经营战略管理培训教材

1、33/33经营战略治理课 程 学 习 指 导 资 料编 写： 刘金程信息与技术经济治理行政治理适用专业：适用层次：专升本四川大学网络教育学院2003年10月经营战略治理课程学习指导资料编写：刘金程审稿：罗哲审批：王建军本课程学习指导资料依照该课程教学大纲的要求，参照现行采纳教材战略治理(董大海主编，大连理工大学出版社，2001年9月第2 版)以及课程学习光盘，并结合远程网络业余教育的特点和教学规律进行编写，并适用于行政治理专业、信息与技术经济治理专业专科升本科学生。第一部分 课程的学习目的及总体要求一、课程的学习目的经营战略治理是现代治理专业的要紧核心专业课程。当今时代，是战略制胜的时代，企业

2、能正确地制定和实施经营战略，才能在竞争中求生存，谋进展，政府及公共部门等非营利组织的进展同样如此。掌握经营战略的差不多理论和方法是新时期实现组织战略治理的全然要求。学习经营战略治理的目的，在于使学生能够以专业、科学的视角分析中国社会现实问题，探究企业进展中全局性、长远性、方向性的生产经营活动的规律；初步掌握经营战略治理的差不多理论、差不多知识，经营战略决策的差不多方法；培养和提高正确分析、解决经营治理中出现的重大战略问题的能力，树立战略治理的全新观念，从思想上做好迎接新世纪、新挑战的预备，成为具备现代治理差不多理论的新型治理者，以便今后能较好地在公共治理中担负起实现政府及公共部门经济治理职能的

3、重任。二、课程的总体要求本课程的总体要求是：使学生比较广泛系统地理解经营战略治理的差不多理论、差不多知识以及经营战略治理决策的差不多方法。比较全面地理解战略治理在经济、社会进展中的地位作用， 正确分析、解决经营治理中出现的重大战略问题，树立战略治理的全新观念，学习合格，毕业后能够胜任政府及公共部门经济治理的重任。考核目标从低高分为识记、领会、应用三个能力层次，高层次的能力目标中包含着低层次的能力目标。识记确实是记住，是指能正确地认识和表述有关的名词、概念、术语、定义、规律等，是低层次的要求。领会是在识记的基础上，能全面地把握差不多概念、定义、差不多原理和方法，以及它们的区不和联系，是较高层次的

4、能力要求。应用是在领会的基础之上，能运用差不多概念、原理和方法，分析与解决有关的理论问题和实际问题，即能用学过的几个知识点分析和解决一般问题。第二部分 课程的学习的差不多要求及重点难点内容分析第一章绪论：战略治理综观1、本章学习要求（1）应熟悉的内容关于战略的早期定义明兹伯格的战略综合定义“5P”本书的定义企业愿景战略治理的含义战略治理的差不多含义（2）应掌握的内容战略的差不多性质理性的战略观念渐进的战略观念学习的战略观念战略治理的具体含义（3）应熟练掌握的内容企业的全然目的在于使资源转换增值最大化治理者需要对利益相关者的各个方面进行动态统筹。2、本章重点难点分析本章重点：战略及战略治理的含义

5、；三种战略观念。3、本章典型例题分析简单介绍学习的战略观念。组织学习的战略观念认为理性打算和渐进主义观点都各有优点和局限，能够将两者优点结合起来并克服两者的局限。预想的战略确实是打算的战备；实现的战略确实是渐进的战略；假如企业正在按照预想的战略实现战略意图，就称之为“深思熟虑的战略”；假如企业正在采取具有一致性的行动，而这些行动并不是预想的战略意图所规定的，就称之为“出现的战略”；最后，还有一种战略，它是按照预想的战略意图来实施的，然而后来失败了，称之为“未实现的战略”。但从组织学习的观点看，以后的这备战不可知性和不能知性并不能阻止治理员去探知实现组织愿景的促进因素和阻碍因素。治理人员人会去预

