某家电渠道分析案例报告

1、西门子家电渠道分析 案例报告西门子的企业概述目录西门子家电的渠道战略西门子家电的渠道设计西门子家电的渠道选择西门子家电的渠道管理建议第一讲西门子家电的企业概述 西门子家电集团是由全球著名的博世公司和西门子公司于1967年联合组建，双方各拥有50的股份。博世和西门子家电集团是销售额欧洲排名第一、世界排名第三的家用电器制造商。 西门子家电集团拥有70多年家电制造经验，享有国际盛誉。其集团生产滚筒洗衣机、洗衣干衣机、电冰箱、厨房电器，以及各种小家电产品。现在博世和西门子家用电器集团在全球拥有43家生产基地，分布在欧洲、南美洲、北美洲和亚洲等世界各地，员工35，000人，2005年全球销售额是1200

2、0亿元人民币。 概述 之 企业简介 1996年，西门子家电正式进入中国市场，成立了博西家用电器销售有限公司，博西华制冷有限公司和博西威家用电器有限公司，西门子家电产业园。生产和销售西门子电冰箱，滚筒洗衣机，厨房电器、吸尘器、电熨斗等小家电。 进入中国市场后，西门子家电公司针对中国中、高端家用电器市场采用了高技术、高品质、高价位的市场定位和产品战略。通过十几年的实践已经取得非常显著的市场效果。西门子家电2007年在华洗衣机和电冰箱销售额达67亿元，西门子电冰箱销售额在中国占有152的份额；而滚筒洗衣机在华市场份额达375，在外国品牌中居首位。第二讲西门子家电的渠道战略随着经济的发展，我国企业的销

3、售网络进入了一个多元化发展的新阶段。a渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道呈金字塔式的体制，由于该体制的弊端，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。b渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。c渠道建设：由交

4、易型关系向伙伴型关系转变在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法

5、等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。下图为西门子业务结构图：随着经济的发展，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。a渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道呈金字塔式的体制，由于该体制的弊端，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。b渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，

6、在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。c渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当

7、经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。1、重质量胜于重数量（可持续发展之道）2、以点带线，以线带面（各个击破）3、选择优质经销中间商（品牌塑造）4、与终端零售商建立互惠关系（双赢）5、激励渠道成员（导购员是关键）渠道战略随着经济的发展，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。a渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道呈金字塔式的体制，由于该体制的弊端，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控

8、制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。b渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。c渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共

9、同努力，追求双赢(或多赢)。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。 西门子家电分销渠道模式相对简单，即重点攻占一线具有高消费能力的重点城市。重视全国连锁家电超市的分销渠道。渠道状况随着经济的发展，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。a渠

10、道体制：由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道呈金字塔式的体制，由于该体制的弊端，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。b渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。c渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变在伙伴式销售渠道

11、中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步

12、、共同成长。1西门子家电渠道模式以直接分销为主，区域总代理制为辅,西门子家电销售采取的是直接面对零售终端的渠道模式。 其特点是不通过任何中间批发环节，直接将产品分销到零售终端，由厂家直接开拓和培育网络。西门子家电渠道模式分析随着经济的发展，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。a渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道呈金字塔式的体制，由于该体制的弊端，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。b渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心厂家一方面通过对代理商

13、、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。c渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场

14、。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。2网点开发重质量而不重数量是培育市场、保持可持续发展之道。3销售重点在一线城市，重视如苏宁、国美这样的家电连锁集团. 总之，西门子家电渠道模式是由集团公司营销本部制定营销政策，各省分公司向直营零售商和批发商输出并予以管理。随着经济的发展，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。a渠道体制

15、：由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道呈金字塔式的体制，由于该体制的弊端，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。b渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。c渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变在伙伴式销售渠道中，厂

16、家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同

17、成长。导购员的管理严格的招聘机制系统的员工培训关心员工，加深感情促使渠道成员发挥营业推广作用4.第三讲西门子家电的渠道设计(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2)渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对于零售终端更多的依赖西门子业务经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。(3)对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺盘季，给予其适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4)由

