营销策略和营销组织管理

1、营销策略和营销组织管理概述汽车零配件流通市场的总规模处于持续快速增长状态。由于国内独立售后市场的流通商普遍实力不强，流通资本整体上比较弱小，存在市场集中的机会，因此，普通汽车服务以连锁配送作为切入点进入国内独立的汽车售后服务市场，有较大的发展空间普通计划通过连锁两步式仓储（DC）与终端特许连锁的方式建立专业的市场渠道，培育集团以服务为核心竞争能力的战略技能。计划在三年内建立覆盖中国大部分主要地区的市场渠道网络，成为独立售后流通的第一品牌，达到20%的市场份额目标，形成集团新的经济价值增长点03-04年度作为渠道建设的试运行阶段，以积累经验和培养队伍的角度为主，重点在于建立在市场中有竞争力的业务

2、模式和完善业务运营系统，而不强调利润指标的达成，初步计划03年内建立6家DC，04年初再建4家，以桑捷车型的常用零部件为主，发展1000家终端零售商目录整体规划营销策略营销组织与管理财务测算03年3月初04年4月底为普通汽车服务的建设期 建设期是指普通公司从第一家DC投入运营到10家DC建设完毕并运营的时间段公司建设计划： 2003年3月1日，武汉DC投入运营 2003年4月1日，天津（北京）DC投入运营 2003年9月1日，DC3投入运营 2003年10月1日，DC4投入运营 2003年11月1日，DC5投入运营 2003年12月1日，DC6投入运营 2004年1月1日，DC7投入运营 20

3、04年2月1日，DC8投入运营 2004年3月1日，DC9投入运营 2004年4月1日，DC10投入运营普通汽车服务建设期的五大目标完成10个DC的建设，发展800-1000家终端零售商至04年4月底累积销售额过1.6亿，当月销售规模在2240万元以上，公司运营实际现金流持平内部运营管理机制建设完善，核心团队成熟信息系统成功上线普通品牌为市场所认同建设期营销工作总体指导思想 20032004年度作为普通公司切入汽车零配件流通市场的试运行阶段，主要的工作目标定位于公司业务能力的培养及在市场上站稳脚跟，即 内部建立并完善业务模式和业务运营系统 外部形成市场网络和市场能力 公司将从以下几方面重点努力

4、： 业务上形成稳定的经营模式 经营上开发一批忠诚稳定的终端客户，占据一定的市场份额 机制上完善内部运行管理的各项规章制度，建立适应流通业特点的激励体系 品牌上建立较好的市场美誉度，使普通品牌为市场所认可资源计划计划分三期投入资源：第一期：投运2个DC，76人，03年2月前必须资金到位 2728万元第二期：再投运4个DC， 128人， 03年8月前必须资金到位 1965万元第三期：再投运4个DC， 180人， 03年11月前必须资金到位 3686万元三期总计需投入资金6900万元里程碑与评估要点推进计划市场开拓选点推进安排序号地 区桑车 保有量捷达 保有量1上 海22.880.82北 京18.1

5、943江 苏15.362.24山 东13.512.75浙 江12.951.56河 南9.346.77广 东7.666.98辽 宁8.245.99四 川8.461.9610天 津7.182.311湖北51.212吉林4.52.1区域市场重要性区域市场竞争性考虑区域市场的规模、影响力和竞争性等因素，在武汉、天津DC投入运营之后，陆续设立全国区域内的8个DC，完成在国内市场的战略布局上海浙江江苏山东广东四川长春合肥河南天津武汉根据目标市场桑捷车保有量和竞争态势，选择武汉和天津（北京）作为第一批DC，逐步完成全国市场的布局1月2月3月4月5月6月7月9月8月10月12月11月武汉、天津（北京）DC筹建

