领导管理技能领导方法和领导艺术

1、领导方法和领导艺术（一）领导方法和领导艺术概述领导方法和领导艺术是领导学原理的一个重要组成部分。一、领导方法的涵义及重要性方法，是指关于解决思想、说话、行动等问题的手段、程序等。领导方法，一般是指领导者为实现领导目标在工作中解决实际问题的基本规则和途径。领导方法本质上是领导者所必须遵循和把握的那些实践规律和原则的总结。领导方法的重要性：方法是完成任务的手段。在任何工作的过程中，要完成一项任务，办好一件事情，都 必须采用一定的方法。毛泽东曾经用过河要有桥或船的生动形象的比喻， 深刻说明了领导方法的极端重要性。他指出：“我们不但要提出任务，而且要解决完成任务的方法问题。我们的任务是过河， 但是 没

2、有桥或没有船就不能过。不解决桥或船，过河就是句空话。不解决方法问题，任务也只是瞎 说一顿。”无数实践证明，凡属正确领导，总是同运用正确的工作方法相联系。从一定意义上 说，能不能实施正确有效的领导，取决于领导者有没有科学的领导方法。在领导工作中，领导者无不自觉或不自觉地运用这样那样的方法去解决问题，只不过有的领导方法好，有的不好，有的是科学的，有的是不科学的罢了。领导方法不同，其工作效果就 不同。方法不对头，事与愿违；方法得当，事半功倍。从一定意义上讲，能不能实现正确的有 效的领导，取决于领导者是否有科学的领导方法，这对工作的好坏至关重要。二、两种对立的领导方法在我们实际工作中，可以看到各式各样

3、的领导方法，但是归纳起来不外乎两大类：一 是实事求是的领导方法；二是主观主义的领导方法。前者是科学的，后者是不科学的，官僚主 义的。第1页共33页主观主义的领导方法，主要表现在6个方面:1、主观。凭主观意愿、个人感觉、狭隘经验作决断，不调查，不研究，瞎指挥。2、片面。执行上级的指示，不结合具体情况，照抄照转，搞一刀切，上下一般粗， 到处一个样，或者把局部的经验，夸大为普遍适用的规律。3、保守。因循守旧，安于现状，我行我素，墨守成规。4、粗暴。强迫命令，以势压人，动不动就训人、骂人、整人，不合自己胃口的事就 压着不办。5、追求形式。做表面文章，把工作停留在嘴上、纸上、会议上，应付上级检查，报 喜

4、不报忧。6、轻视群众。自认领导高明，听不进不同意见，特别是来自下级的群众意见。这种 领导方法的集中表现就是脱离群众，脱离实际。实事求是的领导方法，主要表现在6个方面：1、客观。调查研究，根据实际情况作决断。2、全面。从全局着眼，局部利益服从整体利益，执行上级的指示，不搞一刀切。3、开拓。敢于根据实际情况突破旧框框、老经验，看准了的事坚决干，看不准的事 试着干，违法乱纪的事决不干。4、细致。做人的工作耐心细致，有分歧意见在争辩中求得统一，解决认识问题采取 疏导说服的方法。5、讲求突破。说老实话，办老实事，说得出，做得到，不搞花架子，不掩盖工作中 的缺点，勇于纠正自己的失误。6、尊重群众。善于倾听

5、下级和群众的意见和建议，特别是注重批评意见，密切联系 群众，善于集中群众的智慧和创造。第2页共33页科学领导方法的灵魂是：解放思想，实事求是。实事求是是党的思想路线的根本点，也是最根本的领导方法。有的同志说，实事求是 说来容易，做到难。难在何处？看来固然有一个会不会的问题， 但主要还是一个敢不敢的问题。 比如上级指示不符合群众意愿，敢不敢如实反映情况提出建议？红头文件没有的敢不敢根据实 际情况提出自己的见解？当然，不能敢于坚持实事求是的领导干部中， 情况不完全一样。有的 属于思想方法问题，有的属于精神状态问题，有的属于党性修养问题，有的属于道德品质问题， 要坚持实事求是，不能一概而论。就必须把

6、创造性和遵守组织原则结合起和起来。要做到实事 求是，还必须解放思想，它是一个问题的两个方面。一方面，解放思想是坚持实事求是的前提； 另一方面，实事求是是解放思想的内容和要求。 总之，坚持科学的领导方法，就是要在领导工 作中坚持党的思想路线。三、领导艺术的涵义要实行有效的领导，领导者不仅要掌握基本的领导方法，而且要有高超的领导艺术， 这样才能创造性的完成各项领导任务， 达到预期的目的。讲究领导艺术是提高领导效能的重要 途径。所谓领导艺术，就是领导者在一定知识、 经验和辩证思维的基础上，富有创造性地运用 领导原则和方法的才能。也可以说，领导艺术是领导者的一种特殊才能。 这种才能表现为创造 性地灵活

7、运用已经掌握的科学知识和领导方法，是领导者的智慧、学识、胆略、经验、作风、 品格、方法、能力的综合体现。领导艺术有五个含义：领导艺术的条件离不开领导者的个人素质，一个满足现状、不 求上进的人不会成为一个成功的领导者。领导艺术与实践密切联系，单靠书本永远培养不出 有用人才，实践是领导艺术的基础。领导艺术的主要特征是创造性， 能够给人以美感的领导 才能，不能给人以美感的领导者，谈不上领导艺术。领导艺术的表现形式是程序化和非程序 化，模式化和非模式化，呆板教条的人是掌握不了领导艺术的。 领导艺术的主要内容是解决 领导工作中的各种复杂矛盾。领导艺术同领导方法的关系：两者的关系是不可分割的辩证统一的关系

