来协助进展图2-3。2018161410 8 6 4 2 010 x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x市场生长率%654321178明星类问题类金牛类瘦狗类图2-3：BCG市场生长-份额矩阵图 相对 市 场 份 额 “市场增长-份额矩阵主要是根据企业已有业务组合在市场中的不同表现来对其进展评价，以为企业业务组合进展进一步的调整提供根据。该矩阵图中的纵坐标是表示市场增长率，普通以10%为分界限，即10%以上为高市场增长率，10%以下那么为低市场增长率；横轴表示相对市场占有率，以对数尺度来表示。所谓相对市场占有率是指

24、企业各个产品的市场占有率与同行业中最大的竞争对手的市场占有率之比。比如，企业某产品的相对市场占有率为0.3，这表示该产品的市场占有率为最大竞争对手产品市场占有率的30%；假设产品相对市场占有率为3.0，这表示企业的该产品是市场领先者，它的市场占有率为名列第二位的竞争对手产品市场占有率的3倍。矩阵图中的8个圆圈代表了构成企业目前业务组合的8个业务单位，可根据他们各自的市场增长率及相对市场份额确定它们在图上的位置。圆圈的大小那么代表了各个业务单位的销售额的大小，如本图显示：5号产品和6号产品目前是企业中销量最好的产品。 该矩阵图的纵轴以10%为分界限，横轴以1x为分界限把整个图分成四个部分。将处于

25、不同部分的业务单位分别称为问题类单位、明星类单位、金牛类单位和瘦狗类单位。下面就这四种类型的产品特征进展分析。 问题类question mark。这是市场增长率较高而相对市场占有率较低的业务单位。称其为“问题类是由于这一类业务单位的开展前景有时很不明确：也许会很快使市场的占有率大幅度提高，从而使“问题类业务转化为“明星类业务；但也能够由于市场竞争过于猛烈或市场需求变化太大，使该业务的市场份额很难有所上升。由于推进一项业务的开展需求企业有很大的投入，所以对处于这一位置的业务或产品就必需非常仔细地加以分析，相当谨慎地进展决策，风险性较大，故称其为“问题类业务。可以说，企业在进展开发性投资时，所面临

26、的大多是“问题类业务。 明星类stars。这是处于高市场增长率与高相对市场占有率的业务，明星类业务往往是在同类市场中的领先者。对企业来讲，是最具有开展潜力的业务，所以企业会毫不犹疑地投入资源加以开展。但是，由于明星类业务的市场开展前景曾经十清楚显，必然会引起竞争对手的关注，因此企业必需继续进展大量的投入以求维持相对市场占有率的优势，来击退竞争对手；同时，企业还必需继续维持一个较高的市场增长率，所以明星类业务在产生现金的同时仍需大量地耗费现金，尚不能成为企业可坐收其成的业务。 金牛类(cash cow)。当某项业务的市场增长率下降到10%以下，同时继续坚持较高的相对市场占有率，就成为金牛类业务。

27、由于此使企业在该项业务上依然坚持者市场的领先位置，同时它能为企业带来大量的现金收入，就像奶牛不断挤出牛奶一样，为企业消费出现金来。而且由于市场增长率的下降，阐明市场已趋向成熟，对竞争对手的吸引力不会很大，所以企业不用再经过大量投资来维护本人的市场位置。金牛类业务是企业最能经过规模经济效益获取较高的利润的业务。企业可以用金牛类业务的收入来支持明星类和问题类业务的开展。 瘦狗类dogs。这是指市场增长率低，相对市场占有率也低的业务。企业在这类业务上不占优势，而且市场开展的潜力也不大。总的来讲，对企业的战略开展产生不了多大影响。所以除了某些特殊需求之外，企业普通没有必要保管这样的业务，以浪费资源。