18、于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5)片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。（三）西门子冰箱分销渠道模式创新“渠道致胜，终端为王是这几年家电领域提的比较多的一句话，也一直是诸多家电厂商努力争取的营销方向。进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场

19、和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。(1)市场环境方面1)目标市场结构其一，从宏观经济形势来看，目前我国经济仍处于快速增长阶段，刺激消费就可以形成有效需求；其二，房地产业发展迅速。其三，家电业进入更新换代

20、时期。2）目标市场潜力从目标市场结构可以看出市场是巨大的。3)目标市场锁定容易、可行。优势(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2)渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对于零售终端更多的依赖西门子业务经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。(3)对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺盘季，给予其适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4)由于企业的资源限制，尤其是在渠道资

21、源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5)片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。（三）西门子冰箱分销渠道模式创新“渠道致胜，终端为王是这几年家电领域提的比较多的一句话，也一直是诸多家电厂商努力争取的营销方向。进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用

22、以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。 (2)西门子方面1)品牌优势 西门子是一个有着150多年悠久历史和辉煌成就的国际品牌。2)产品线优势 作为家电制造商，可以满足精装房要求的品牌支撑，也可以全面满足散装消费者的全面需求。3）利益相关合

23、作伙伴方面针对第二步战略 由于针对共同的细分市场，通过签署有关利益与责任的协议，合作伙伴强强联合，在共用资源、组合促销、提供增值服务、信息共享等方面实现“多赢。共同接近目标市场优势(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2)渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对于零售终端更多的依赖西门子业务经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。(3)对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺盘季，给予其

24、适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4)由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5)片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。（三）西门子冰箱分销渠道模式创新“渠道致胜，终端为王是这几年家电领域提的比较多的一句话，也一直是诸多家电厂商努力争取的营销方向。进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强

25、势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。(1)市场环境方面 对于Siemens家电，一直定位高端市场，价格可能成为制约瓶颈。 (2)西门子方面 与终端

26、用户的直销模式对西门子的管理团队应该不存在问题。但在物流能力可能制约了直销模式的发展，其关键在于能否利用渠道的配送、仓储能力。同时直销式的补充渠道容易引起原有渠道的误解导致冲突。(3)利益相关合作伙伴方面 应该说该业务对于西门子是新业务，缺乏相应的运作经验。相反在针对散装市场的业务时，其他材料供应商比西门子更加熟悉该业务运作模式。劣势(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2)渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对于零售终端更多的依赖西门子业务

27、经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。(3)对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺盘季，给予其适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4)由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5)片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。（三）西门子冰箱分销渠道模式创新“渠道致胜，终端为王是这几年家电领域提的比较多的一句话，也一直是诸多家电厂商努力争取的营销方向。进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家

28、、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂

29、商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。(4)竞争对手 海尔集团目前在该领域是统治者，拥有同行业竞争对手无可比拟的优势,是西门子的全面竞争对手，拥有完善丰富的产品线，完善的销售渠道，更好的市场认知度。是补充渠道强有力的竞争者。因此补充渠道对其他知名家电企业而言也缺少高壁垒，相比较的重要条件只有产品力、管理能力、合作能力、先进入者的在位优势、合作伙伴的选择等。(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2)渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对

30、于零售终端更多的依赖西门子业务经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。(3)对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺盘季，给予其适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4)由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5)片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。（三）西门子冰箱分销渠道模式创新“渠道致胜，终端为王是这几年家电领域提的比较多的一句话，也一直是诸多家电厂商努力争取的营销方向。进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区

31、的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导

32、。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。1渠道体制： 由金字塔式向扁平化方向转变传统的销售渠道，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。渠道设计(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2)渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对于零售终端更多的依赖西门子业务经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。(3)

33、对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺盘季，给予其适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4)由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5)片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。（三）西门子冰箱分销渠道模式创新“渠道致胜，终端为王是这几年家电领域提的比较多的一句话，也一直是诸多家电厂商努力争取的营销方向。进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重