8、。 广义地说，领导艺术也是领导方法；狭义 地说，领导艺术是领导者熟练地创造性地运用领导方法的特殊才能。一方面，领导方法离不开第3页共33页领导艺术，领导方法只有通过领导艺术才能体现出来。 另一方面，领导艺术也离不开领导方法, 领导艺术是以领导方法为前提的，在熟练掌握领导方法之中不断创新，不断发展的。（二）领导者的思维方法与艺术人的行动总是受思想支配的，领导活动的实质是思维活动。领导艺术水平的高低 取决于领导者的思维能力。因此，做一个合格的领导者，必须掌握思维艺术，提高理性思维的 能力。领导者的思维类型大致分为四个方面：经验思维、逻辑思维、形象思维、灵感思维。这里 着重介绍几种现代思维方法。一、

9、反向思维法（逆向思维）反向思维的特征是别人从众他独行，以别人意想不到的方式去解决面临的问题。一般正常思维、正向思维是这样的。干任何事情必须名正言顺，必须想好了再干， 起好名再干，把性质定好了再干。而反向思维，把顺序颠倒了过来。事情认准了的，先干起来 再说，干好了再起名，再论定性质。反向思维不是与上级唱对台戏，不是另搞一套，而是在不 违背基本原则的前提下怀疑、否定，冲破流行的貌似有理的想法和做法， 在表面看来最不可行 甚至大逆不道的地方走出一条切实可行的富有特色的新路来。怀疑、批判、探索、验证是反向思维必不可少的四个步骤。二、多向思维法多向思维又称多方位思维、发散思维。它的特点是从不同角度、不同

10、方向、不同 层次进行多方面的思维判断，从而形成解决问题的多种思路、 多种方法、多种方案，进而为决 策选择打下良好的基础。举一个例子，在一次厂长培训班上，教师要求大家用四根火柴摆成算式，使其结 果等于1 0话音刚落，有个厂长说出了答案1X1 = 1。教师没有说话，期待大家继续发言， 然而过了5分钟仍没人说。教师遗憾地说，我所以等大家发言，是因为结果等于1的算式有很 多种，刚才只是一种。可是你们的思维方式只局限于这一个方向、 一个答案上，认为只有一个，第4页共33页 这就错了。大家思维活跃了，摆出来很多，如1 = 1 = 1、1 = 1等等。于是大家悟出个道理 来，单向思维把大家的路堵死了，多向思

11、维能开阔大家的思路，发现许多新主意、新办法。突 破思维定势是多向思维的关键。多向思维有个转向问题，思维在某个方向完成以后立即转到其他方向，探索可能 性，比如要解决过河的问题，须解决交通问题。如果单向思维，很可能首先想到造一座桥，而 多向思维则不然，它要探索现实中存在的多样可能性， 如可以大船轮渡，也可以建水下通道等 等。思维转向就是在一个事物或问题出现时，尽可能多地提出几种设想、方案、答案、建议， 扩大思维的空间，拓宽决策选择余地。思维的发散性其实质是迁移，迁移是指整个思维起点、 思维指向、思维标准、思维结果之间的跨越流动、变化，善于变通，善于创新。三、侧向思维法我们都知道曹冲称象的故事。曹冲

12、把难称的象换成石头，困难就解决了。从思维 方法的角度来看，这既是换元（把大象换成石头）的多向思维，又是迂回前进的侧向思维。侧向思维是在正向思维、单向思维受阻时而变换一下角度，从侧面来达到目的的一种 创新思维方法。比如说做人的思想工作。书记找职工王某为一件小事谈了十回八回， 做思想工 作就是不通。这说明此路不通。你不妨来一个侧向思维，换一换途径试试。比如，你委托班主 任去做王某的思想工作，由于班主任与王某很熟悉，知根知底，也许一回就能解决问题。书记 直接做王某的工作是正向思维，书记通过班主任来做就是侧向思维。侧向思维的要意在于“他 山之石，可以攻玉”，是左思右想，左右逢源，借助系统之外的信息、知

13、识、经验来解决自己 面临的难题。侧向思维的优点就是在思维受阻达不到预先目标的情况下，及时转移思路，变换 角度，继续思维下去。侧向同多向思维不同，侧向要保证思维的结果不变，预期的目标不变，变的是思维通 道和达到预期目标的中间途径，多向思维大多数是发散性的，思维的出发点相同，思想的终点 不同。四、组合思维法第5页共33页组合思维不是一个很规范的概念，它的大意是把某些已经知道的、熟悉的东西组 合起来构成一个未知的、富有新意的事物。这种思维方法很简单，然而很有效。一些最简单、最基本、最不起眼的东西，通过排列组合能够形成许多新样式的好 东西。以豆腐这个最平常和熟悉的事物为例，我们运用组合思维的方法，就可

14、以把一种豆腐变 成几十种甚至几百个品种。从颜色上看：豆腐加草莓=红色的草莓豆腐；豆腐加菜汁=绿色的蔬菜豆腐；豆腐加咖啡=棕色的咖啡豆腐；豆腐加桔汁=黄色的桔汁豆腐；组合到这里并没有完结。从重量上看：可分为 100克、250克、500克、1000克、2000克等。从包装形状上看：可分为园柱型、方块型、园球型、三角型、动物造型等。这样一来，就有五种豆腐、五种包装、五种包装形状、五种重量规格。从理论上 计算，就组成了 5x5x5x5x5 = 625种豆腐产品系列。可见，组合思维是很能帮助我们打开思路， 创出新意的。又比如，我们建线要出精品、抓特色。有些要靠我们独家创造，但组合也是独家 创造。我们把示

15、范区高碑店模式、望都模式、邢台模式等等组合起来，结合我们的实际改造， 发展一下，就形成了一个崭新的富有特色的模式。中北站区就是独创与组合相结合的产物。更 如，我们的铸魂塑形活动就是把“形象设计”和“三爱”教育组合起来。组合不仅可以是元素的组合，也可以是功能的组合。五、模糊思维方法第6页共33页模糊，一般指事物的概念、轮廓不清晰，事物之间的关系不明朗，难以用精确、 具体的语言来表达。在领导活动中也存在许多模糊事物、 模糊关系、模糊 概念，认识他们需要模糊思 维的方法。领导活动面临许多问题都是错综复杂的，领导思维的对象大多具有模糊的性质。 模糊并不可怕，思考问题并非越精确越好。领导者的思维应是模糊