28、市场增长-份额组合矩阵图的作用如下： 判别企业的战略业务组合能否合理。把企业的各类业务在矩阵图上定位以后，就可以很明确的地判别目前业务组合的合理与否。普通来说，不合理的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务以及太少的明星类和金牛类业务。 对于问题类产品，企业必需仔细思索是对它进展大量投资呢，还是及早摆脱出来；一个企业假设缺乏明星类业务就要引起高度注重，由于这将影响企业的开展，要仔细研讨其缘由；企业该当拥有相当数量的金牛类业务，假设企业没有或只具有一个金牛类业务，就能够没有足够的现金来支持其他业务的开展；企业要特别留意瘦狗类业务的存在能否有必要。假设市场增长率会上升，或者企业的产品有能够重新成为市

29、场领先者那么有保管的必要，否那么的话应予以剔除。 针对不同的业务情况来确定企业的战略业务开展目的。 开展。目的是扩展业务的市场占有率，为了到达这一目的，企业甚至情愿放弃近期的利润。这一目的适用于问题类业务，由于问题类业务要上升为明星类业务就必需求扩展市场占有率。 维持。目的是坚持现有的市场占有率，这一目的适用于金牛类业务，只需维持住较高的市场占有率才干保证为企业带来现金收入。 收获。目的是获得眼前的现金收入，而不去思索长期的目的。这一目的适用于衰退之中的金牛类业务以及部分问题类业务和瘦狗类业务。 放弃。目的是把企业的运营资源转移到更有利可图的业务中去。该目的适用于瘦狗类业务与开展前景不大以及开

30、展本钱过高的问题类业务。2通用电气公司多要素业务组合矩阵通用电气公司首创的“多要素业务组合矩阵从一个新的角度对企业的各项业务进展评价。该方法的特点是，综合思索了影响企业业务质量的多方面要素。并将这些困素归结为该业务的市场吸引力和企业在该业务方面的相对优势两个主要方面，构成业务组合矩阵。然后根据各项业务在矩阵中的相应位置来对其进展评价。如表2-1是通用电气公司模型中例举的水泵业务的相关要素。在该表中，首先将这些要素分为了“市场吸引力和“业务优势两大组；然后，对每个要素进展单项评价按1-5分值打分；接着根据对每项要素所设定的影响权数，计算出单要素评价值；最后将单要素评价值综合为某一变量组市场吸引力

31、或业务优势的总体评价值。表2-1 通用电气公司水泵业务的影响要素分析要素权数评分1-5评价值市场吸引力总体市场规模年市场生长率历史毛利率竞争密集程度技术要求通货膨胀能源要求环境影响社会政治法律0.200.200.150.150.150.05 0.05.0.05必需可接受1.00454243230.801.000.600.300.600.150.100.153.70要素权数评分1-5评价值业务优势市场份额份额增长产质量量品牌知名度分销网络促销效率消费才干消费效率单位本钱物资供应开发研讨绩效管理人员0.100.150.100.100.050.050.050.050.150.050.100.051.

32、004245433235340.400.300.400.500.200.150.150.100.450.250.300.203.40图2-4，是由市场吸引力和业务优势两大变量组合而成的矩阵。在此矩阵中可明晰地表示出企业各项业务所处的情况。根据表2-1得出的业务评价值，我们就可以在矩阵中找到该项业务的位置。其中圆圈的大小表示该项业务总体市场规模的大小，圆圈中的缺口部分那么代表企业在其中所占的市场份额。该矩阵根据市场吸引的高中低和企业业务优势的强中弱，构成了九个区域图中分别用数字标出。其中处于左上角的1、2、4号区域，由于市场吸引力较高，企业业务优势也较强，构成了最强的战略业务区域。对处于该部分区

33、域中的业务，企业普通应采取投资和开展的战略；而处于由左下至右上对角线的三个区域3、5、7号中的业务那么由于或在某一组变量中表现很弱，或两大变量组优势都不明显，企业普通应采取选择或保管的战略；对处于右下角三个区域6、8、9号中的业务，由于两大变量组的评价值都比较低，所以企业普通会采取收获或放弃的战略。当然企业究竟该当采用怎样的战略，还必需按照市场总体规模和企业市场份额等要素来决议。如即使处于左上角最好区域的业务，假设估计总体市场规模不大，企业也不一定要进展大量的投资和开展；而对于处在右下角不利区域中的业务，假设市场规模依然很大，企业就可采用“收获战略；假设市场规模曾经急剧萎缩，企业那么应尽快予以