34、；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。2渠道运作： 由总经销商为中心，变为终

35、端市场建设为中心。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2)渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对于零售终端更多的依赖西门子业务经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三

36、、四线城市的职责。(3)对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺盘季，给予其适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4)由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5)片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。（三）西门子冰箱分销渠道模式创新“渠道致胜，终端为王是这几年家电领域提的比较多的一句话，也一直是诸多家电厂商努力争取的营销方向。进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营

37、经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。3渠道建设：

38、由交易型关系向伙伴型关系转变。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。 厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2)渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对于零售

39、终端更多的依赖西门子业务经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。(3)对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺盘季，给予其适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4)由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5)片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。（三）西门子冰箱分销渠道模式创新“渠道致胜，终端为王是这几年家电领域提的比较多的一句话，也一直是诸多家电厂商努力争取的营销方向。进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道

40、模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此

41、阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。4市场重心： 由大城市向地、县市场下沉。以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，将销售重心下沉，在地区设立销售中心，可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城乡镇村级市场。(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2)渠道其他成员的素质较低

42、，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对于零售终端更多的依赖西门子业务经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。(3)对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺盘季，给予其适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4)由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5)片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。（三）西门子冰箱分销渠道模式创新“渠道致胜，终端为王是这几年家电领域提的比较多的一句话，也

43、一直是诸多家电厂商努力争取的营销方向。进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后

44、服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。5、对经销商的政策 从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三级经销商。 总之，营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应调整。先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2)渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对于零售终端更多的依赖西门子业务经理推

45、动，造成业务拓展效率低下。总代理不能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。(3)对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺盘季，给予其适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4)由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5)片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。（三）西门子冰箱分销渠道模式创新“渠道致胜，终端为王是这几年家电领域提的比较多的一句话，也一直是诸多家电厂商努力争取的营销方向。进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地

46、区的实际，各厂家将区域总经销制、区域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间

47、为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革频繁。 在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制； 而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。“渠道致胜，终端为王(1)对于家电连锁集团，未能建立专门的渠道管理。未能更好的与苏宁，国美等家电连锁集团建立战略合作伙伴关系。图2 品牌渠道示意图(2)渠道其他成员的素质较低，尤其表现在市场开发维护和管理能力上，而西门子也不能提供有效的管理支持与培训。对于零售终端更多的依赖西门子业务经理推动，造成业务拓展效率低下。总代理不

48、能履行其拓展、覆盖三、四线城市的职责。(3)对于零售商及经销商进货，采取严格的款到发货制度。能否在销售旺盘季，给予其适当的资金信用额度。以促进产品的销售及交货时间。如(4)由于企业的资源限制，尤其是在渠道资源的投入不足的情况下，向直控网点的倾斜，必然导致传统渠道的投入减少，导致三四级市场的竞争力不足。(5)片面的强调有效的覆盖率，导致铺货率远远低于竞争对手。（三）西门子冰箱分销渠道模式创新“渠道致胜，终端为王是这几年家电领域提的比较多的一句话，也一直是诸多家电厂商努力争取的营销方向。进入21世纪的中国家电行业，各厂家，各地区的渠道模式差别较大，结合各厂家、各地区的实际，各厂家将区域总经销制、区

49、域多家经销商制、直营经销制结合起来，各有侧重；在发达地区的一、二级市场，对于以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代渠道，一般实行直营经销制：而在发达地区的三、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以代理-批发-零售这种传统渠道模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作：对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。从此阶段开始家电渠道领域，厂商之间为争夺渠道权力，冲突不断；渠道变革

50、频繁。 在渠道权利的分配方面，对于大型连锁商业企业而言，厂家的渠道权力丧失殆尽，除了负责一部分渠道促销外，商业企业几乎完全决定了价格体系的制定和控制，同时商业企业也负责了大部分售后服务工作； 对于采取区域总经销制和区域多家经销制的企业或地区，渠道权力则由厂家主导。第四讲西门子家电的渠道选择四、企业渠道选择众所周知，对于消费品的冰箱产品，分销商选择与管理对于企业的发展至关重要。（一）选择经销商a选择经销商的六大标准(1)行销意识。(2)实力认证(3)市场能力认证(4)口碑调查(5)管理能力(6)合作意愿四、企业渠道选择 众所周知，对于消费品的家电产品，分销商选择与管理对于企业的发展至关重要。（一

