《卷烟商品营销员》之营销控制

1、.：.；之营销控制之第四节 营销控制一、营销控制的定义与步骤控制的是管理的根本职能之一，假设把制定方案、实施方案和控制方案看作一个周而复始的过程，那么，控制既是一个循环的终了，又是新循环的开场，在市场营销管理中也是如此。营销控制是指企业对营销执行情况进展检查与评价，了解方案与实线能否一致，找出两者之间的偏向及呵斥偏向的缘由，并采取修正措施以确保营销方案有效执行。方案与实施过程中的现实并不总能坚持一致，在实施中经常会出现各种不测的情况。同时，战略和方案本身也能够有某些不符合实践的地方。实际证明，企业的日常业务活动假设不经过控制，战略和方案往往会落空。因此，企业必需进展有效地营销控制，控制有助于及

2、早发现问题，防止能够的事故，寻觅更好的管理方法，充分开掘企业的潜力。二营销控制的步骤1确立控制规范进展控制首先要有规范。营销方案，尤其是营销方案下达的各项目的，是营销控制任务应遵照的根本规范。但是，由于方案是事先制定的，许多内容没有也不能够加以详细阐明。因此，营销控制的第一步就是根据营销方案和营销目的的总的要求，给一些重要的任务制定专门的规范。2发现偏向确定任务规范以后，紧接着就是将实践任务情况和规范进展比较，发现偏向。详细来讲，发现偏向包括以下任务内容：1测定或预测任务结果 包括测定已产生的结果和即将产生的结果。无论哪种结果，都要以搜集大量的信息为根底，并且搜集的信息要及时可靠。只需用预测的

3、任务结果与营销目的进展比较，才干发现已发生或即将发生的问题，找出偏向，控制任务才干有效地进展。2进展结果与目的的比较将测定或预测的结果与营销目的进展比较，能够会发现三种情况：一是无偏向，执行结果与营销目的完全一致；二是正偏向，执行结果超越了营销目的的要求；三是负偏向，执行结果低于营销目的的要求。第一种情况最理想，阐明方案执行的结果是令人称心的，但是在营销活动中，这种情况极为少见。大多数时候属于第二、三种情况，无论是第二种还是第三种情况都阐明执行结果与方案发生了偏离。第二种情况虽然结果超越了预期目的的要求，但是从控制的角度来讲，除了对某种产品的市场需求特别旺盛、市场潜力特别大等少数正偏向外，多数

4、正偏向同负偏向一样，也是消极要素，属于纠正的对象。3界定偏向 即对偏向给予确切的阐明，划清它与相关问题的界限。详细来讲，包括以下内容：偏向的性质 应弄清发生的偏向是正偏向还是负偏向，是关键性的偏向还是普通性的偏向，是第一次发生或偶尔发生的偏向还是经常反复发生的偏向等等。偏向的范围 应弄清发生的偏向是孤立的还是普遍存在的，偏向的幅度有多大，能否在允许值范围内，是在减小还是在继续扩展等。偏向发生的地点应查明偏向发生在哪个部门、岗位和环节，弄清偏向发生确实切地点和部位。偏向发生的时间 应分析偏向发生在什么时间，是在淡季还是旺季，是平常还是节假日等等。经过这几个方面的分析，便可以把与偏向产生无关的要素

5、陈列在外，为进一步查明偏向特别是负偏向产生的真正缘由奠定根底。3分析偏向产生的缘由为了纠正偏向，必需在界定偏向的根底上查明偏向发生的缘由。偏向的产生往往有多方面的缘由，受多种要素的影响。其中，主要的缘由有：方案执行不力，方案制定不合理，或两者兼而有之。因此，在分析偏向产生的缘由时，应着重从这几个方面来加以分析：1从执行情况来分析偏向产生的缘由 可从以下三个方面来进展分析：第一，按营销目的要求行事的情况，包括有关职能部门及其管理者能否仔细贯彻了营销方案，能否根据企业的营销目确实定了部门目的和个人目的，部门目的和个人目的能否与企业营销总目的根本一致；第二，营销方案措施贯彻的情况，包括能否按企业的营