34、“放弃。业务优势强 中 弱 1 23411567895.003.671.00业务吸引力高中低3.672.331.005.002.33图2-4 市场吸引力-业务优势组合矩阵对于各业务单位未来开展前景的预测非常重要。由于这是企业制定中长期战略的主要根据。预测的情况我们也可以在该矩阵中得到表示。图中同各圆圈相连的矢量的方向和长度，代表了该业务单位未来的开展前景。由通用电气公司的多要素业务组合矩阵。我们还可推出业务的风险性评价矩阵图2-5。在该矩阵中，分别根据市场吸引力和业务胜利概率的高低构成了四大区域，由左上至右下依次为理想业务、风险业务、成熟业务和费事业务。在现实运营活动中，真正理想的业务是很少的

35、，比较多的是风险业务和成熟业务，企业往往会在这两种业务中进展选择。普通而言，赢利面越大，效益越好的业务往往风险也就越大。由于这样业务，或是需求大资本的投入，或是竞争会非常鼓励；而胜利概率较高的成熟业务，往往是已处于开展的后期，赢利程度比较低。竞争也会相对缓和一些。所以，进取心较强的运营者。往往有能够选择“风险业务，而处事稳重的运营者那么有能够选择“成熟业务。至于“费事业务大多企业对它不会感兴趣。但并不排除有少量的“市场弥缺者，也会在人们所忽略的市场中获得胜利。高低高低市场吸引力 胜利概率理想业务成熟业务风险业务费事业务 图2-5 业务风险评价矩阵3业务组合的开展和调整企业经常要对本人的业务组合

36、进展适当的调整；这一方面是由于随着市场的开展与变化。一些老的业务市场会发生萎缩，而一些新的业务市场却会逐渐构成；另一方面是由于现有业务组合估计所能产出的销售和利润还达不到企业开展所期望目的，即存在着所谓的“战略方案缺口，于是需求经过业务组合的扩展来弥补这一缺口。企业的业务组合的扩展主要有三种途径图2-6：一是在企业现有的业务领域中继续投资和开展。普通称其为“密集型生长时机Intensive growth opportunities ；二是开展同企业现有主要业务相关的业务，普通称其为“一体化生长时机integrative growth opportunities ；三是在同企业当前业务无关的领域

37、开展新的业务，普通称其为：“多元角化生长时机diversification growth opportunities 。销售量方案销售量密集型生长时机当前销售量一体化生长时机多角化生长时机战略-方案缺口 0 5年 图2-6 战略方案缺口1密集型生长时机密集型生长时机由于是在企业比较熟习的领域进展业务组合的扩展，所以相对比较容易。但由于依然是在从事原有的业务，很能够由于本身的市场开展空间较小，而难以使企业的销售和利润有明显的增长。普通来说，其只需在提供新的产品和开辟新的市场这两方面进展努力，由此而构成了安索夫Ansoff的“产品-市场方阵product-market expansion grid

38、图2-7。“产品-市场方阵以产品开展和市场开展的二维模型构成了企业密集型生长的四种根本战略：市场浸透战略market-peter traitor strategy，使现有产品在现有的市场上进一步深化推行，以争取更多的市场份额；市场开发战略market development strategy ，将现有的产品推向新的市场如进展区域的转移或消费群体的转移；产品开发战略product development strategy，在原有的业务领域内经过开发新的产品来满足顾客的潜在需求；多样化战略diversification strategy，为满足新的市场的需求而开发新的产品。但由于其依然是在原有的业

39、务范围之内所进展多样化产品开发，所以同“多角化生长时机还是有层次上的区别的。2一体化生长时机一体化生长时机主要是指企业可经过向所运营业务的上游产业或下游产业进展扩展和延伸，来添加企业的运营效益。企业对于一体化生长时机的开发，由于同原有业务有很强的相关性，所以胜利的概率较大；而且由于经过上下游产业的一体化运营，可以很好地实施企业的整体营销战略，并能在一定程度上降低总体的运营本钱，该当说是非常有利的。因此，一体化的运营战略往往是一些资本实力雄厚的企业所喜欢采用战略。根据企业的资源条件和开展需求不同，“一体化生长时机的开发又可以分为向上游产业扩展的“后向一体化 backward integratio

