绩效工资原源于企业的工资构成

1、绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。绩效工资，又称绩效加薪、奖励工资(Meritpay)或与评估挂钩的工资(Appraisalrelatedpay)，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。绩效工资由四部份组成：基本工资，年龄工资，岗位工资，奖励工资。二.绩效工资的基本特点与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点；一是有利于雇员工

2、资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；二是有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本；三是有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。三.绩效工资的优点将个人的收入同其本人的工作绩效直接挂钩，会鼓励员工创造更多的效益，同时又不增加企业的固定成本。严格的、长期的绩效工资体系是一种有效的方法，让公司不断改进员工的工作能力、工作方

3、法，提高员工绩效。这种方法使绩效好的员工得到了奖励，同时也能获取、保留绩效好的员工。当不景气的时候，虽然没有奖金了，但是由于工资成本较低，公司也可以不炒人、少炒人，让员工有安全感，增加员工的忠诚度；当经济复苏时，公司也有充足的人才储备。四.绩效工资的缺点绩效工资鼓励员工之间的竞争，破坏员工之间的信任和团队精神。员工之间会封锁信息，保守经验，甚至可能会争夺客户。对那些一定需要团队合作才能有好的产出的企业，这种方法就不适用。绩效工资鼓励员工追求高绩效。如果员工的绩效同组织(部门、公司)的利益不一致，就可能发生个人绩效提高，组织的绩效反而降低的情况，这时候这种方法就失去了价值。例如，销售员为了达成交

4、易，可能会对客户做出很多免费服务承诺，公司为了兑现承诺可能会投入很高的成本。员工可能为了追求高绩效而损害客户的利益。例如，保险公司的业务员，为了达成交易过度夸大保单价值。当被客户识破后，有可能会要求退保，同时，保户也会对保险公司产生不信任。再如医生为了增加效益，可能会给病人开高额药方，做不必要的昂贵检查。这种做法有违医院的宗旨，同时也会损害医院的形象。在行政事业单位中，绩效工资是由单位领导发放，而还会使单位领导的权力更大，从而很可能导致单位领导更为严重的腐败行为.决策层在决定是否采纳绩效工资时，应该问的问题是：绩效工资制度是否有违组织的宗旨？是否有利于实现单位的战略目标？是否能提高单位的绩效？

5、只要方案合适，绩效工资确实能给单位带来好处。反之。五.影响绩效工资效果的因素绩效工资要有具体的兑现日期并且要及时兑现，不能拖时间，例如，应该在每月的5日发的，就不要拖到6日，如果有特殊原因延迟的应该向员工解释清楚。在绩效指标合理的前提之下，我们主张“绩效工资/固定工资”的比例应该加大。例如，可以是100%，甚至150%，那时候，员工就会干劲冲天，更加努力的为单位创造财富了。整个单位的员工都要有绩效工资，不能有些人有，有些人员没有。应该让员工明白单位中的任何一个人，只要努力了，绩效提升了，单位都会知道并且会奖励该员工。绩效是单位所有员工如果只有1%的利润，也要分到每一个人。在单位制定绩效工资体系

6、时要让所有的员工都参与，参与的过程是一个很好的沟通和培训的过程，也是让单位和员工发现问题和树立成功实施信心的过程。.绩效工资的实施条件绩效工资的实施需要具备一些条件，包括：（1）工资范围足够大，各档次之间拉开距离；（2）业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩；（3）有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的；（4）将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。等级工资制企业基本工资制度现在企业普遍实行的等级工资制，是50年代从苏联移植过来的。等级工资制是根据劳动的复杂程度、繁

7、重程度、精确程度和工作的责任大小等因素划分等级，按等级规定工资标准支付劳动报酬的制度。它包括企业工人的技术等级工资制和职员的职务等级工资制。等级工资制一般适用于技术复杂程度较高、劳动差别较大的产业和工种。这些产业和工种实行等级工资制，有利于鼓励职工学习技术，提高技术、业务水平，积极劳动，也容易与国家规定的统一参考工资标准相衔接。由于等级工资制偏重于反映潜在形态的劳动和流动形态的劳动，而非全面评价劳动差别，而且我们在移植过程中，以及在以后的实践中又没有形成正常的运行机制，因此，在执行时应与其它能较好反映职工提供实际劳动量的工资形式有机地结合起来，以利于工资分配更好地反映职工实际劳动贡献的差别。一