16、中能精确，精确中有模糊，该精确的精确，该模糊的模糊。比如，对“魂”的理解，什么是“党魂”、“军魂”、“中华 魂”、“石站魂”？其实很难说的清楚， 但是人们又似乎都理解它的寓意。 可见，“魂”的概 念是模糊的，很难用精确语言表述。语言没法准确表达的模糊现象也就很难被人精确思维。模糊思维方法的运用：1、粗与细的模糊思维。对重大原则问题不能马虎，不能粗，要分清是非，究根 问底，越细越好；但一般问题，无关大局的问题都宜粗不宜细，粗更有利于解决问题，模糊一 些效果反而到好。邓小平谈到处理历史遗留问题时提出“宜粗不宜细”的思想。历史问题的每个细节可能都是模糊的，都弄清不可能，也没有必要。2、拖延和沉默。对

17、领导活动中许多重大问题要态度鲜明，及时处理，对有些具 有模糊性质的问题则可以采取拖延和沉默的方法来处理。比如，对可开可不开的模糊会议可以拖延甚至不开，对可发可不发的文件可以拖延甚至不发， 对可表态可不表态的模糊问题， 可以 沉默，甚至不表态。比如，有些问题说不清，暂时不搞争论，以后随着时间推移可能自然解决。 有些问题虽属原则问题，但认识有分歧，解决的时机不到，也可采取模糊思维拖延。3、掌握隶属度。为什么有的干部搞“一刀切”，从思维的深层找原因，大多因 为他们习惯于非此即彼的思维方式。小孩看电影一说就是好人还是坏人，实际上还有介于两者 之间的人。比如评价一个干部，不可能百分之百的好，也不可能百分

18、之百的差，一般可分为很 好、较好、好、有点好、不好。这几好就是不同的隶属度。隶属度的运用会从一个方面促使领 导干部的思维方式发生微妙变化。第7页共33页4、人际关系的思维有时要模糊一些。领导班子之间、下属之间、职工之间常常 出现一些是是非非、恩恩怨怨的现象，为了协调好人际关系，领导的思维有时要模糊些，甚至 “糊涂些”。5、金无足赤，人无完人。人皆处在绝对好与绝对差之间的某个位置、 某种状态。 领导要学会容忍他人的缺点，原谅下级的过错。当然原则性的问题另当别论。六、系统思维法系统思维就是人们运用系统观点，把对象作为多方面联系的、具有一定结构和功 能的有机整体进行认识的一种思维方法。系统思维方式是

19、唯物辩证法普遍联系原则的具体化、丰富化，它把客观世界的“联系”转化为多层次、多方法、多因素、多变量的动态联系整体， 揭示出“联系” “关系”在事物存在、运动和发展中的作用。整体性原则是系统思维方式的核心。这一原则要求我们无论干什么事都要立足整 体，从整体与部分、整体与环境的相互作用过程来认识和把握整体。各级领导者思考和处理问 题的时候，都必须从整体出发，把着眼点放在全局上，注意整体功能，提高总体效益，增强综 合效果。七、直觉思维法直觉思维法是省去逻辑推理而直接认识对象的一种思维方法。直觉并不神秘，它 不过是人的潜意识的活动而已，是在人的潜意识中加工信息的过程。 这种具体的加工过程我们 意识不到

20、，待我们意识到了，这个加工过程已经结束了。直觉思维具有下列特征，掌握这些特征有助于我们自觉地使用直觉思维方法。1、非逻辑性。直觉思维不是按照严格的逻辑程序而展开的，它往往省略或跳跃 到某个逻辑步骤而直接得出结论。2、潜意识性。直接思维是在意识之外孕育发展的，它加工整个信息都是在人的 潜意识之中进行的。第8页共33页3、突发性。直觉思维在时间上给人的感觉是突然发生的。 突然有一新奇的想法跃入脑际， 使人豁然开朗，一下子就抓到了问题的实质，找到了解决问题的方法。4、随机性。直觉思维随时可能发生，很难控制它的发生机制和发生时间。5、深刻性。直觉思维的过程虽然短暂，但却能敏锐地把握事物的内在联系，能

21、够准确地、深刻地认识到对象的本质和规律。运用直觉思维应注意的问题：1、灵感不会凭空产生，顿悟也决非空穴来风。直觉思维是对某一问题长期思考 后的偶然顿悟。所以，领导者要注意平时对问题的认真思考，注意经验的积累。2、直觉思维需要一个有准备的头脑。领导者要在日常工作中主动捕捉直觉思维 的时机和萌芽。直觉思维往往需要触发。因此，善于捕捉思想火花，善于展开想象的翅膀，善 于架设联想的桥梁，对于领导者十分重要。3、适时地转换思维的对象、思维的方式、思维的时间、思维的环境往往有利于 直觉思维的进行。4、直觉思维是深刻的，但可能是不完整的。因此，直觉思维要与其它思维方法 结合起来使用。以上简单介绍几种思维法。

22、无论运用什么样的思维法，作为一名领导者，首先必须掌握辩证思维的基本方法，这是提高自身理性思维能力，掌握现代思维方式的必由之路。因 为，辩证思维方法是人们进行理性思维所遵循的原则和逻辑。（三）正职领导者行使权力的方法和艺术领导者权力的大小和范围，是与他所处的职位、所负的职责相联系的。一个单位、 部门、群体的正职领导者，要对这个单位、部门、群体的存在和发展全面负责。正职的权力有哪些呢？ 一般来说，正职领导者拥有决策、用人、指挥“三权”。三权有机结合，缺一不可第9页共33页权威与权力的关系:权威与权力是相联系的。一般来说，拥有权力，便产生权威。权威就是对权力的 认可和服从，是使人信从的力量和威望。这