6、销战略制定了详细的营销政策和措施，能否为处理营销方案中的瓶颈问题而采取了特殊措施，能否为应付方案执行过程中发生的不测事件采取了应变措施；第三，按营销方案要求运用资源的情况，包括有关部门能否合理地运用了人力、物力、财力和技术资源，能否对关键的、重点的营销方案目的给予了充分的资源保证。2从方案制定情况分析偏向产生的缘由 除了从方案执行环节分析产生的缘由外，还该当从方案制定的情况来分析偏向产生的缘由。分析方案制定情况可从以下三个方面进展：第一，外部环境在方案期内能否发生了事先未预料的艰苦变化；第二，方案目的即在制定方案时对内部条件的估计能否过于乐观或悲观，因此使方案目的过高或过低，超越或低于实践能够

7、；第三，方案措施即方案中所提出的主要措施能否得当，能否切合实践。 3从方案执行和方案制定两个方面同时分析偏向产生的缘由 假设偏向的产生既有方案执行不力的缘由，又有方案制定脱离实践的问题，就需求进一步分析两者之中哪一种的影响更大，分清主要缘由和次要缘由，为纠正偏向提供根据。4纠正偏向 弄清偏向产生的缘由之后，就要对症下药，采取纠正措施。纠正措施有暂时性措施、矫正性措施和预防性措施等几种类型，对于已发生的偏向假设其产生的缘由比较简单，可先采取暂时性措施，使问题暂时得到缓解，然后再采取矫正性措施加以纠正。对于即将发生的偏向应采取预防性措施加以防备。所谓预防性措施是根据预测信息而采取的防患于未然的纠偏

8、性措施，它可以使问题消灭在萌芽形状之中。上述三种纠偏措施中，最常用的是矫正性措施，它是一种着眼于消除偏向产生的根源、使偏向得到彻底纠正的措施。矫正性措施主要有三种方式：1针对方案执行不力而采取的矫正性措施 即经过改善方案执行条件，纠正方案执行不力以及部门目的和个人目的与企业营销目的不一致等问题，使结果趋近于方案目的。2针对方案制定不切合实践所采取的矫正性措施 即根据实践情况对原定方案目的过高或过低的情况加以修正。3 同时在方案制定和方案执行两方面采取矫正性措施 即一方面对原定方案中某些不切合实践的部分加以修正。另一方面对方案执行的措施加以补充和完善。需求强调提出的是，在采取以上纠正偏向措施过程

9、中，对方案目的的调整或更改应持慎重态度。普通应在经过改善方案执行条件仍难见显著效果时，才思索对方案目的加以调整或更改，并且应严厉按方案调整的程序进展。调整方案目的还应选择适当的时机，最好是在实现了某一阶段目的之后进展，以免打乱正常的营销业务活动次序。二、营销控制的根本类型营销控制有很多种类型，不同类型的控制具有不同的特点。为了搞好营销控制任务，可按不同的规范对营销控制加以分类。一按照营销控制活动的偏重点和时间参照系分可将营销控制分为前馈控制、同步控制和反响控制。1前馈控制 是以未来为立足点的控制。是将预测的执行结果与预先设定的目的加以比较，事先发现能够出现的偏向，并采取预防措施对能够出现的偏向

10、加以纠正的活动过程。前馈控制较常见的是对各种营销资源投入的控制，包括对人力、物力和财力的控制。这些资源的适时和适量投入，是确保未来的执行结果到达营销目的的先决条件。2同步控制 是对正在进展之中的任务加以监视和调控，以确保执行结果到达预期目的的活动过程。这种控制的根本方式是营销管理人员对营销活动的直接指挥和监视。经过指挥和监视，一方面指点下级按正确的方法和程序开展任务，另一方面监视下级的任务过程以保证到达预期的成果。在营销活动中，同步控制对确保产质量量和效力质量极为重要。国外推行的全面质量管理实践上就是对产质量量实施的一种同步控制，经过这种控制，使产质量量问题在过程之中及时得到处理。同样，企业在

11、开展售中效力时，也有一个同步控制的问题。搞好同步控制，最关键的是信息要灵敏，要及时发现问题，并找出问题产生的缘由，以便采取果断措施，将问题消灭在萌芽形状之中。 3反响控制 是根据过去的任务情况，去调整未来的行为。它偏重于企业营销活动的结果而不是过程，其根本假设是过去的结果可以指点未来的行为。由于这种控制立足过去，是以已发生的、过去的问题为根底的，并要经过信息反响、分析缘由、消除妨碍目的执行的要素等过程，因此是一种滞后的控制。它对于已发生的问题以及已呵斥的损失完全无能为力，只能为未来的任务提供某种指点和自创。 上述三种控制方式彼此之间既有区别又有联络。它们的区别主要在于各自的偏重点不一样。它们的