6、完成武汉、天津（北京）DC投入运营第二批8个DC采取滚动开发的方式 进行建设（第一批2个DC运营评估）2003年3月武汉DC投入运营；4月天津（北京）DC投入运营；9月开始，以每个月投运一个新DC的速度滚动建设；至2004年4月完成10个DC的建设和投运。筹建运营1月3月2月4月2004年筹建运营筹建运营筹建2003年为了应对流通市场快速发展和规模竞争的需要，普通市场渠道将采取“边建设、边完善、边扩展”的DC建设原则内部运营体系的建设、外部市场拓展和品牌树立是普通市场渠道2003年基础建设成功的关键普通市场渠道发展里程碑：内部运营系统、组织发展、人力资源已能初步适应业务发展零售终端数量不少于1

7、60个产品组合基本满足业务发展需要里程碑2003年6月底，武汉、天津两家DC营运三个月左右时，应对业务发展状况进行一次全面的评估，考察公司是否已具备进一步扩张所需要的基础条件，根据评估结果决定后面DC的建设推进的步调，如条件不成熟，则应考虑适当放慢推进速度第一批DC建设，发展160-200家零售终端，同时完善规章制度、第一批人员培训、运营流程实施、开始进行计划预算管理第一批DC的运营状况在6月底达到预期的效果后，再开始下一轮DC建设核心团队成熟产品线组合内部营运体系客户满意度零售商数量销售人员效率 武汉、天津（北京）DC筹建完成（第一批2个DC运营评估）1月2月3月4月5月6月7月9月8月10

8、月12月11月DC建设评估可从以下几个方面进行：业务开拓首先要解决人员瓶颈，通过培训和实践相结合的方式，逐步扩充核心业务团队，并以骨干业务人员轮调来帮助新DC的建设人力发展和更新以老带新的方式进行：拓展人员专职进行零售商发展，每一批DC建设完毕以后，维护人员接管零售终端，老的业务拓展人员与新进员工进行下一批DC建设和零售终端建设核心团队、销售队伍、支持人员成为普通市场渠道发展基础对DC团队人员的要求了解汽配流通市场了解普通的产品线及这种产品组合的特性销售终端的开发和前期维护熟悉普通公司的流程和管理制度为了降低物流配送成本和保证服务质量，DC的业务发展采取放射线式的配合物流配送线路组织的拓展策略

9、DCABCEDH配送车大量空载行驶，导致物流费用高昂满载：空载：DCABCEDFGH客户开发时充分考虑物流成本因素，结合物流线路的拓展进行业务开发，提高配送车的运载效率某区放射线式的拓展策略目录整体规划营销策略营销组织与管理财务测算产品线规划经销商开发与沟通供应商开发与沟通采购策略定价策略品牌推广策略营销策略核心围绕产品线及品牌推广，供应管理及销售管理并重从业务模式、盈利水平、竞争状况等因素综合分析，选定以桑塔纳和捷达为基础车型组织产品线产品线规划与业务模式相适应：只选择能推行独立的品牌加盟店模式的细分市场。有较好的盈利性：细分市场中应有一定的利润率水平。避免强大的竞争对手：细分市场中是否有巨

10、头存在。建立品牌形象：应能保证品牌的形象。低切入难度：经营的复杂性、技术性要求不能太高。实现业务规模的迅速扩张：能否支撑起全国的规模，能否为后期切入的细分市场建立起基础性支持。进行产品线规划时的原则综合各 相关因素以桑塔纳和捷达为基础车型组织产品线综合评分进行品牌、客户满意度评级产品： 桑捷车中200种常用零部件中的大部分按商务条件进行评级进行产品技术质量评级根据产品规划进行供应商信息收集供应商评级和选择供应商综合评分按产品技术质量评分、品牌客户满意度评分、商务条件评分乘以相关权重权重排序原则：产品技术质量第一顺位，品牌、客户满意度第二顺位，商务条件第三顺位评分单位：产品技术质量由产品部评定，

