本末倒置式的渠道管理害苦了谁

1、.：.；深化参与，不仅能及时处理市场问题、节约资源，更主要的是能保证威慑力，纠正经销商及其队伍的思想倾向，让经销商不敢歪门邪道、弄虚作假。 有位大区经理请我协助 处理一个问题，说他管辖的某区域总代理，延续半年没有完成义务，市场网络建立也不如人意，如今可不可以改换经销商？ 还有一位区域经理问我这样的问题：公司进展终端促销，经销商趁机提了很多货，但只需一小部分释放到市场上了，促销终了后，经销商拿着一大把单子要求兑现促销费用，是给还是不给？ 上述两个问题有一个共同点，那就是“结果曾经出来了。 第一位经理面临的问题，本质是怎样重整市场局面的问题，而不是换不换客户的问题；第二位经理遇到的问题是有没有抢占

2、终端资金和库存，有没有调动终端积极性的问题，而不是要不要给经销商报账的问题。 上述两个问题是经销商管理中很普遍的问题，但到了“结果出来的时候，留给管理者的盘旋空间曾经很小了，甚至没有什么有效的方法。 像第一个问题，他换吧，客户一定有存货，抛售怎样办，市场遗留问题怎样办？不换吧，市场不死不活，什么时候才干有起色？ 再如第二个问题，假设他给报费用，促销衰败到实处，违背了公司的目的；假设他不给报，客户压了那么多货，处心积虑的益处没得到，以后没法处关系，怎样办？ 遇到第一个问题的时候，我在想，客户第一个月没有完成义务的时候，我们做了什么？ 遇到第二个问题的时候，我在想，促销刚刚开场时，我们做了什么？

3、我想预防以上两个问题的发生，要比处理这两个问题更重要。真正的管理不是发生在出现结果的时候，而是发生在与客户协作之初、甚至是协作之前，并且贯穿在整个协作过程当然，出现了这样的问题也不能逃避，上述两个问题的答案见文末链接。 正是企业在以下几个方面的管理过于粗放，才导致烂摊子不断出现。 商定：废纸合同 商定，是指合同的商定。合同是管理经销商最主要的根据，但是大部分业务人员都不注重合同，有80%的业务员以为合同没用或没大用，有70%的合同没有得到执行或没有仔细履行，有60%的业务员没有参与合同的制定，有50%的业务员没有仔细看过合同。 很多人以为合同就是为了打官司用的，特别是企业的法律顾问大部分的格式

4、合同都是出自他们之手，他们更在意“出现纠纷是在甲方所在法院还是乙方所在地法院打官司，以及“甲方随时有调整供货价钱的权益这样的文字游戏，而不是在合同中对经销商的市场建立、队伍建立提出要求和指点。 而实践上，合同最主要的功能是传达企业要求、指点经销商做市场，而业务员也可以很好地利用合同来管理经销商。 到一家企业，翻翻它的合同就能看出其管理程度。很多合同，规定了年义务，没有规定月义务；规定了月义务，没有规定完不成义务怎样办；大部分合同没有要求市场铺货率，或者没有分时间段、分终端类别对铺货率提出要求；很多合同没有对经销商的团队人数和质量以及运输才干提出要求，即使要求也不仔细核实；很多合同对售后效力的要

5、求是“乙方要保证良好的市场售后效力根本就没有可操作性的一句废话 合同是业务员管理经销商最根本的根据，不仅要明确销量目的，更要明确市场建立要求，明确每一个阶段的推进义务，明确经销商业务队伍的数量，明确运输力量和配送效率，这些都是市场操作的关键。合同规定越详细，经销商操作的思绪越明晰。 业务人员要参与合同的拟制，把本人对经销商管理的思绪融进合同中，为日后管理经销商奠定根底。 比如在协作过程中，业务人员可以经常拿出合同与经销商一同检验市场业绩，及时发现经销商在哪一方面没有达标，提出改良措施，而不是合同签好后就放在档案柜里睡觉。 鼓励：因果倒置 很多企业对经销商的鼓励简单、笼统，除了销量奖励就是回款奖

6、励。 销量回款是从哪里来的呢？是从品牌建立、市场建立、业务队伍建立中来的，这些要素是先于销量和回款的，我们为什么不对这些方面展开鼓励呢？ 我们对经销商的要求无外乎以下几个方面：市场建立铺货率、生动化展现、重点网点开发、报表传送、销售团队数量、配送才干、价钱体系设计、市场次序、销量、回款。 多数企业对经销商的鼓励重点放在销量和回款上，对前几项考核目的，都是意味性的，比如给一点铺货费用、给一点人员工资，这都不能鼓励经销商长期注重市场建立。 假设企业把鼓励措施设计成类似“经销商完成了每个阶段的铺货率要求，厂家按全年回款额的1%进展奖励，经销商会不注重市场建立吗？ 再如报表传送铺货登记表、销量报表、库

7、存报表，几乎没有厂家对此进展鼓励，导致经销商的市场行为不透明，很多业务员直到调走都没有见过经销商的报表有的经销商根本就不做报表。假设设计为“经销商按时、真实传送报表，企业每月给予一定的奖励，经销商就会积极自动地填送报表，既方便了厂家，又提升了经销商的本身管理，何乐而不为呢？ 判别：闭门造车 任何一个市场问题都不难处理，关键是要了解问题的真相。假设业务员不了解市场真相，处理问题就会犹疑，一犹疑就会有迁延，一迁延就有问题积累，最终变成无解方程。 可是假设不深度参与，怎样了解市场真相呢？ 比如新产品铺货时，经销商的业务员铺了一天回来说：王经理，咱这个产品很难做，铺不动，咱要恳求促销啊！ 真的需求恳求