40、n，如建立本人的原资料供应基地；向下游产业开展的“前向一体化forward integration，如建立本人的垂直分销网络或专卖店；还可以经过收买兼并一些竞争企业来扩展本人的销售量和市场份额，实施“程度一体化horizontal integration 。企业经过开发“一体化生长时机来扩展本人的业务组合可采用不同的做法。一种是由企业重新投资建立，建立一个全新的企业或部门；另一种是经过收买从事该业务的现有企业来扩展本人的业务组合。普通只需在企业感到从事该业务的现有企业在技术程度上已相当落后，收买改造的本钱过高，或客观上不存在收买兼并的能够的情况下，才会倾向于本人重新投资建立。而大多会倾向于经过

41、收买或兼并现有的企业来实现本人的“一体化战略。3多角化生长时机多角化生长时机是指企业在同目前运营的业务无直接关系如供应或销售关系的领域去扩展新的业务。多角化生长时机也存在三种不同的扩展途径：一是以消费关联性为主的多角化，或称“程度多角化战略horizontal diversification strategy ，其主要是指企业进一步开发同目前本身的产品或业务消费有配套和协同作用产品和业务。如运营宾馆的企业可成立本人的出租汽车公司或游览社，甚至可投资宾馆酒店设备的制造或流通产业；二是以资源消费关联性为主的多角化，或称：“同心多角化战略concentric diversification stra

42、tegy，其主要是指企业可利用现有的资源和技术条件开发和消费一些新的产品或业务，投入新的市场。如消费木制家具的企业会思索开发木制工艺品、装饰品以及木制玩具或旅游留念品的等新的产品投入市场；三是无关联多角化。或称“跨行业多角化战备conglomerate diversification strategy ，即企业在同目前业务的消费和消费完全无关的业务领域进展投资和开发。如家电消费企业去投资房地产业，石油公司去开发主题公园等。无关联多角化从本质意义上讲是一种资本的运作，从而也是最为名副其实的“多角化战略。企业在寻觅新的时机进展业务的扩展，以弥补本人的“战略方案缺口的同时，也该当自动地从一些已有的业

43、务中转移和退出，由于假设将企业的资源和运营者的精神分散在太多的业务领域中间，有能够降低资源的利用效率和提高企业的运营本钱；相反，假设企业能从一些收益相对较低，市场已呈萎缩趋势的业务中自动撤出，将资源投入开展前景和收益率更好的业务中去，根据时机本钱的原理，企业将大大提高本人的资源利用效率。所以放弃和退出也是企业业务开展战略的重要组成部分。企业在什么时候从原有业务中退出最为适宜？根据以上的业务评价方法，似乎该当是在该业务曾经萎缩或衰退即进入“瘦狗类业务形状时。但实践上假设真的到了这样一种形状。企业要想放弃和退出曾经比较困难，由于企业的技术和设备要想出让，就很少有企业情愿接盘，退出的本钱会比较高；而

44、假设企业能在已有业务还比较兴隆，但开展速度曾经趋缓的时候“激流勇退，由于此时情愿接盘的企业很多，企业的技术和设备可以较高的价钱转让，其退出的本钱往往是最低的。同时由于企业可以将潜在的竞争者滞留在看来还不错的传统业务上，就能够有充足的时间去开展更有前景的新业务。当然其前提是企业必需能及时发现和把握更多具有宏大吸引力的新业务。业务战略方案业务战略方案是企业的各详细业务单位根据企业的总体战略而制定的详细的战略方案，它是直接指点企业各项业务开展的指点性文件。业务战略方案的制定不仅是一个任务程序的安排，而且具有很强的谋略性。所以实践上是企业开展某项业务的谋划过程，普通包含以下七个步骤图2-7。业务描画S