23、里所说的服从包括由于对他人的尊重和信任而自愿 的服从，也包括对他人的畏惧或考虑到惩罚、得失并不情愿的屈从。可见，领导者手中的权力，只是一种职位权力，它具有法律的功能。但是，这种 职位权力，只有在人们普遍承认和服从，才取得了实际的领导权。正职领导者如果没有权威， 说话没有听，指挥没人应，办事没人从，这就是权力没有转化为权威。把权力变成权威，发挥 权力应有的作用，除了领导者具有德、能、才、识各个方面素质而产生领导魅力以外，就是讲 究用权的方法与艺术，正确运用权力。正职领导者直接用权，主要有三个方法：运用决策权、行使用人权、实施指挥权。 在这里重点讲三个问题：正职领导者使用副职的方法与艺术；正职领导

24、者排除用权阻力的方法 与艺术；正职领导者正确处理上级和下级关系的方法和艺术。一、正职领导者使用副职的方法与艺术副职是正职的助手，是协助正职考虑全盘工作而又负责某一方面或几个方法具体 工作实施的领导者。副职处于重要、特殊而复杂的地位。它既受制于人、又制于人；既被动，又主动； 既是执行者，又是领导者。正职拥有得力助手，路程等于走完了一半。正职领导者使用副职的 方法与艺术可概括为7个方面：1、放权。正职要分给副职两个方面的权力：一是协助正职考虑全面工作的权力；二是主管 工作方面的权力。真正使副职有职、有责、有权，有权有威，有权有势，使他对其下属说了算， 定了干。让他自己觉得手中的权力不是假的，不是虚

25、的，位子也不是多余的，不是空的。正职 要使自己的副职说话理真气壮，办事敢作敢为。如果正职把权力都揽在自己手里，紧紧握住不 放，什么都自己说了算，那么副职就迈不开步，走不动路，没有积极性。到头来，正职也会成 为孤家寡人，什么事情都办不好。第10页共33页2、放手放权是放手的一种表现，但不等于放手，放手就是让副职独立思考、独立工作、 独立解决 矛盾。正职不插手，不干扰，充分依赖和依靠副职。3、放心。放手是放心的一种表现，但不完全等于放心。有的正职对副职总是放心不下。副 手真的认真负责、大胆工作、敢作敢为时，有的正职就怕捅漏子，惹是非，于是乎想方设法泼 冷水，干预一番。这样会使副职左右为难，进亦忧，

26、退亦忧。正职不要事无巨细，样样不撤手。放手让副职干工作，不要把一些无足轻重的事 情看得太重要，不要怕副职失败。只要对副职放心，才会真正放手、放权。4、支持。放权、放手、放心是对副职的支持，但它不能代替在具体工作中对副手的支持。 在具体工作中有困难要帮；遇有紧急情况和重大问题来不及请示报告要谅解； 若有人告副职的 状不要听风就是雨，要为副职撑腰；对副职决定的问题、处理的事情，只要不是原则问题，不 要轻易否定，需要改正的也要通过引导，让其发自内心作出决定。正职要明白，副手在为正职 负责，在为正职行使权力，正职应维护副职的威信，树立副职的权威。这就要求正职有宽广的 胸怀，成人之美的品格。5、依靠。副

27、职是正职的左膀右臂，亲密战友。正职要处处依靠副职出主意、想办法、出成 果、出经验，依靠副职克服困难，共渡难关。有的正职不善于使用副职，孤军奋战；有的冷落 副手，到别处去寻求他需要的帮手。这是不正常的，是不知心的表现。只有知己才能依靠。正 副之间要推心置腹，心心相印，情同手足，这样才依得住、靠得紧。6、揽过。任何人工作中都会有这样那样的失误。正职要为副职创造宽松和谐的局面，允许 副职出错，为其担担子，承担责任，一起总结失败的经验教训。不能有了成绩是自己的，出了第11页共33页错就把责任推给副职，这是十分错误的。从感情、情感的角度讲，人有了过失时，心情最不好， 一般人要出现失意、消沉、内疚。这时需

28、要的不是责备、训斥、抱怨，更不是嘲讽、挖苦，而 是关心、体贴、理解、谅解和安慰。正职要帮助副职巧妙地把挫折转化为一个新的起点，去获 得新的成功。揽过不仅给副职以信心和宽慰，还可以让群众看出正副职之间的紧密团结，并防 止别有用心的人寻找缝隙。7、平衡。正职要注意平衡、协调副职与副职之间的关系。一些单位副职较多，各把一摊、 各管一面、各有特点。他们的工作相互作用，共为一体。这里说的平衡，就是正职对副职要一 视同仁，不要亲这疏那，关系的距离要均等，不能厚此薄彼，要及时解决他们之间的矛盾，协 调关系。二、正职领导者排除用权阻力的方法与艺术领导者在行使权力的过程中，会遇到来自客观各方面的各式各样的阻力。

29、正职要 注重研究和排除阻力，使手中的权力用的恰当、畅通、顺利。这样，权力所产生的效力才会大。 主要有以下几点：1、行使权力要适应下属的心理承受力 。正职对下层行使权力，表现在工作中，概括地说，就是给下属提任务、交职责、授权力、 限时间、要数量和质量、要效益。这会给下属造成一定的精神压力。要根据下属的实际情况， 要充分估计下属的心理承受量。期望值适应了他的承受量，结果会好；期望值超过他的承受量， 下属经过努力也难以完成，结果就不好，还会产生逆反心理。排除下属受权的这种逆反心理， 要靠正职行使权力的正当性、科学性和可行性。2、行使权要克服班子内耗。正职行使权力的最大障碍，就是内部特别是班子不团结。

30、正职与正职不团结，正 副职之间不团结，副职之间不团结，相互拆台，搞小动作。在这样的情况下，正职行使权力就 是一句空话。克服内耗，搞好内部的团结是正职行使权力畅通无阻的关键。3、行使权力要疏通。第12页共33页疏通权力的运行渠道是行使权力的一个十分重要的方面。这就要用沟通、疏通的 方法。正职在行使权力之前、行使权力过程中以及用权之后都需要与有关人员沟通。沟通的意义。A .增强感情。感情是维系人的团结、合作共事的基础。B ,加深理解。理解是人与人之间感情上的相互领悟和认可。 理解了一通百通，不理解- 堵百堵，产生心理障碍和对立情绪，做到双向理解，在行使权力时才畅通无阻。C.统一认识。认识是行动的先