51、）选择经销商a选择经销商的六大标准(1)行销意识。(2)实力认证(3)市场能力认证(4)口碑调查(5)管理能力(6)合作意愿四、企业渠道选择 根据有无中间商参与交换活动，可归纳为两种最基本的销售渠道类型：直接分销渠道和间接分销渠道。 间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户，中间商介入交换活动。 四、企业渠道选择众所周知，对于消费品的冰箱产品，分销商选择与管理对于企业的发展至关重要。（一）选择经销商a选择经销商的六大标准(1)行销意识。(2)实力认证(3)市场能力认证(4)口碑调查(5)管理能力(6)合作意愿四、企业渠道选择 众所周知，对于消费品的家电产品，分销商选择与管理对于

52、企业的发展至关重要。（一）选择经销商a选择经销商的六大标准(1)行销意识。(2)实力认证(3)市场能力认证(4)口碑调查(5)管理能力(6)合作意愿 众所周知，对于消费品的家电产品，分销商选择与管理对于企业的发展至关重要。（一）选择经销商选择经销商的六大标准(1)行销意识。行销意识是指经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针。(2)实力认证。考察经销商店面规模、仓储规模、运力、网络知名度等。(3)市场能力认证。细分为了解经销商现经营品牌表现、KA业务、批发阶次等。(4)口碑调查。选择经销商时也要了解该经销商在同行同业中的口碑，从而了解经销商的商业道德水准。(5)管理能力。细分为了解经销商人

53、流、物流、资金流管理现状，要求经销商建立基本管理程序等系列。(6)合作意愿。合作意愿不佳的经销商，实力、网络再雄厚也不能为厂家所用。四、企业渠道选择众所周知，对于消费品的冰箱产品，分销商选择与管理对于企业的发展至关重要。（一）选择经销商a选择经销商的六大标准(1)行销意识。(2)实力认证(3)市场能力认证(4)口碑调查(5)管理能力(6)合作意愿四、企业渠道选择 众所周知，对于消费品的家电产品，分销商选择与管理对于企业的发展至关重要。（一）选择经销商a选择经销商的六大标准(1)行销意识。(2)实力认证(3)市场能力认证(4)口碑调查(5)管理能力(6)合作意愿西门子公司经销商选择标准 四、企业

54、渠道选择众所周知，对于消费品的冰箱产品，分销商选择与管理对于企业的发展至关重要。（一）选择经销商a选择经销商的六大标准(1)行销意识。(2)实力认证(3)市场能力认证(4)口碑调查(5)管理能力(6)合作意愿四、企业渠道选择 众所周知，对于消费品的家电产品，分销商选择与管理对于企业的发展至关重要。（一）选择经销商a选择经销商的六大标准(1)行销意识。(2)实力认证(3)市场能力认证(4)口碑调查(5)管理能力(6)合作意愿（二）调整经销商 在西门子经销商管理实践中对以下以下事项特别注意。a经销商调整前的准备工作。 “凡事预则立，不预则废”，经销商的调整必须进行以下严密周到的准备：(1)必须严格

55、杜绝经销商和被调整区域内业务员队伍同时调整的现象。(2)狠抓终端，充分听取分销商的意见，将终端的资源牢牢控制在手中。(3)找准新客户，对新的区域经销商进行充分的了解。四、企业渠道选择众所周知，对于消费品的冰箱产品，分销商选择与管理对于企业的发展至关重要。（一）选择经销商a选择经销商的六大标准(1)行销意识。(2)实力认证(3)市场能力认证(4)口碑调查(5)管理能力(6)合作意愿四、企业渠道选择 众所周知，对于消费品的家电产品，分销商选择与管理对于企业的发展至关重要。（一）选择经销商a选择经销商的六大标准(1)行销意识。(2)实力认证(3)市场能力认证(4)口碑调查(5)管理能力(6)合作意愿