11、品牌、客户满意度由DC评定，商务条件由市场部评定产品线规划产品线组合的原则较大宽度较小深度引入少数品牌，这些品牌应可以满足渠道形象和利润空间的要求以桑捷车200种常用零部件为核心进行产品规划，供应商选择按照产品技术质量、品牌、客户满意度、商务条件等进行综合评定品牌推广分为两个阶段第一步，销售推进阶段结合DC建设零售终端密集开发店招和店堂采用统一形象现场销售和维修点扩张第二步，销售拉动阶段与汽车消费专家、维修服务企业和消费者建立立体式沟通渠道沟通形式：汽车相关展示会，在相关报刊杂志、其他具有一定影响立的中央、地方报纸、杂志的汽车栏目上进行硬性和软性宣传品牌传播计划2003年1月-8月为市场铺设阶

12、段，期间考虑参加1次汽车消费方面的展示、DC设立地区的媒体宣传，尤其是软性宣传攻势，对零售终端开发具有很强的推动作用，本阶段的宣传主要是做给零售终端看的2003年9月- 2004年4月为市场拉动阶段，除上述活动频次增加外，另进行1-2次店面促销活动，1-2月在终端密集地区树立看牌广告销售推进阶段2003年1月- 2003年8月销售拉动阶段2003年9月- 2004年4月品牌推广考核供应商的商誉维护能力是与供应商合作过程中最重要的部分，尤其软性价值提供方面产品技术能力商誉维护能力品牌、市场拓展能力供应商能力产品组织价格管制货款支持产品稳定订购时效正点送达正确配载投诉反应纠纷解决应用培训特殊事件合

13、作心态商誉维护能力分为硬性和软性两个方面：1：硬件包括合同条款所规定内容2：软件包括合作心态、特殊事件应急、市场价格管制以及额外服务提供 供应商开发与沟通针对不同的上游供应商，应采用不同的合作策略特征：质量好，用户接受程度高，价格也较高，产品基本以配套市场为主；对于售后市场有已进入、准备进入和不进入三种情况，已进入的大多价格透明，利润空间较少；准备进入的价格透明度较低；少数配套产品由于用量少、厂家限制严格，基本不进入售后；在售后的流通网络普遍不深。 合作策略：配套产品对启动阶段的渠道品牌是重要的支撑，在桑捷车常用件引进上，公司将产品完备性放在优先考虑，即可与厂家的一级代理合作（厂家不愿直接合作

14、时），并力争与一些尚处于准备进入阶段的厂家达成全国独家代理协议。特征：质量好，虽然品牌知名度不一定高，但易于为消费者所接受，价格也较高，有进入国内售后市场的强烈渴望，但通常没有渠道基础；大多数产品通过国内代理商进行销售，销量不大；价格透明度不高，利润空间较大。 合作策略：国外进口产品可以提供较高的利润，同时也有助于提高网络形象；应力争与其达成全国独家代理协议。在战略层面上，今后考虑市场换技术的可能性，以支持集团制造业务的发展。 特征：质量较好，在售后市场上已有一定的品牌知名度，容易被消费者接受；但通常这类产品价格相当透明，利润比较薄，甚至没有利润。但是否提供该类产品会被消费者认为是分销网络是否

15、具备实力的因素之一考虑，所以对网络形象有较大影响。合作策略：国内品牌件经营难度较大，利润薄；经营该类产品的主要目的是扩大影响，提高销售额；在初期，有可能无法从厂方直接进货而必须从厂方的一级代理商处进货。 特征：一般副厂件表现参差不齐，产品质量不稳定，其中也有某些产品虽然没有品牌，但已有较好的质量并在独立售后市场上得到用户的认可。营销上，一般厂无力构建完善的营销体系，价格透明度不高，有一定的利润空间，在某些产品上的利润会非常高。合作策略：优先选择已有区域性影响力的厂家进行合作，既有一定质量保证，也有足够的经营合作空间，尽量集中在部分产品上拿主要份额或实现包销，以压低进货价格甚至控制其销售，也便于

16、控制价格透明度和保证利润率；在与这类厂家的合作中处于相对强势的地位，应充分利用以谋求在具体谈判过程中争取利益。另外，一般厂的质量控制相对较弱，上规模后可能造成质量不稳定或下降，控制质量和退货保障是与该类厂商合作的一个重要考虑因素。供应商开发与沟通采购公司统一采购向生产厂商直接采购向一级代理商采购公司统一采购，并着力开发有市场开拓潜力的一级供应商，以此建立自身在产品线上的竞争力以下三类供应商的产品相对有较好的市场空间和利润空间，将作为公司重点开发的合作对象： 原来以出口市场为主，目前准备或有可能进入售后市场的供应商 原来以配套市场为主，目前准备或有可能进入售后市场的供应商 虽然一直在售后市场上，