12、联络表如今都是对同一对象的控制，控制的内容是相互衔接，并且控制的目的都是一样的，即都是为了纠正实践任务中偏离方案和预期目的的问题。三种控制方式各有所长，相互补充，在营销管理任务中应三管齐下，同时并用，以便使实践执行结果与方案目的发生的偏向降低到最低限制。二按控制对象分 可将营销控制分为成果控制和过程控制。1成果控制 是对营销活动最终结果的控制。它是将实践执行的结果与方案所确立的目的进展比较，发现偏向并采取纠偏措施的一系列活动。 2 过程控制 是对营销活动程序、营销活动各个环节以及营销方法和营销手段的控制。两种控制方式各有利弊，应根据不同情况有选择地加以采用。例如，对广告创意人员和销售人员就适宜

13、于采用成果控制方法，而对广告制造和销售效力任务，那么适宜采用过程控制方法。 三按控制手段分 可将营销控制分为直接控制和间接控制。 1直接控制 是营销管理人员采取命令、指示等行政手段实施的控制，它详细表现为对下属人员任务的直接指挥与监视。2 间接控制 是指采取经济手段或改动任务环境和条件等非行政手段实施的控制。间接控制造用的过程比较缓慢，但却比较耐久。在营销控制任务中，要两种方式同时并用或交替运用。四按控制主体的分可将营销控制分为集中控制与分散控制。 1集中控制 是由高层管理层对下属及其从事的活动实施的一致控制。2分散控制 是按照分层担任的原那么由各级管理者自主实施的控制。 集中控制有利于使企业

14、的营销活动坚持高度一致，充分利用各种资源；分散控制有利于调动基层管理人员的积极自动性。两者各有千秋，应按“大权独揽，小权分散的原那么，确定哪些活动应实行集中控制，哪些活动适宜采取分散控制，防止简单化和一刀切。三、营销控制的原那么为了提高营销控制的效率，除了应遵照一定的程序外，还应坚持以下原那么：一方案性原那么方案与控制是一个问题的两个方面。方案离不开控制、控制离不开方案，二者相互联络、密不可分。因此，控制必需以方案为根据，必需按照方案严密地结合起来，才干提高控制的有效性，进而提高整个营销管理的程度。二系统性原那么营销控制是一个有机的系统。从控制的要素来看，营销控制包括了目的、构造、技术和人员等

15、要素；从控制的内容来看，营销控制包括了产品、价钱、分销渠道和促销等相互联络、相互制约的子系统。为了提高营销控制的有效性，必需坚持系统性原那么，一方面，明确规定各子系统控制的性质、范围和规范，另一方面明确指明各子系统之间的相互作用和影响，把各子系统的部分控制与整个营销系统的总体控制有机地协调起来，发扬营销控制系统的整体效果。三客观性原那么控制离不开客观性要求，对各项营销活动的评价必需坚持客观性原那么。控制是按一定的规范来进展的，这些规范必需客观、科学，并且是可以测定考核的。否那么不仅不能正确地发现偏向，而且会影响被控制对象的士气，挫伤下属人员的积极性。四适时性原那么控制必需在发生偏向时，可以迅速

16、地发现，及时地纠正或者是在偏向未出现之前，可以预测出能够产生的偏向，并提早采取防备措施，做到防患于未然，这就是所谓适时性原那么。坚持这一原那么，可以使营销管理人员尽早发现乃至预测到偏向的产生。从而可以将各方面的损失降到最低程度，因此，应健全和完善控制信息系统，及时将可靠的信息传送给有关人员，随时掌握任务的进展情况，做到心中有数。五灵敏性原那么控制是以方案为根据的，而方案在执行过程中，由于受许多事先难以预料要素的影响，而变得不切合实践或僵化，与实践情况出入太大。因此，控制系统必需具有顺应变化的灵敏性。切忌生搬硬套，把控制任务同不真实践的方案或无用的方案捆在一同。六准确性原那么所谓准确性原那么是指