6、测以后，但增加对环境变化的敏感性，不断发觉他们周围的新趋势和新思想。关于战略治理的观念的连续统一体理性打算企业学习渐进主义4、本章作业战略的含义；战略治理的含义；三种战略观念的具体内容。第二章外部统筹机会与威胁1、本章学习要求（1）应熟悉的内容环境扫描监测预测评价（2）应掌握的内容宏观环境的内容（3）应熟练掌握的内容行业环境2、本章重点难点分析行业生命周期第三章内部统筹长处与短处1、本章学习要求（1）应熟悉的内容资源能力竞争能力竞争优势竞争能力治理应注意的问题平衡记分卡的内容鉴不适合的比较标准（2）应掌握的内容推断某项资源或能力是否是竞争能力的六个标准关键成功要素及分析价值链分析价值链分析的目

7、的价值链分析的优点和缺点平衡记分法的定量分析平衡记分法的定性分析行业标准不能替代正确的推断的缘故历史业绩定基标准（3）应熟练掌握的内容流程与系统分析核心流程支持系统操纵系统SWOT分析2、本章重点难点分析资源能力竞争能力竞争优势SWOT分析关键成功要素及分析行业标准不能替代正确的推断的缘故3、本章典型例题分析名词解释：资源指的是企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。能力我们将能够把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称之为企业的资源转换能力，简称为能力简答：行业标准不能替代正确的推断缘故如下：受困于夹缝将苹果与橙子做比较将苹果与整个果盘相比较使眼光放在了行业的平均水平4

8、、本章作业请准确经历并理解以下差不多概念资源能力竞争能力竞争优势请理解以下分析方法SWOT分析关键成功要素及分析第四章竞争战略1、本章学习要求（1）应熟悉的内容竞争战略治理重点要解决两个问题及目标市场决策涉及两项重要决策顾客选择决策竞争对手分析战略群组（2）应掌握的内容一、成本领先战略成本领先战略的含义如何实现成本领先成本领先战略的问题二、差不化战略差不化战略的含义如何实现差不化差不化战略的问题三、集中战略集中战略的含义如何实现集中集中战略的问题四、快速反应战略 快速反应（Quick Response）的含义如何实现快速反应快速反应需要注意的问题（3）应熟练掌握的内容引入期的竞争战略成长期的竞

9、争战略成熟期的竞争战略衰退期的竞争战略2、本章重点难点分析本章重点在于着重理解四种差不多竞争战略的内容、应用条件及可能的问题，这不仅是本章重点，而且也是全书的重点内容。3、本章典型例题分析论述成本领先战略的内容、应用条件及可能的问题1成本领先战略的含义成本领先战略（Cost Leadership）确实是努力使企业的某项业务成为该行业内所有竞争者中成本最低者的战略。成本领先战略是努力通过降低顾客成本以提高顾客价值的战略，它能够获得两个优势。第一，假如行业中的企业以类似的价格销售各自的产品，成本领先者因为有低成本优势，它能够得到比其他企业高的利润，从而增加企业价值。第二，假如随着行业的逐渐成熟，行

10、业内企业展开价格战的时候，成本领先者能够凭借其低成本坚持到最后，直到其他企业入不敷出的时候，它仍然还可能获得利润，因而具有持久竞争优势。2如何实现成本领先成本领先者通常不采纳针对每个细分市场提供不同产品的做法，而是选择一个规模较大的市场提供较为单一的产品。因为如此能够获得大量生产和大量销售的好处。理论上将这种好处概括为经验曲线效应和规模效应。经验曲线效应尽管在企业的各个职能方面都会有所反映，但在生产作业方面表现最为明显，同时规模经济性要求企业必须形成较大的产量才能降低成本，因此，生产与库存治理就成了成本领先战略的核心职能。3成本领先战略的问题首先，成本领先者提供的产品和服务必须是“标准的”，至