17、但主要集中于区域市场，产品质量稳定，有开拓新市场潜力的供应商以零售为主、客户群大部分为维修企业，桑捷车零配件收入超过50%的零售终端是现阶段的主要关注对象零售终端分类零售终端评估市场零售终端摸底调查市场部和DC开拓人员一起进行零售终端摸底调查填写终端调查报告门面面积经营品种主打产品产品售价盈利状况经营历史往年业绩客户状态业务模式一类零售店业务模式定位在零售客户群主要为维修厂（80%收入来源）盈利能力强店面规模超过50平方米以桑捷车型为主（超过80%）二类零售店业务模式定位在零售客户群大部份为维修厂（50%收入来源）盈利能力一般（不亏）店面规模超过30平方米桑捷车型占大部分（超过60%）三类零售

18、店业务模式定位在零售客户群部份为维修厂（30%收入来源）盈利能力一般（不亏）店面规模超过20平方米桑捷车型销售比例较大（超过30%）经销商开发与沟通合作策略为加强对经销商的管理，市场渠道收取加盟保证金，保证金同时做为铺货的担保金，在试运行过程中对经销商进行筛选，合格的经销商才能成为市场渠道的正式加盟商，并得到从统一形象、统一宣传到内部管理等方面的支持。通过对经销商的筛选和大力支持，考核与扶持并用，促进渠道与合格经销商之间建立更加紧密的合作关系价格、铺货、配送和退换货为现阶段主要的零售终端激励手段，尤其配送的配合度是目前零售终端最为关心的零售终端销售激励价格货款宣传品及时配送店头布置店头促销产品

19、服务培训退换货定期配送及时配送信用额度信用账期经销商开发与沟通现阶段终端最需要培养的能力是准点配送、配载准确性以及投诉及时解决产品技术能力商誉维护能力品牌、市场拓展能力终端维护产品组织价格管制货款支持产品稳定订购时效正点送达正确配载投诉反应纠纷解决应用培训特殊事件合作心态目前阶段重点能力培育经销商开发与沟通人员稳定、计划周到、零星配载能力是目前与零售终端沟通的主要关注点产品服务能力商务能力维修厂开发能力终端销售能力价格控制货款垫付人员稳定计划能力零星配载投诉反应纠纷解决合作心态目前阶段主要关注经销商开发与沟通产品终端批发价由各DC按照相关区域市场的价格行情进行定价，原则上平均低于当地市场零售商

20、目前进价2-3%管理层最终价格审定市场部进行价格复议价格： 原则上平均应低于当地市场零售商进价2-3%DC提出价格建议申请DC当地价格摸底根据采购价格和毛利要求设定全国参考价价格决定和评审根据采购价格和毛利要求设定全国参考价DC、市场部根据当地市场价格和利润要求进行价格审议定价确定当地销售价格后，必须在DC辖区内执行统一价格注：由于销售对象是中小零售商，所以该价格政策不受经销商累积销售量多少的影响目录整体规划营销策略营销组织与管理财务测算建立以各地DC为核心的区域化市场组织平台，发展零售终端服务规划、产品知识培训、客户投诉现场服务零售终端管理总部：管理控制展示、宣传、销售终端开发、维护和控制和

21、配送DC零售终端DC客户服务销售行政配送客户发展和维护区域市场销售、配送和行政管理中心销售订单处理和执行、客户来电处理、客户投诉接待、客户来访接待、销售员日常管理跟踪、计划预算管理、协调总部日常销售配送、储运管理、送货签收、现场结账处理零售终端开发、维护和促进普通公司初期运作的组织构架DC1经理业务组门店组配送组财务组DC6DC4DC7DC6门店组业务组配送组财务组门店组业务组配送组财务组DC2经理DC3经理DC8市场部办公室财务部企划课推广课信息课产品部物流部信息管理部采购课品管课总经理产品副总市场副总普通初期运作时营销组织构架市场部企划课推广课信息课总经理市场副总分销中心1门店组财务组业务