8、促销吗？产品铺不下去能够会有如下缘由： 1品牌知名度低； 2价钱偏高； 3业务员推销技巧的问题； 4经销商在当地的影响力有限； 5铺货的自然规律很多终端都需多次访问之后才会进货； 6要求现款的缘由； 7季节的缘由。 不论哪种缘由，添加促销费用固然有用，但并不是一定要上促销。 比如，假设是品牌的缘由，那么我们可以一方面加强品牌推行的力度如消费者品味、社区推行、意见领袖试用等，另一方面可以集中资源做亮点，把品牌的冲击力做起来； 假设是业务员的推销技巧有问题，那么我们需求扑捉新方法、提炼新技巧，加强技艺培训。 问题的缘由很多，处理问题的方法也很多。假设经理不亲身参与铺货，就无法决议能否需求恳求促销。

9、最后这类问题往往会拖延，导致市场无起色，销量上不去，说不清谁对谁错。 再如文章开头提出到的促销费用的问题，当促销开场时，厂方人员假设能查清经销商的库存，为促销产品的进货制定报表，同时亲身到市场上查看促销效果、向终端宣传，让经销商没时机截留费用。等促销终了时，经销商还敢虚报费用吗？ 深化参与，不仅能及时处理市场问题、节约公司费用，更主要的是能保证厂家的威慑力，纠正经销商及其队伍的思想倾向，让经销商不敢弄虚作假，把经销商精神引导到做市场方面来。 指点：纸上谈兵 很多业务经理喜欢给经销商的业务员开会，在会上把本人的指点意见宣讲一番，义务布置一下，大家鼓掌，终了。可是执行结果出来以后，却与目的相差甚远

10、。 有一个厂家经理指点业务员铺货，首先讲了本人的品牌优势，又引见了产品特点，接着进展人员分组，然后分线路，也安排了专人担任送货。然而，一天下来问题却有一大堆： 1市区很大，业务员好不容易开发一家终端，但货很长时间送不到。驾驶员说，从东区到西区要走一个小时，东区要货的时候我正在西区，飞也飞不过去。 2由于是集中铺货，中午时分，业务员都打问吃饭怎样办，经销商只好暂时安排业务员集中在中区吃饭。这样把各区域的人集中起来吃饭用了两个小时，中午也没能休憩。 3由于分线路时是口头传达的，有两组业务员的线路跑反复了。 4有的业务员说，我对南区熟习，却把我分到北区了。 这就是在铺货前的预备和指点任务没能做充分。

11、 详细的铺货指点任务是这样： 1预备好宣传物料，促销品、按铺货人员和网点数分配； 2把本品与竞品的优优势分析总结成文字，把铺货时终端能够提出的问题总结好答案，打印出来，每人一份； 3印制铺货登记表并注明填写方法； 4根据每个人的特点和原来的活动区域进展铺货分组，并做出铺货线路图； 5把铺货人员的往返、集合地点、吃饭问题思索周到 这样经销商操作市场才干条理明晰。业务经理对经销商的指点要做到“傻瓜式，把一切能够出现的问题都设计好，并且以文字的方式交给经销商，执行起来才干不走样。 还有就是要在现场指点，在执行过程中指点，由于销售中的问题都与现场的情景分不开的，分开现场气氛，单纯进展实际指点，往往会流

12、于空谈。所以，对经销商管理请少一些指挥式管理，多一些参与式管理。 检查：有头无尾 对厂家要求的任务检查不彻底，也是不能有效管理经销商的一大缘由。 厂家与经销商每个阶段的协作都面临着检查、评价的问题，比如铺货率检查、生动化检查、动销率检查、促销检查、市场次序检查。很多厂家人员对这些平常的检查不够注重，让检查流于方式，并没有从市场检查中发现规律、发现问题、发现处理问题的方法。 比如，铺货率，厂方的业务人员只是检查哪家有货、哪家没货，而没有深究为什么有货、为什么没货；在检查的方式上，往往是沿着主要干道检查，而忽略了小区、小巷。 在促销检查时，只是关怀经销商提了多少货、出了多少货，而没有拿着销售报表核

13、对促销受害的范围、促销产品的流向； 在窜货检查中，很多市场部代表只是查出了有没有窜货，而没有去深究窜货的缘由、窜货的数量、窜货的频率，不能给经销商一个明确的回答。 由于检查任务不彻底，小问题日积月累，也就呵斥了恶性肿瘤。假设我们能胜利防止上面提到的五大问题，我们对经销商的管理就会游刃有余。 链接：烂摊子怎样拾掇 第一个问题的答案：观其行而后决断。 首先用书面方式通知经销商，要求其在一定时间内做好市场建立任务铺货率、生动化、网络建立、队伍建立等，提出可以量化的要求，并阐明达不到要求的后果。这一措施，既是在警告对方，又是在调查其做市场的决心以及团队的业务才干。 其次，要恳求促销政策来协助 经销商消化库存。这一措施既是要缓解经销商的资金压力，又是为今后厂家改换客