11、少不应当被顾客视为是低档次的，否则成本领先者就专门难使自己的价格保持在市场平均价格的水平上。第二，技术的变化可能会使成本领先者赖以形成竞争优势的经验曲线效应化为乌有； 第三，成本领先战略在全球市场应用的时候可能会受到来自其他国家低劳动力成本和汇率变动等其他成本因素冲击；第四，成本领先战略易遭到竞争者的模仿；第五，成本领先战略由于关注于成本而容易忽视顾客需求的变化。4、本章作业着重理解四种差不多竞争战略的内容、应用条件及可能的问题。第五章总体战略1、本章学习要求差不多内容：企业总体战略的目的确实是把企业有机地组织起来使企业整体功能大于各个业务单位局部功能之和。企业总体战略涉及两个要紧的决策问题：

12、企业应该进入哪些业务领域和公司总部应该如何对它的业务群进行治理。（1）应熟悉的内容一、多样化经营的类型二、多样化的缘故1相关多样化的缘故作业共享。 移植竞争能力。 获得市场力量。2不相关多样化经营有价值的内部资本市场的分配。分散风险。 重组。3多样化经营的其他缘故政府法规的阻碍。 为企业的低效益查找新的生长点。多样化经营的治理者动机。三、多样化经营的条件四、并购的概念五、新设合并具有以下几个特点：六、新设合并对企业稳步进展有许多好处七、并购的动因八、并购的方法九、认股权证十、可转换债券十一、有效并购十二、重组的要紧方法十三、重组的后果（2）应掌握的内容区不企业的兼并与合并建立联盟要考虑的要紧问

13、题联盟的局限并购的问题（3）应熟练掌握的内容建立联盟的战略动机建立联盟的成本与收益联盟的方式2、本章重点难点分析一、波士顿矩阵方法的用处与使用中应注意的问题波士顿矩阵的要紧益处在于它使人们注意到企业各种业务的竞争特点、进展趋势，及其对资金等资源的需求特性，以便于企业制造相应的资源分配政策。同时，波士顿矩阵也指出了不同性态的业务随着时刻的推移而可能发生的变化：首先，由于市场增长高与低的分界线是人为主观确定的。第二，波士顿矩阵方法和其他类似的矩阵方法过于依靠历史数据，在其思想方法上是以历史预测以后。第三，波士顿矩阵方法强调多项业务的平衡，而以核心竞争能力的观点来考察，这种多项业务平衡的做法只能导致

14、平凡，从而失去或难以构建核心竞争能力，并丧失竞争优势。3、本章典型例题分析名词解释一、认股权证认股权证是一张由上市公司发出的证明文件，给予持有人一种“权利”，即持有人有权在指定的时刻内即有效期内，用指定的价格换股价认购由该公司发出指定数目换股比率的新股。二、可转换债券可转换债券是在特定的条款和条件下，可用持有者的选择权以债券或优行股交换一般股。4、本章作业在本章中有大量的专业名词，是同学们在课后复习中的重点内容。第六章战略实施治理1、本章学习要求（1）应熟悉的内容一、业务层次战略的组织结构总成本领先战略的组织结构差不化战略的组织结构总成本领先与差不化相结合战略的组织结构集中战略的组织结构二、企

15、业总体战略的组织结构相关约束多样化战略的组织结构相关联系多样化战略的组织结构不相关多样化战略的组织结构三、操纵的含义与类型（2）应掌握的内容短期打算长期打算对战略的制导型操纵制导型战略操纵应注意的问题（3）应熟练掌握的内容一、三种核心流程的治理产品开发流程的统筹需求流程的治理订单处理流程的治理二、核心流程再造核心流程再造的指导原则核心流程再造的实施步骤将核心流程再造与全面质量治理（TOM）结合起来4全面质量治理和核心流程再造的互补2、本章重点难点分析平衡产品创新与市场导向的关系。3、本章典型例题分析论述：平衡产品创新与市场导向的关系。实际的产品开发过程中，存在着两种极端的产品开发理念；一种是完