17、控制系统所掌握并向管理者提供的信息情报必需准确无误。假设控制系统提供的信息情报不准确或不真实，就会导致决策的失误。其结果，不仅不能纠正出现的偏向，而且会呵斥不用要的损失。例如，假设控制系统提供的有关某种产品销售量的信息大大超越实践销售量，营销管理者就会以为该种产品不需求再作广告宣传了，从而作出减少或取消该种产品的广告宣传的决策。可见，不准确的信息情报会导致管理者作出错误的决策，而错误的决策会给企业呵斥严重不良的后果。四、营销控制的方法企业的营销控制主要有年度方案控制、盈利才干控制、效率控制和战略控制四种不同的方法，下面分别引见这四种方法。 一年度方案控制年度方案控制主要是检查营销活动的结果能否

18、到达年度方案的要求，并在必要时采取调整和修正措施。年度方案控制的目的是确保企业实现年度方案中所确定的销售额、利润和其他目的的实现。年度方案控制的中心是目的管理。年度方案控制过程分为四个步骤：第一，管理者必需确定年度方案中的月度目的或季度目的，作为水准基点；第二，建立反响系统，监视营销方案的实施情况；第三，对方案实施中出现的严重偏向的缘由作出判别；第四，采取修正措施，或是调整方案，使之与变化中的实践相顺应，或是纠正方案执行过程中出现的偏向。管理者可运用四种方法来衡量方案的执行绩效，它们是销售分析、市场占有率分析、营销费用与销售额的比率分析和顾客称心度追踪。1销售分析销售分析就是衡量并评价实践销售

19、额与方案销售额之间的差距。主要有两种方法：1销售差距分析 用来衡量不同要素对出现的销售差距所起的不同的影响。例如：假设某企业年度方案规定：某种产品第一季度销售4 000件，单价1元，总销售额4 000元，季度末实践销售3 000件，且售价降为0.8元件，总销售额为2 400元，比如案销售额减少40，差距为1 600元。呵斥这个差距的缘由是价钱下降和销售量减少，但两者对这一结果的影响是不同的，以下的计算可以看出各自的影响程度： 价钱下降的差距=1-0.83 000=600元 由于价钱下降呵斥的损失在差距中所占比重为：6001 600100=37.5销售量减少的差距4 000-3 0001=1 0

20、00元由于销售量减少呵斥的损失在差距中的比重为：1 0001600100=62.5 可见，约有三分之二的差距是由于没有实现预期的销售数量，企业应该对销售目的未能完成的缘由进展深化的分析研讨。2微观销售分析这项分析将对上述问题作出回答。微观销售分析是分别从产品、销售地域以及其他有关方面调查其未能完成预定销售额的缘由。假设该公司在A、B、C，三个地域销售，预期销售量分别为1 500件、500件、2 000件，共4 000件。而实践销售量分别为1 400件、525件、1075件，共3 000件。这样，按预定销售量计算，地域A完成93%，地域B完成105，地域C完成54，差距分别是-7、5、-46。显

21、然，地域C是呵斥销售如此糟糕的缘由，能够是由于该地域的销售代表失职、强大竞争者的进入、居民购买力的下降等，从而需求加强对该地域营销任务的管理。 2市场占有率分析市场占有率分析即对企业及其各类产品的市场占有率进展分析。企业的销售额并不能阐明企业在市场上的竞争位置，只需市场占有率分析才干显示出企业竞争位置的变化。企业销售额的增长，能够是由于企业营销绩效较其竞争者有所提高，也能够是由于整个宏观经济环境的改善使市场上一切的企业都受害。市场占有率正是剔除了普通的环境影响来调查企业本身的运营任务情况。管理者要亲密关注企业市场占有率的变化情况，假设企业的市场占有率上升阐明企业的营销绩效提高，在市场竞争中处于

22、优势；反之，那么阐明企业在市场竞争中失利。市场占有率分析普通有四种市场占有率目的可以运用，即整体市场占有率、目的市场占有率、相对三个最大竞争者的市场占有率和相对最大竞争者的市场占有率。分别阐明如下：1整体市场占有率指企业销售额或销售量占整个行业的百分比，它反映企业在本行业中的实力位置。运用这个目的需作两项决策，一是市场占有率是用销售量表示还是用销售额表示，二是正确确定行业的范围。2目的市场占有率指企业销售额在其目的市场上所占的比重。一个企业的目的市场占有率总是大于其在整体的市场占有率。企业的首要义务是在其目的市场上占据有利位置，这个目的到达后，就应努力扩展其目的市场占有率。3相对三个最大竞争者