22、组配送组分销中心2门店组财务组业务组配送组。营销业务决策销售计划执行市场计划和销售政策的制定与业务协调营销组织结构中主要领导和各部门的主要营销管理职能领导与部门主要职能总经理主持制定公司的营销计划，审定各DC的经营指标；主持制定或调整营销组织结构及各项管理制度；推进DC及市场部门完成工作计划，协调各营销组织的工作市场副总主持制定新区域市场的开发目标；主持制定和调整各项销售政策；组织制定DC的业务流程和管理制度；推进市场开发计划的实施；协调DC及各部门之间的工作与资源调配市场部制定产品组合策略、销售政策与新DC的建设计划与实施推进；负责销售信息的统计分析工作；组织经销商资格和销售订单审核工作企划

23、课制定渠道和价格政策，制定加盟商的管理制度；负责市场研究和市场拓展计划，新业务开发的战略规划及实施计划；协同制定年度销售业务预算推广课制定公司的形象定位及市场推广策略，负责与品牌构建相关的公关与推广活动，支持DC建点信息课销售业绩统计及需求预测；客服热线；信息收集整理和发布；加盟商的考评分销中心（DC）负责区域销售计划的初步制定与执行工作；负责加盟商的开发与管理工作；协助市场部门完成市场推广与信息收集工作门店组门店的日常经营、入库及仓库管理、索赔受理、其它服务和后勤职能业务组开发和管理加盟商；业务推广；品牌推广；市场信息收集和反馈配送组负责向加盟商及其它的客户配送财务组DC的费用管理、结算及其

24、它的财税职能营销组织中的管理权限划分计划与业务管理权限待确认营销组织中的管理权限划分行政与人事管理权限待确认营销组织中的管理权限划分行政与人事管理权限待确认业务人员初期的激励可采取和工作表现相挂钩，浮动收入大于固定收入的方式年终奖金销售提成绩效薪酬固定薪酬业务人员收入结构根据年终考核与评定给予奖励根据KPI考核与上级主管评定支付月薪中的绩效薪酬根据定级，给予销售人员基本工资，根据国家法律给予工作人员四金浮动收入固定收入2003年业务开始阶段，销售收入存在很大的不确定性，销售终端数量无任在短期和长期都具有价值，所以在第一阶段，业绩奖金重点考核终端开发数量，辅以销售额的完成情况，此时，浮动收入：固

25、定收入酬可以保持在2：1左右当销售终端开发数量达到一定规模时，单店的销售额的提升最终决定了销售额的提升，零售终端ABC分类和管理致关重要，本阶段考核以销售回款额为重点辅以零售终端单店销售能力，此时，浮动收入：固定收入应保持在3：1左右分为终端开发提成和销售回款提成两部分收入结构和奖励原则：根据给定的销售任务和规定的工作任务，业务人员浮动收入部分应高于固定收入部分，建议如下：根据零售终端开发情况和销售业绩分别给予业务人员激励零售终端开发奖励销售回款奖励零售终端开发奖发放原则：零售终端开发数量零售终端三个月中每个月保持进货根据三个月进货总额分为五个级别5万元以下5-10万元10-20万元20-50万元50万元以上销售回款奖励原则：每月评定一次销售回款总额根据月销售回款总额分为五个提成级别5万元以下5-10万元10-20万元20-50万元50万元以上零售终端ABC分类和考核重点由大到排序按销售额汇总零售终端信息收集零售终端销售信息汇总和排序计算每一个累加数与总销售额想除，得出份额由大到小进行滚动累加计算总销售额A类终端：由大到小份额达到50%的所有销售终端B类终端：从最小的A类客户后一个客户开始到小份额达到35%的所有销售终端C类终端：去掉A类和B类客户的剩余销售终端考核重点：ABC三类销售终端数量分