16、全的技术导向的产品开发理念，也称之为“技术推动的产品开发觉念”；另一种是完全的市场导向开发理念，也称之为“市场拉动的产品开发理念”。持奉“推”的产品开发理念的企业，在思想深处通常存在两个相互联系的假设：第一，认为技术创新是“唤起”市场需求的全然动力。第二，技术推动是形成超越竞争对手的竞争优势的源泉，这种情况在技术进展突飞猛进的时代里尤为突出。然而技术推动这种观念也专门容易出问题，确实是陷入“唯技术论”。这一做法的极端状况确实是只注重企业内部的技术创新而对顾客价值一无所知。持奉“市场拉动”理念的企业，与“技术推动”的理念相反，他们认为，既然企业进行资源转换的第一位的同意者确实是顾客。企业就应将顾

17、客看做是“上帝”，所有的产品开发都只是为了迎合和满足顾客的需求。假如企业采纳“总成本领先战略”，企业能够侧重于“拉”的产品开发方法；假如企业采纳“差不化战略”，那么企业就要多考虑“推”的产品开发方式。第七章自愿一体化1、本章学习要求（1）应熟悉的内容交易型领导方式改造型领导方式三、企业文化的概念企业文化的三个重要特征：学习性、分享性和传递性五、冲突的定义与类型（2）应掌握的内容战略领导的任务企业文化对战略治理的作用企业文化的形成与变革（3）应熟练掌握的内容一、部门间产生冲突的缘故关联性的和组织的缘故部门关系的缘故二、减少冲突鼓舞合作三、化解冲突的方法正式的权力限定的沟通整合方法对话和谈判第三方

18、顾问成员轮换共同愿景和最高目标团体间的培训2、本章重点难点分析领导与治理的异同3、本章典型例题分析论述：领导与治理的异同治理与领导是两个相近而又相异的行为过程 ：它们的相近之处表现在：两者都涉及到对需要做的情况做出决定，建立一个能完成某项打算的人际关系网络，并尽力保证任务得以完成。 但领导与治理也存在着明显的差异：治理的打算和预算过程趋向于几个月到几年的时刻范围，强调微观方面，看重规避风险以及合理性；而领导过程中的战略方向拟定，着重于更长的时刻范围，注重宏观方面，强调挑战和承担风险，注重人的价值观念；领导常常引发变革，治理则是为了维持秩序，使情况高效运转。治理行为的企业组织和人员配备趋向于注重

19、专业化，选择和培训合适的人员担任各项工作，要求服从安排；而领导行为则侧重于通过联合群众使其形成整体，同时全身心地投入去实现确定的目标；治理行为的操纵和解决问题侧重于抑制、操纵和预见性，而领导的激励和鼓舞侧重于授权、开拓，并不时制造出惊喜来激发群众的积极性。4、本章作业例1、单项选择题：企业文化的差不多重要特征是（ A B C ）A学习性B分享性C传递性D教化性例2：多项选择题：个人或群体内部、或个人或群体之间互不相容的目标、认识或感情所引起对立或敌对的局面是指（C）A竞争B斗争C冲突D矛盾第三部分综合练习题一、单项选择题（四个选项中有一个正确的，将正确选项的序号写在括号内）1、实现差不化战略最

20、全然的问题是（D）A爱护与差不化战略有关商业机密B开发人的制造性潜能C申请专利爱护D是如何持久地维持差不化的形象2、考虑到企业行为受到资源有限性的限制，企业应采取的战略是（C）A成本领先战略B差不化战略C集中战略D快速反应战略 3、项工作心谤腹非通过测试后才能下午下一步提操纵是（B）A事后操纵B是/否型操纵C制导型操纵D顺序型操纵4、假如企业正在采取具有一致性的行动，而这些行动并不是预想的战略意图所规定的，就称之为（A）A出现的战略B深思熟虑的战略C未实现的战略D渐进的战略5、认为外部力量太强大了以至于企业或治理者无法操纵的是（D）A权变的战略观念B学习的战略观念C理性的战略观念D渐进战略观念