31、导，统一认识才有统一行动。D.决定取舍。行使权力之前沟通，目的在于认清决策是否可行，权力是否可经施展。只 有沟通之后，才能知己知彼，情况明，决心大，取舍果断、得当。沟通的内容。A.拿不准的问题。B ,可能有分歧的问题。C.已经决定了的问题。有些时候，有些问题常常不允许有个沟通的过程，时间 紧, 来不及。但决定了的问题，事后也要及时沟通，说明情况，争取对方的理解、支持。D.执行过程中的问题。在实施过程中出现了新的问题、新的情况应及时沟通。沟通的方法。A.逐一沟通。正职对班子成员和下属，乃至其它有关人员一个个的沟通。B .座谈沟通。通过座谈会形式沟通。C .重点沟通。选择重点人进行沟通。沟通的范围

32、。A .与班子成员沟通。第13页共33页B .与下级沟通。打招呼、通气。C.与上级沟通。这也是请示工作的方法。对上的沟通一般是较重大的问题和敏感、 复杂 的问题。D.与友邻沟通。兄弟单位之间，便于顺利实施。沟通应注意的问题。A.勇于否定自己，不先入为主。沟通是为了请教、交流、说明、求助。首先是请教，抱着听听看看的态度，而不是先入为 主，把主观意志强加于人。B.坦城阐述己见，不似是而非。C.充分启发对方，不光走过场。沟通不是充门面，而是真心真意集中大家智慧，发挥群 体效应。D.认真分析意见，不草率作结论。行使权力的阻力，一是来自用权不正确，或不完全正确；二是来自人们对正确用 权的不理解，缺少共识

33、，通过沟通，也可以排除上面谈到的受权承受力和内部内耗不团结方面 用权的阻力。三、正职领导者正确处理上级和下级关系的方法和艺术领导权力的行使是在上级和下级的交往中实现的。因此，作为正职，在行使权力 过程中，必须处理好与上级和下级的各种关系。正确处理与上级关系处理好这个关系，就是要坚持党性原则，服从领导，做到以大局为重，而兼顾本单位的利 益。这是一个基本的原则。为此，要做到两点：第14页共33页一是必须正确认识自己的角色地位，努力做到出力而不越位。就是不该决断的不 擅自决断，不该表态的不胡乱表态，不该干的工作不执意去干，不该答复的问题不随便答复， 不该突出的场合不喜欢“抢镜头”等。二是要适当调整期

34、望、节制欲望，学会有限度的节制。但这并不是说唯上级和领 导者之命是从就好，关键是要看上级政策和领导的决策是否正确合理， 如有不当或严重错误之 处，也要学会合理斗争，坚持原则。实现这一点，前提条件是加强与上级的信息沟通和反馈， 尽可能了解事情的真象，以免出现判断的失误。正确处理与下级的关系下级是领导者行使权力的主要对象。因此，公正、民主、平等、信任地处理与下 级的关系，对搞好领导工作具有重要的意义。为了实现这一要求，正职必须讲究对下级的平衡 艺术、引力艺术和弹性控制艺术。平衡艺术。就是在公正、平等的基础上建立与下级 的和谐平衡关系，实现心理 的可接受性和利益的相容性，达到行为的一致性。引力艺术。

35、就是领导者缩小自己与下属的距离，使之紧密地团结在自己周围一 道工作的过程，简单说，领导者应具有一定的吸引力，上下级之间在目标、情感、心理、态度、 利益等方面一致起来，这样的领导才有威望。弹性控制艺术。就是领导者通过具有一定弹性空间或弹性范围的标准检查，控 制被领导者行为的过程。实现弹性控制既能使下属感到充分的自由，又能约束以必要的法度。 所以，他是领导者行使权力的一门重要艺术。（四）副职领导者行使权力的方法与艺术副职作为助手，在处理工作时，既要于正职共事，又要同下级打交道，同时还要 与同级发生关系。因此，能否处理好各方面的关系，是当好副职的首要问题。一、副职处理与正职关系中的方法与艺术 副职处

36、理与正职关系的原则:第15页共33页党性原则；积极配合原则；大局为重的原则。怎样处理好与正职的关系呢？1、尊重而不吹棒。副职应尊重正职，在各方面维护正职的权威，支持正职的工作，这也是副职的本 份。首先，对正职工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要关心，特别是正职因其它原 因不便直接提出的问题。当然要在政策允许的范围内解决； 再次，在难题面前解围，有时正职 处于矛盾的焦点上，一时难以解脱，副要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，排忧解难。尊 重绝不等于阿谀奉承，吹吹拍拍。只有公道正派，既尊重又不吹棒，才是正确的支持。2、请示而不依赖。一般说来，副职在自己职权范围内大胆负责，创造性工作，是值得倡

37、导的，也是 为正职所欢迎的。副职不能事事请示，遇事没有主见，大小事不作主。这样正职会觉得你办事 不力，顶不了事。该请示汇报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。特别是对一些难度大或 得罪人的事，更不能故意往正职头上推，而要主动揽过来，大胆处理。这样既使处理错了，还 可由正职出面调解，留有余地，主动权就大了，为正职解围。3、主动而不越权。对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见。不能唯唯喏喏，四平八稳。 在处理同正职的关系上要克服三种错误认识：一是正职说啥是啥，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己的责任；二是明知正职决策有问题却闭口不言， 只待事后当诸葛，看笑话；三是自恃高 明，对正职的工作思路不

38、研究，不完善，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，副职的积 极主动、大胆负责是有条件的，既要有利于维护正职权威，维护班子的团结，而不能出风头， 抢镜头，争个人的职权。在某些工作上不能擅自超越自己的职权。4、服从而不盲从。在工作中，副职当然要服从正职领导，按正职的意图办事。但是，服从并不等于 盲从，按正职的意见办事也只能执行其正确的意见， 对一些歪点子和违法乱纪或以权谋私的行 为，不仅不能办，还要坚决抵制和反对。但要注意三点：一是正职的意见必须是原则错误，大第16页共33页事大非，对非原则的小事小非，可这可那的一些小事情，副职要敢于自以为非，服从和尊重正 职的意见，这就是大事讲原则，小事讲风格