45、WOT分析目的设定战略选择方案制定方案执行反响控制图2-7 业务战略方案过程1、业务描画业务单位义务书业务描画是详细业务单位对于其将要开展的某项业务的一种界定和认识过程，通常会以业务单位义务书的方式来进展描画。义务书必需明确阐明本单位所开展的详细业务以及同企业总体战略之间的关系。如当一个药业公司将其战略定位锁定在中老年市场时，其保健部门的业务单位义务书就能够会将“开发顺应中老年人群的高钙类保健品界定为其详细的战略义务。2、SWOT分析SWOT分析是业务单位对其将开展的详细业务所进展的一种环境分析，并会依此来决议其所采用的根本战略及战略目的。其包括开展此项业务的外部环境分析，即时机opportu

46、nities和要挟threats的分析；以及内部环境的分析，即优势strenths和优势weaknesses分析。业务外部环境的分析O/T分析主要是经过对影响该业务的各种宏观和微观环境要素的分析，来认识开展此项业务的开展前景、市场潜力、盈利空间以及潜在风险等方面的问题。如对中老年保健品市场的分析，就能够会涉及到人口的老龄化程度及其开展趋势，常见病、多发病的种类及其主要缘由，人们收入程度变化及在各种人群中的构造分布，人们生活习惯和消费习惯的变化及其影响要素，以及外乡化文化与外来文化的冲突与交融等各方面的问题。经过对这些问题的梳理和分析，才能够找出最有开展前景的市场时机和最正确业务。同时，外部环境

47、的分析还能够发现业务开展过程中所面临的风险，如原资料供应的短缺，竞争产品或替代产品的出现，市场需求情况的变化，政策的限制，突发事件的产生，甚至自然环境的变化等都能够会对业务的开展带来影响。所以在进展业务的评价和选择时，一定要对时机和风险进展比较分析，然后才能够做出正确的决策。内部环境分析S/W分析主要是经过同竞争对手或行业平均程度的比较，了解业务单位本身的优势和优势，以便在业务战略方案制定中扬长避短，突出本身的优势和特征，防止在竞争中遭到失败。如在中老年保健产品的开发中，产品的功能、系列化程度、服用的便利性、品牌声誉或是本钱价钱，都能够成为超越竞争对手的某一要素。业务单位假设能发现本人在某一要

48、素方面所具有的优势，就能够在战略方案中将其列为开展的重点和主要方向，从而构本钱身的特征和中心竞争力。内部环境的分析还该当可以发现业务单位所存在的一些弱点，以便在业务战略方案中有相应的措施给以补救和抑制。由于这些弱点往往能够成为竞争对手攻击的主要目的，假设不能及时发现，有所防备，往往能够成为导致业务最终失败的致命伤。外部环境分析同内部环境分析必需求结合起来，这样才干使得业务战略目的和手段变得更为明晰，由于业务单位的优势和优势都是基于一定的环境条件而言的，环境条件发生了变化，业务单位的优优势也就会发生变化。优 势劣 势机会S O战略W O战略威胁S T战略W T战略将优优势分析同时机、要挟分析相结

49、合，就能为业务的开展提供四种根本的战略选择图2-8。SO战略，为积极进取的战略。即以企业的图2-8 SWOT战略选择优势去把握与之相应的市场时机。在企业的优势同所出现的市场时机相一致的情况。SO战略的胜算把握会较大；ST战略，为积极防御战略。即以企业的优势去迎对能够出现的市场风险。在这种风险出现时，其他企业有能够无力接受，而被淘汰；企业假设在这方面具有优势，那么能够因此而获得胜利。WO战略，为谨慎进入战略。面对某种市场时机，企业能够并不具有相应的竞争优势。但假设时机的吸引力足够的大，企业也能够依然要去把握。只不过经过SWOT分析，了解本身在面对时机时所存在的弱点，就可以对此引起足够注重，并能以

50、顺应的战略予以防护。只需预备充分，战略得当，也能够获得胜利。WT战略，即谨慎防御战略。企业高度注重在业务开展中所能够出现的各种风险，并留意到在面对风险时所存在的缺乏之处。从而能使企业在事先就能做好充分的应对预备，在风险出现时，能从容面对。企业的各业务单位经过SWOT分析，在四种根本战略中有所选择，就能根据根本战略去制定其业务战略方案。3、目的设定在业务战略方案中也必需求有明确的战略目的。它同企业的总体目的相一致，但处于不同的层次。企业总体目的的实现是建立在各业务单位目的实现的根底上的，而业务目的比企业的总体目的更明确，更详细，从而也更具有直接指点意义。如企业的总体目的能够表现为：目的市场的定位