21、二、多项选择题（选项中至少有一个正确的，将正确选项的序号写在括号内）1、竞争战略治理重点要解决的问题是：（AB）A如何确定企业的目标市场？B如何在目标市场上取得竞争优势？C目标顾客决策与目标竞争者决策。D目标顾客决策解决为哪些顾客服务的问题2、实际的产品开发过程中，存在着两种极端的产品开发理念，他们是（BC）A依靠资金的产品开发理念B技术推动的产品开发理念C市场拉动的产品开发理念D借鉴型的产品开发理念3、战略领导的任务是（BCD）A实现战略打算B确定战略方向C联合群众D促动和激励他人4、我们所讲的战略观念“丛林”包括（BCD）A权变的战略观念B学习的战略观念C理性的战略观念D渐进战略观念5、操

22、纵的三种类型是（ABC）A事后操纵。B是/否型操纵。C制导型操纵。D模糊操纵6、联合群众的差不多方式（BC）A访问B沟通C授权D谈话三、简答题1、化解冲突的方法有哪些？答：1正式的权力2限定的沟通3整合方法4对话和谈判5第三方顾问6成员轮换7共同愿景和最高目标8团体间的培训2、多样化的缘故是什么？答：A相关多样化的缘故（1）作业共享。 （2）移植竞争能力。 （3）获得市场力量。B不相关多样化经营（1）有价值的内部资本市场的分配。（2）分散风险。 （3）重组。C多样化经营的其他缘故（1）政府法规的阻碍。 （2）为企业的低效益查找新的生长点。（3）多样化经营的治理者动机。3领导与治理的异同1、治理

23、与领导是两个相近而又相异的行为过程 ：它们的相近之处表现在：两者都涉及到对需要做的情况做出决定，建立一个能完成某项打算的人际关系网络，并尽力保证任务得以完成。 但领导与治理也存在着明显的差异：治理的打算和预算过程趋向于几个月到几年的时刻范围，强调微观方面，看重规避风险以及合理性；而领导过程中的战略方向拟定，着重于更长的时刻范围，注重宏观方面，强调挑战和承担风险，注重人的价值观念；领导常常引发变革，治理则是为了维持秩序，使情况高效运转。2、领导方式的区不（1）“交易型领导方式”（Transactional Leadership），即利用他们的职权向下发中进行承诺，例如“好好干，给你加薪，给你提干

24、”，来激发职员的工作干劲。（2）“改造型领导方式”（Transformational Leadership），通过向职员展示一种“理想之梦”或“愿景”，来激发职员的工作热情。事实上，改造型领导在专门大程度上确实是要改变职员原来的思维定式，使其提高能力，增加自信。（3）交易型领导更多地关注销售增长、市场份额和利润变化，他是使企业如何沿着原有的方向走得更快；而改造型领导则更多地展示一种前景，通常是改变原来的方向，使其能更有效能，同时也要改变企业文化和职员的观念。交易型的领导对企业绩效的贡献是缓慢增长的，而改造型领导对企业绩效的贡献是有一小段下降之后的快速增长。初期的一小段下降是因为企业变革引起短期

25、的混乱和阵痛，随之会走上康庄大道。四、论述题1、波士顿矩阵方法的用处与使用中应注意的问题波士顿矩阵的要紧益处在于它使人们注意到企业各种业务的竞争特点、进展趋势，及其对资金等资源的需求特性，以便于企业制造相应的资源分配政策。同时，波士顿矩阵也指出了不同性态的业务随着时刻的推移而可能发生的变化：首先，由于市场增长高与低的分界线是人为主观确定的。第二，波士顿矩阵方法和其他类似的矩阵方法过于依靠历史数据，在其思想方法上是以历史预测以后。第三，波士顿矩阵方法强调多项业务的平衡，而以核心竞争能力的观点来考察，这种多项业务平衡的做法只能导致平凡，从而失去或难以构建核心竞争能力，并丧失竞争优势。2、如何找到化解冲突的方法在经营治理过程中，我们能够得到以下的差不多化解冲突的方法（1）正式的权力正式的权力意味着为了重新解决或操纵冲突而使规章制度和合法权力生效的高级治理。这种方法的不利之处在于它并不能改变对合作的态度，可能只是处理即时的问题。当成员们对某种特定冲突的解决方案没能袖一致意见时，正式权力的方法在短期内是有效的。