39、。二是对原则是非，一定要坚持，不能妥协，但要 讲究方式方法，注重场合，考虑效果，否则事与愿违。三是要胸怀坦荡，气量恢弘，求大同存 小异，一时说不通，就暂缓一下，在适当的时候再提出来。自己一时受了委曲，要相信会弄清 事实，作出公正结论。二、副职处理与同级关系中的方法与艺术1、妥善处理矛盾。副职在行使权力过程中，在同级之间发生一些矛盾是难免的。但处理不好就影响 团结，叫起劲来。要解决这些矛盾和分歧应讲究以下几种方法和艺术：“治人”与“治己”。同级之间发生矛盾，原因是多方面的。因此，作为矛盾的双方，都应首先从“治己”开始。 调解自己的情绪，控制自己的感情，寻找自身的原因，确定解决矛盾的最佳姿态。即使

40、造成矛 盾的主要原因在对方也应如此。在多数情况下，通过“治己”读能够产生强烈的“治人效应”， 进而使矛盾化解。当然，先强调“治己”，并不意味着对对方的问题作无原则的迁就。 对大是 大非问题，需要在坚持党性原则基础上，把“治己”与“治人”巧妙地结合起来。回避与等待。副职与副职产生矛盾很正常。只要双方都是为了工作，没有个人私怨和成见，不难和解。但如引起个人恩怨或受个人恩怨影响， 就比较严重，一下难以解决。这时就要暂时回 避一下，表面看来是消极的，其实是积极的。回避不是逃避，而是为了防止激化，并在回避中 等待解决矛盾的时机，往往效果会更好。以短比长和以长比短。造成正面冲突，关系紧张。所以要善于以己之

41、短比他人之长，以他人之长比己之 短。这是一种美德。以德报怨与以怨报德第17页共33页副职之间、同事之间，日子久了，难免有恩恩怨怨。是以德报怨，还在以怨报德， 这直接影响同级关系。领导者应胸怀坦荡，即使某人做了对不起自己的事情， 也不能“以其人 之道还治其人之身”，而应以德报之，以情感之，这样常常可收到奇效。2、同舟共济，做好工作。正确处理副职与副职之问，或者说同事之间的关系，也是一门艺术，是一个很现 实的课题。这方面的方法和艺术很多，主要有三点：一是支持而不拆台；见贤思齐，互相忍让， 不积怨成仇，取长补短。二是分工而不分家；三是通气而不封闭。彼此注意沟通信息、交流情 况、交换看法，不能条块分割

42、，互相封闭，各把一方，久而久之就会因误会、误解产生隔阂。三、副职处理与下级关系中的方法和艺术1、要重视沟通信息。所谓沟通信息，一般是指人们之间传达、交流思想、观念以及情报、信息的过程。 对副职领导者来说，沟通信 息即是实施领导的基本条件，又是统一下属意志不可缺少的领导 艺术。实际证明，掌握和提高沟通信息的艺术，对于保持良好的上下级关系，充分行使权力， 具有重要意义。在信息沟通过程中，首先必须消除信息沟通的障碍，主要有：语言上的障碍、地 位上的障碍、心理上的障碍。其次，采取灵活多样的沟通方式。常用的沟通方式，一般可分为 口头沟通、书面沟通和形象沟通，他们又存在正式与非正式的两种类型。 选取沟通方

43、式时，要 因时、因地、因人而异，具体情况具体对待。2、承上启下，当好“中间环节”。副职是正职联系下级的中间环节，起着承上启下的作用。特别要注意做到两点： 一是信任而不包办。在工作上要充分依靠和相信下级。 凡属下级职责范围内的工作，应放手让 下属的同志去做，让他们有职有权，不能包办代替，越级干预。二是爱护而不庇护。在政治上 和生活上要关心和爱护下级，而对下级的缺点或错误则要严肃进行批评教育， 决不可护短、包 庇错误。（五）决断的方法和艺术第18页共33页什么是决断？决断就是领导者依据自己的知识、经验，直接对非规范性事件及重 大问题所做的决定和判断。一、决断和决策的关系从广义上来说，决策包含决断，

44、但决断又不是一般意义上的决策。决断和决策既 有区别，又有联系。具联系在于决策的每一个过程都贯穿着一系列的决断，如目标的提出、方案的筛选等。其区别主要有以下几个方面：含义不同。决策是指对方案的选择；决断是对非规范性事件或问题的一种判断 和回答。对象不同。决策的对象一般是重大问题和战略性问题；决断的范围很广，既有 决策中的问题，又有日常生活中的具体问题，而大量的是非规范性的日常生活中的问题。程序不同。决策严格按照程序进行，比较复杂；决断没有那么多的程序，甚至 分不清程序。谋和断不同。决策的谋和断是分开的，如专家论证、调查分析、信息筛选，都 属于谋的过程，拍板的时候才是断。而决断时，既有谋又有断，断

45、中有谋，谋中有断，两者相 融合。决断的基本要求是及时和明确。在实际工作中，领导者常会遇到一些非程序性问 题和下属的请示，而且往往都是事情比较急迫，有的问题还比较棘手，对这些问题领导者既不 能回避也不能推脱，必须运用自己的知识和经验，果断地定下决心，及时明确地答复处理。这 就要求领导者具有高明的决断艺术。二、正确决断的要求怎样才能使决断及时、明确呢？应注意掌握以下十点，概括起来为“十要十戒”：1、要博采众议，戒主观武断第19页共33页决断就其形式来看，是领导者个人的决心。但从决断的内容和过程来看，除了运用自己已有的知识和经验外，应尽量多听听各方面的意见，博采众家之长，以弥补自己知识和 经验的欠缺