51、，销售额的增长，利润的增长等等。而业务单位的目的那么必需反映为目的市场提供什么样的产品和效力，在方案期内提供多少，提供哪几种类型，销售的单位数量而不仅是销售额以及本钱程度，单位毛利率及利润总额等等，这些都是同详细的业务工程相对应的，可度量、可操作的目的体系。然而在目的设定的原那么上那么同企业总体目的的制定是一样的，也必需表达层次化、数量化、现实性、协调性等根本原那么，这些原那么在“企业目的描画中已作论述，这里就不再反复。有时，业务战略目的的设定还必需有竞争性的描画，即在同样的业务领域，同其他企业相比，企业争取能到达怎样的位置，如市场占有率的大小，销售和利润的排名，品牌声誉的比较等。在市场竞争比

52、较猛烈的业务领域，这种市场竞争位置的改动对企业是至关重要的，该当将其列为重要的战略目的之一。4、战略选择业务目的设定之后，必需求对采取何种业务战略进展必要的选择。目的设定是处理向什么方向开展的问题，战略选择那么是处理用何种方式去实现的问题。实现目的的战略是多方面的，主要可包括以下一些。根本战略。这是经过SWOT分析后得出的业务单位的总体战略，它是对其他战略具有指点意义的。这在前面已作过阐明，这里不再反复。竞争战略。这是针对不同的竞争对手和竞争环境而对业务单位所确定竞争指点思想。根据迈克波特的实际，可分为本钱领先战略，差别化战略和集中化战略等几种不同的战略。关于这些战略将会在“市场竞争分析第八章

53、中进展详细引见，这里也不再赘述。开发战略。在市场开发，特别是市场进入的初期。企业可采用不同的战略如造势型、渐近型、浸透型、依靠型等等，这些战略指点思想确实定，对整个业务方案的制定具有重要影响。必需在战略选择时予以明确，关于这些战略的详细内容将在“新产品开发第十章中进展讨论。规划战略。业务单位所开展业务将会在哪些市场上进展覆盖？会进入哪些区域？进入的顺序和方式是怎样的？这也是一个战略层面上的问题。如企业可以选择对市场的全方位覆盖战略，也可以选择重点覆盖或分片覆盖战略；可以采用腾跃式规划战略即在各重要的战略目的市场，先行进入一些单位，然后再逐渐扩展，也可以采用梯次推进战略即以重点或已有的市场为根底

54、，逐渐向周边滚动开展。这对于业务方案中的资源配置具有重要影响，也必需事先予以确定。战略联盟，在目前市场普通处于寡头垄断的环境条件下，越来越多的企业认识到，要想在竞争中击垮对手难度是很大的，有时甚至会导致“两败俱伤的结局。而要在市场上坚持稳定的份额和长久的利益，更可取的方式是开展企业间的协作和联盟，利用资源、市场、信息等方面的共享，来争取各企业利益的共同提升。于是在业务战略方案中，开展战略联盟也就成为业务战略的重要方面，如我国各商业银行正在开展的“银联卡业务方案，就是力图构成各银行信誉卡的互通性。这样就可以使信誉卡的用户感到更加的便利，从而使信誉卡市场的总量可以迅速地扩展，而参与联盟的各商业银行

55、都能从中受害。战略联盟的前提是企业在各种运营要素方面的互补性。而目的那么是能使市场的总量得以扩展。由于只需把“蛋糕做大了，参与联盟的企业才能够得到利益上的增量。从目前的情况看，企业间的战略联盟可有多种类型，其中包括：1产品与效力的联盟，即不同的企业各自消费具有互补性的产品和效力，共同来满足目的市场的需求。2促销或渠道的联盟，为协作企业的产品进展促销，如在“肯德基快餐店进展“百事可乐的宣传和推行；利用协作企业的渠道销售产品，如上海正广和网络销售公司可为其联盟企业提供网上销售的效力等等。3后勤和物流的联盟，利用协作同伴的后勤和物流设备分销或配送企业的产品，在不同的地点分别为对方进展储存或转运等等。