23、的市场占有率即企业销售额与三个最大竞争者销售额总和的百分比。如某企业的市场占有率是30，而它的三个最大的竞争对手的市场占有率分别是20、10、10%，那么该企业的相对市场占有率是753040。普通来说，相对市场占有率高于33的企业被以为是实力较强的企业。4相对最大竞争者的市场占有率 即企业销售额与其最大竞争者的销售额的百分比。相对市场占有率超越100，阐明该企业是市场指点者；相对市场占有率等于100，阐明企业与最大竞争者不相上下,相对市场占有率上升，意味着该企业的市场生长速度快于最大竞争者的速度。市场占有率动摇的缘由很多，要从实践出发详细分析：1市场占有率的下降，能够出于企业在战略上的思索 有

24、时候，企业调整运营战略、市场营销战略，自动减少一些不能营利的产品，使总销售额下降，影响到市场占有率。假设企业的利润反而有所添加，这种市场占有率的下降就是可以接受的。2市场占有率的下降，也能够是由于新竞争者进入市场所致 通常，新的竞争者参与本行业的竞争，会引起其他企业的市场占有率在一定程度上有所下降。3外界环境要素对参与竞争的各个企业的影响方式和程度往往不同 例如，原资料价钱的上涨，会对同一行业的各个企业都产生影响，但不一定一切企业及同类产品都遭到同样的影响。有些企业推出创新的产品设计，在市场上争取到较多的客户，市场占有率反而能够上升。 4分析市场占有率，要结合市场时机同时思索 市场时机大的企业

25、，其市场占有率普通应高于市场时机小的竞争者，否那么其效率就有问题。3营销费用率分析年度方案控制不但要保证销售和市场占有率到达方案目的，而且还要确保营销费用不超支。这里要看的关键百分比是营销费用与销售额之比。例如，某公司这个比率为30，其中所包含的5项费用占销售额的比率分别是：人员推销费15，广告费5，营业推行费6，营销调研费1，营销行政管理费3。管理者应该监控这些营销开支比率，并控制在一定限制内。假设某项费用率变化不大，处于平安范围内，那么不用采取任何措施。假设变化幅度过大，或上升速度过快，以致接近或超出控制上限，那么必需及时采取有效措施。有时即使费用率仍在平安范围之内也应加以留意。 4顾客态

26、度追踪年度方案控制除了采取上述定量控制手段外，也采用一些定性衡量规范。比较常见的一种定性控制手段是顾客态度追踪。所谓顾客态度追踪，就是经过一定方式和程序，对顾客购买企业产品后的意见、感受、建议系统地加以反响。经过顾客态度追踪，可以及时发现顾客、经销商对本企业产品所持态度的变化。从而使得营销管理部门可以在这种变化尚未对企业销售额产生不利影响之前，提早采取改良措施，顾客态度追踪主要有以下几种方式：1赞扬和建议制度经过设置专门的机构或配备专职人员，系统记录、分析和回答顾客的书面和口头赞扬，鼓励顾客对企业的产品及效力提供反响意见。2顾客调查小组即选择部分有代表性且愿与企业配合的顾客，组成一些顾客调查小

27、组，采用访问或邮寄征求意见表的方式，定期征求他们对企业的态度。这些小组比赞扬和建议制度反映的顾客态度更有代表性。3抽样调查 企业采取随机抽样的方法，定期向顾客发送征求意见表，让顾客对企业营销人员的态度和效力质量加以评价。征求意见表通常采用五级评分制，例如在征求顾客对营销人员效力的态度时，让顾客在“非常不称心、不称心、普通、称心、非常称心中选择一项。这些资料经过整理、汇总以后，送交给营销管理人员。根据这些资料，营销管理人员便可了解目前顾客对企业各项效力的评价和态度，并从中找出差距和问题。二营利才干控制除了年度方案控制，企业还要从产品、地域、顾客群、分销渠道和订单规模等方面，分别衡量它们中的每一项的获利才干。获利才干的大小，对企业进展市场营销组合决策有重要和直接的影响。1营利才干分析就是经过对财务报表和数据的一系列处置，把所获利润分摊到诸如产品、地域、渠道、顾客等各个要素上面，从而衡量每个要素对企业