46、，使自己定下的决心更加正确。决断过程中的博采众论，方式方法是灵活多样的。一般说来，当你回答下属请示 的时候，只须在他提出的几个方案中进行选择，比较其得失正误，从中作出最佳抉择。当然， 在实际工作中，下属请示某些经常遇到或必须马上处理的问题时是没有方案的，这时就要共同商量解决。在决断过程中，领导千万不能主观武断。因为一个人的知识和经验受客观条件制 约和主观努力影响，不可能达到无所不通、无所不能的程度。领导者的知识和经验总是有限度 的，适用范围也是有限度的。而领导处理的问题又是无限的。用有限的知识和经验去决断无限 的问题，难免发生错误。在决断各种问题时，常犯的错误，一是只注意自己可能成功的一面，

47、而忽略可能失败的一面；二是只见有利的一面，而忽视有害的一面；三是只注意自己的主观意 见，而忽视他人的意见。所以，要广泛听取群众的意见，特别要强调，对于来自基层的同志， 对 职级较低的干部，领导者绝不能搞人微言轻。2、要权衡利弊，戒好大喜功。领导者作任何决断，都要权衡利弊。两利相较取其大，两弊相较取其小，做到不 以小利害大利，不以小局害大局，不以眼前害长远。领导者在权衡利弊时要做到：一定要保 持清楚的头脑，做到情况明、事实清，不能被一些假象所迷惑；不以个人好恶作决断，不做 一厢情愿的事，不搞好大喜功；要抛开私心杂念，不得以个人得失论危害，不凭个人利益作 决断。3、要顺势而断，戒逆理而为。古代兵法

48、上说：“智者顺势而谋”，“因势而动”。这里说的“势”，是指事物 的情势、发展趋势和其它客观条件，就是说在决断时要顺应和利用事物的发展规律。诸葛亮对 孟获为什么要七擒七纵呢？那时中原人称两湖、两广少数民族为蛮夷，由于历史原因，蛮夷人对中原人怀有戒心和仇恨。诸葛亮深知“征人必征心”的道理，在与孟 获交战中，不单单为 追求军事上的胜利而杀了孟获，七擒七纵，使孟深受教育，感恩戴德。反之，和杀孟获，势必第20页共33页 引起蛮夷的仇恨和抵抗，导致刘备南北受敌，不得安宁。七擒七纵，就是顺应当时的形势，顺 应交战双方的心理规律，使孟俯首称臣，达到刘备称雄西蜀的目的。可见，顺势而断，才能收 到预期的效果。逆理

49、而为必然会失败。4、要是非分明，戒模棱两可。一个高明的领导者的智慧表现在回答部属问题时，能肯定那些是正确的，哪些是 错误的；对事物的理解上，入木三分，精辟深刻。现实生活中，有的领导者是非不明，并非因 为水平不行，而是因为私心太重，怕担责任。在回答下属请示时，显得很客气，很谦虚，而说 些模棱两可的话，可左可右。对下属的意见，说这也不错，那也可以，“你考虑的有道理，但 也还有些不足，你回去再整一整，有道理你就做，道理不足就看看”等等。或者说：“你看着 办吧，”使下属无所适从。这种决断虽然找不出什么错误，但不管用。而这种不管用的决断就 是最大的错误。5、要断之在独，戒疑虑重重。领导者在做决断时，很重

50、要的一点就是要有自己的见解，能够凭借自己的知识与 经验，通过自己缜密的思考，作出独立的决断，也就是我们常说的拿得起放得下。特别是在集体讨论重要问题时，主要领导者要分析综合，善于作决断。这需要，一是要有智慧，二是要 有勇气。对大多数领导来说，问题不在智慧和才能上，而在于是否有勇气，有魄力。断之要独和独断专行有着本质的区别，区别的根本标志在于决断之前是否有民主 精神；不要疑虑重重，是说领导者在决断时要坚决果断，敢于拍板。三思而后行是必要的，但 这不同于顾虑太多、犹豫不决。这里有三种情况：在决断时看起来想得很周到，各种细微末 节全都考虑到了，然而在翻来覆去的考虑当中，把关键的，有决定意义的东西淹没了

51、，冲淡了， 结果抓了芝麻丢了西瓜。在决断时顾虑太多，犹豫不决，往往坐失良机，追悔莫及。在决 断时主意不定，反复无常，不但使下属无所适从，而且祸害无穷。所以，在决断时，该拍板的 时候一定要果断拍板。6、要顾大抓本，戒琐碎过细。领导者要抓住那些带根本性、全局性的东西。顾大抓本有两层意思：一是要抓大 事，不要婆婆妈妈地什么事情都想抓，都想管。人的精力是有限的，如果都抓，什么都管，就第21页共33页会造成大事抓不住，小事抓不完。二是当领导必须有超脱的风度。 要做到这一点，需要努力提 高领导者本身的素质。学会运用矛盾的方法，弄清什么是矛盾中的主要方面，抓住了主要矛盾， 抓住了矛盾的主要方面，就能够抓住事

52、物的根本。7、要深思熟虑，戒草率匆忙。要尽量做到对所决断的事情有透彻的了解，把利弊得失都考虑清楚，然后再做决 断。”三思而后行”。深思熟虑的标志就是看是否抓住了问题的根本，是否掌握了事物的本质和规律。谋中的深思还应该和断中的缓处结合起来， 处理问题要果断、迅速，这无疑是正确的。 但果断、迅速不等于草率、匆忙。在很多情况下，采取缓处的办法也不失为一种高明的方法。思想政治工作中有一个“冷处理”方法，实际上就是缓处。缓处有几个好处： 避免矛盾激化。如属下发生严重过失，心理非常恐慌时，就要进行冷处理，过急就会激化矛盾， 扩大事态程度或改变问题性质。 等待时机成熟。有的问题，当时处理条件不够具备，处理完