56、4价钱联盟，多家企业共同介入某种特定的价钱协作体系，如游览社、航空公司和宾馆共同制定针对旅游者的价钱折扣方案。但价钱联盟并不是指同行业的企业实行价钱串通来支配市场，那是属于违法行为，而不是合理的价钱联盟。5、方案制定业务单位在确定其业务战略之后，就该当制定出详细的业务方案来实现其战略。业务方案的制定必需是详细、明确和可靠的。普通应包含：方案阶段、阶段目的、重点任务、本钱核算和评价规范等。方案阶段。是指将实现某一业务战略目的的过程划分为几个相互衔接的执行阶段。这样就能使业务的开展具有明确的步骤和可操作性；阶段目的。是指对每一阶段的任务都必需设立相应的目的。阶段目的是业务战略目的的分解，各阶段的目

57、的必需相互衔接，递次推进，最后使业务战略目的能顺利实现。重点任务。是指在每个阶段中起中心作用的活动和义务。这是支撑业务战略目的得以实现的详细行为。也是反映各阶段特征的主要标志，是实现业务战略的根本抓手，必需在业务方案中予以明确。本钱预算。在业务方案中，由于曾经涉及到各项详细的业务活动、本钱和费用也就能得到反映。所以在业务方案中必需对每项活动乃至整个业务战略方案的本钱费用进展预算，以判别开展业务的最后效果。假设本钱过高，就必需对业务方案加以修正，以保证业务活动能获得理想的效益。评价规范。在业务方案中，还该当对业务的效果提出适当的评价规范，以作为最终检验业务方案执行效果的衡量尺度，评价规范该当根据

58、业务战略目的来制定，必需有明确的，可丈量的量化目的体系，同时还该当明确评价的方法，以使评价的结果可以科学合理。6、方案执行业务战略方案的执行也是业务战略方案过程的一个重要组成部分。由于战略方案的制定并不能保证战略方案的胜利，在方案执行的过程中，还需求依托有效的组织体系，高素质的人员队伍，共同的价值认知，以及良好的任务作风，这样才干使业务战略方案得到顺利地实施。假设方案的执行人员的利益目的或价值认知同方案的制定者不一致，就有能够导致行为与方案的偏离，使方案的效果下降，甚至导致整个业务战略方案的流产。如当战略方案的制定者期望经过一次附带问卷的产品促销活动来搜集市场信息，为进一步的市场营销活动作预备

59、时，详细执行人员因怕费事，而不能督促顾客将问卷答全，或在统计数据时出现艰苦过失，就能够使整个业务战略方案的实施效果遭到很大影响。因此在业务战略方案的执行过程中，必需抓好发动、培训和鼓励三个环节。经过发动让执行者了解详细行动方案的意义和实现战略目的的价值；经过培训使执行者掌握落实方案的主要措施和行为原那么；经过鼓励来调动执行者执行方案的自动性和积极性，从而保证方案可以得到完美的落实。7、反响与控制业务战略方案在执行过程中该当遭到及时的控制，这主要依托对各阶段执行情况的检查和反响。以了解与所设定的目的之间能否出现偏离。假设发现出现偏离，就该当及时地检查缘由，并予以纠正。这是保证业务战略方案可以顺利

60、执行的重要一环。同时还必需对方案执行期间所发生的各种环境要素的变化进展了解，并及时反响。要分析环境要素变化对方案目的实现能否产生影响及其影响程度。并在产生影响的情况下可以采取有效的应对措施，以保证方案目的的实现。有时还该当根据新的环境情况对业务战略方案进展必要的修订，以加强其对环境的顺应性。由于对于企业而言，效益目的是首要的，假设方案同环境不顺应，就有能够使企业的效益下降。正如彼得德鲁克曾指出的：“做恰当的事效益优先比恰当地做事效率优先更为重要。营销管理的根本义务如前所述，企业的市场营销任务只是企业全部运营活动中的一部分。因此，市场营销的方案与管理也必需在企业战略方案的指点下进展，并同企业的战