56、(4)密切跟踪原有区域经销商的的库存情况、严格控制其库存数量。(5)严格控制新品的上柜时间和速度。(6)延迟原区域经销商政策的兑现，但不是不兑现。(7)充分考虑原区域经销商库存商品及政策部分折让的消化处理。(8)充分和公司领导进行汇报并取得公司总部的支持。(9) 做好保密工作。四、企业渠道选择众所周知，对于消费品的冰箱产品，分销商选择与管理对于企业的发展至关重要。（一）选择经销商a选择经销商的六大标准(1)行销意识。(2)实力认证(3)市场能力认证(4)口碑调查(5)管理能力(6)合作意愿四、企业渠道选择 众所周知，对于消费品的家电产品，分销商选择与管理对于企业的发展至关重要。（一）选择经销商

57、a选择经销商的六大标准(1)行销意识。(2)实力认证(3)市场能力认证(4)口碑调查(5)管理能力(6)合作意愿b经销商调整的过程控制 有严密周到的准备工作，应该说区域经销商的调整就已成功了一大半，最后成功与否在于调整过程的控制。(1)分别对待调整的力度，对于一个代理了比例比较大的区域经销商，则需分步骤慢慢进行。(2)选择最佳的调整时机，按常规应到年度结束再进行调整，最佳时机应在旺季过后大淡季市场比如：11月初，3月份。(3)尽量缩短调整的过程，新区域经销商在尽可能短的时间内拜访所有分销商。四、企业渠道选择众所周知，对于消费品的冰箱产品，分销商选择与管理对于企业的发展至关重要。（一）选择经销商

58、a选择经销商的六大标准(1)行销意识。(2)实力认证(3)市场能力认证(4)口碑调查(5)管理能力(6)合作意愿四、企业渠道选择 众所周知，对于消费品的家电产品，分销商选择与管理对于企业的发展至关重要。（一）选择经销商a选择经销商的六大标准(1)行销意识。(2)实力认证(3)市场能力认证(4)口碑调查(5)管理能力(6)合作意愿(4)保护原区域经销商的利益，至少应“诚实守信”对待曾经为自己品牌的市场开拓做过贡献的区域经销商。(5)全面协调新老客户的交接，避免遗留问题的产生。(6)新客户和办事处全体人员严禁诋毁原区域经销商，同时告知原区域经销商也不得散布谣言。(7)分阶段兑现原区域经销商的政策，

59、问题及遗留费用的处理。第五讲西门子家电的渠道管理五、企业渠道管理（一）制定完善的营销政策，主要指经销商的区域划分策略、价格策略、服务和广告策略等。(1)在区域划分方面，应尽可能合理分配区域，经销商必须在指定的区域内进行产品的销售。一般不允许跨地区，在己有经销商的区域内进行销售。如果要跨地区进行项目跟踪，必须征得西门子及当地经销商的同意，且不能对当地市场造成任何不良影响。(2)价格策略。这是协调冲突最重要的武器。西门子在建立了一系列的销售渠道后，为了鼓励中间商进货或保证企业出售足够数量的商品，应该对各渠道成员制定相应的价格政策。这有两层意义：第一，不同水平的经销商，应采取不同的价格。第二，对不同

60、水平的经销商。采用的价格折扣政策也不同。例如，一定的季节折扣、数量折扣政策针对一定的经销商。这也是缓解冲突的有效途径。(3)服务、广告策略。西门子首先在整个市场塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是对经销商提供强大的服务、广告支持。对经销商提供各种相应补贴措施。这一点很重要，西门子制定了详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取经销商的广泛参与、积极协作。既提高了自身品牌的知名度，又帮助经销商赚取利润，实现西门子与经销商的双赢。（一）渠道冲突的管理 渠道冲突指的是渠道成员发现其他渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，从而发生种种的矛盾和纠纷。五、企业渠道管理（一）制定完善的