53、 了很可能会留下后遗症，可采取缓处的办法，以等待时机成熟。有利于把事情办得更好。缓 处能够给领导者留有充分考虑的时间， 在这样的情况下，就可以把问题想得更细更周到些， 避 免某此失误，以便问题处理的更圆满。不要草率匆忙，是说处理问题时要冷静，要考虑周密，不要急躁，不要盲目蛮干。 “忙中有错”，人处在激情状态下，思维的容量变窄了，思维的深度远远不够，”宁静以致远”， 沉着冷静才会深谋远虑，就是这个道理。8、要善择时机，戒过迟失机。机会对一个决断者来说十分重要。机不可失，时不再来。毛泽东在抗日游击战 争的战略问题中指出：“领导者的聪明不在懂得灵活使用兵力的重要，而在按照具体情况， 善于及时地实行分

54、散、集中和转移兵力。种善观风色和善择时机的聪明是不容易的， 惟苦虚研 究，勤于考察和思索的人们可以获得。”领导者在选择时机要做到以下三点：要持重待机。要决断某件事，一定要认真研究该事件的各个要素，在诸多矛盾 当中把握主要矛盾，再在影响主要矛盾的各个方面把握住主要矛盾方面。 掌握了这些情况以后， 还要看解决该事件的主客观条件是否具备。条件不具备时，一定要慎重从事，不要匆忙决断， 可采取等待时机的办法，至少要等到解决主要矛盾和主要矛盾方面的条件已成熟。第22页共33页要当机立断。条件已经成熟或基本成熟，或者在等待时机的过程中出现了良好 的时机，就要毫不犹豫地下定决心，作出果断处置。错失良机，反而把

55、事情搞得更难处理。“当断不断，反受其乱”。要随机应变。需要决断的事情，其主客观条件总是在发展变化的，已经决断了 的事情，也可能在执行过程中情况发生重大变化， 这种时候，要求我们随着时机和情况的变化 而变化，作出比较符合实际的处置。9、要留有余地，戒处置过头。在决断时，要留有一定的余地，不要满打满算。因为情况不明、判断不准或可能 情况会发生了某些变化，需要进行某些修正或更改。留有余地，修正起来较容易，否则更改或 修正起来就比较困难。特别注意决断时不要过头。1 0、要标新立异，戒墨守成规。决断艺术的生命力在于它的创造性。创造性思维必须有新意，敢于想前人所未想， 做前人所未做的事。标新立异建立在科学

56、的基础上，要切实可行，不能搞花架子。我们讲不要 墨守成规，并不是反对运用过去经验。（六）批评的方法和艺术一、批评的含义和作用批评和自我批评是我们党的三大作风之一，是我党和其他政党互相区别的显著标 志。它是我们去掉不良作风，保持优良作风的锐利武器，是领导者推动工作的重要手段。批评, 作为领导者的普遍行为，包含着很强的艺术性。领导者高明的批评，能给人以美感，使人接受 批评中传输的情感和真理，受到深刻的教育。二、批评的几种方式毛泽东对批评的方法归纳出一个公式，即“团结批评团结”。常用的批 评方式有以下十种：第23页共33页1、公开式。就是间接地或直接地在大庭广众下进行的批评。如大会批评、通报批评等。

57、公开 式批评对群众影响大，对受批评者触动深，不仅使受批评者受到教育，而且对其他人也有教育 作用。2、个别式。个别式也叫单独式，就是单独地针对那些有缺点和错误的个人进行批评，如个别谈话、通信等。这种批评方式，是领导者常用的一种方式。主 要运用于对那些影响范围小，性质轻微，对群众不产生其他影响的人和事，以及适用于在道德 和思想领域里必须清除的问题。 这种批评便于敞开思想，进行情感交流，容易产生批评的美感 效应。3、直接式。无论是群体还是个体，对那些事理比较明白，是非曲折比较清楚，耻辱性比较小 的问题，都可以采取直接式的 4 0、批评方式。直接式，就是对存在的问题，一针见血，单刀直入，不需要婉转，也

58、不需要迂 回。4、启发式。启发式是通过灌输道理，激发感情达到批评目的，它主要适用于批评那些思想认 识问题，以及情操格调不高等问题，这种批评有利于被批评人从根本上提高辨别是非的能力和 思想觉悟。5、震撼式。或者称激触式批评。是对那些错误较严重，影响较坏，涉及面较广的问题，进行 比较严厉的批评。这种方式的特点，是措词比较尖锐，语调比较激烈，情感表露比较严肃，领 导者的气势比较严厉。第24页共33页6、冏讨式。是以商量、讨论的方法对有缺点错误的人进行批评教育，它通过发挥领导者的智 慧、知识与批评者展开理论和思想交谈， 在共同探讨真理的过程中，启发其理智，纠正其错误 思想，提高其觉悟，气氛比较宽松。7

59、、反复式。认识错误和纠正错误是一个实践过程，不可能一次完成。因此，领导者的批评不 能力求一次成功，一劳永逸。要善于对受批评者进行反复的批评教育。它包含着两层意思：一是批评次数的反复，二是批评程度的深入。8、暗示式。就是对要批评的人和事，不采取公开点明的方式，而是用一种比较含蓄深刻的语 言，进行旁敲侧击，使受批评者在思考中接受到一种批评的信息，促进其省悟。9、对比式。在实施批评时，用良好的行为和不良行为进行比较，对好人好事进行表扬，对坏 人坏事进行批评。1 0、承担式。在批评中通过主动承担责任来教育部属。用于部属和下级发生了错误，但主要原 因是全局性的；或者部属和下级在贯彻领导意图时， 缺乏创新

60、精神；或者部属怀着贯彻上级意 图的良好愿望，但在工作中发生了问题等。三、批评的时机与场合把握时机是一种“艺术”。时机和场合是批评艺术的一个重要环节。时机、场合 掌握得好不好，直接影响到批评的效果。主要把握四点：1、要注意批评的及时性。第25页共33页机不可失，失不再来。开展批评，一定要注意及时性，趋热打铁。如不及时，时 过境迁，情况发展了、变化了，即使加上十倍的力量，也无济于事。注意批评的及时性， 就 是说下属发生了问题，领导者应及时批评，并要具体情况具体分析，既要有批评的坚决性和果 断性，又要有分析判断问题的细致性。2、要把握批评的拖延性。人们通常把这个叫作“冷处理”。这是指批评部属的缺点和