8、、企业工人的技术等级工资制企业工人的技术等级工资制是等级工资制中的一种，它由技术等级标准、工资等级表和工资标准三部分组成。1技术等级标准技术等级标准按照生产岗位和工种分类，是根据工作物或工作的复杂性、精确性和责任大小以及工人完成该项工作所必须具备的理论知识和操作技能而制定的技术规范。技术等级标准通常包括应知、应会和工作实例三部分。应知是指工人为完成某工种某一技术等级工作所应当具备的理论知识，如工艺过程、机器设备的结构和性能、加工材料的性能、操作规程和操作方法以及安全技术知识等。应会是指工人完成某技术等级工作应当具备的实际操作能力和经验。工作实例是指根据应知、应会的要求，列举不同技术等级工人应该

9、会做的典型工作实例。技术等级标准应该反映社会平均先进的技术水平和文化科技水平。为此，国家和产业部门要研究和确定各产业、各工种的技术等级的标准尺度；同时，要考虑广大工人的实际文化技术状况，使多数工人经过一定时期的努力能够达到，将技术标准建立在切实可行的基础之上。随着生产的发展、工艺的改进以及新技术的发明和推广，技术等级标准应该重新制定或修订，否则就会使技术标准失去其先进性，起不到应有的作用。技术等级标准是衡量、考核工人技术水平的尺度，也是确定工资等级的基本依据。技术等级标准是由中央各产业主管部门统一制定，经劳动部门综合平衡后颁发的。由于中央各主管部门不可能规定企业所有工种的技术等级标准，因此，企

10、业在执行中可以根据实际情况进行补充。2工资等级表工资等级表是规定工资等级数目和各等级之间工资差别的一览表。它由一定数目的工资等级和与这些等级相适应的工资等级系数以及级差百分比所组成。它是计算并确定工资标准的依据。工资等级数目，主要是根据各行业的生产特点、技术复杂程度和技术等级的要求来确定的。一般来说，生产技术比较复杂、工人技术熟练程度差别较大的产业和工种（一般也即技术等级数目较多的产业和工种），工资等级数目需要规定得多一些，反之，可以规定得少一些。工资等级数目要同技术等级相对应，一个技术等级可以对应一个或几个工资等级。工资等级系数，就是各等级工资标准与最低一级工资标准之比。它表示各等级工资标准

11、与最低工资等级工资标准的比例关系。级差百分比，亦即上一等级工资标准与相邻的下一等级工资标准之比。它表示相邻两个等级工资标准的比例关系。确定工资等级系数，首先要确定最高工资等级的工资标准与最低等级工资标准之间的倍数。确定这一倍数需要考虑以下几个因素：（1）最低等级和最高等级的劳动复杂程度的差别：（2）拟合理安排的最低等级的工资水平；（3）最高等级工资已经达到的水平；（4）企业工资基金的负担能力。这个倍数确定以后，再计算出各等级的工资系数。工资等级系数可以分为等比系数、累进系数、累退系数、不规则系数等几种。其中，累进系数的级差百分比是逐级扩大的，由于高低等级级差悬殊，在我国极少采用。累退系数的级差

12、百分比是逐级下降的，据此计算出来的各级工资标准虽然也是逐级增加的，但级与级之间的绝对差额逐级缩小或保持不变，因而一般也不宜采用。但少数劳动强度大、技术差别较小、工作年限较短的工种，也可考虑采用。不规则系数的级差无一定规律，比如两头小中间大系数等级工资制，就属于不规则系数范围。目前，企业较少采用不规则系数等级工资制。在我国，使用较广泛的是等比系数。其计算方法如下：an=a1Yn-1（1）式中an-最高等级系数；a1-最低等级系数；n-工资等级数目；丫-工资标准各等级级差的公比。如果求各等级级差的公比，公式（1）也可以变形为y=n-1-，-an/a1例:已知i1=1,an=3,n=8,求丫。代入公

13、式：Y=8-1-，-3/1=7a/3求得：Y=,即级差百分比为17%按已求出的公比，即可求出每个工资等级的工资系数。3工资标准工资标准指按单位工作时间（小时、日、月）规定的各工资等级的工资额。它表示了某一工资等级的标准工资水平。在我国，企业职工的工资标准大都是按月规定的，称月工资标准。随着企业劳动制度的进一步改革，日工资标准和小时工资标准的使用将会逐步增多。按照职工本人的工资等级和工资标准，根据职工在法定工作时间内完成的劳动定额所支付的工资，称作标准工资，它是职工劳动报酬的主要部分。制定等级的一般程序是：首先要合理确定最低等级工资标准；其次，用最低等级工资标准分别乘以已规定的各等级工资系数，即

14、可用相应计算确定其它各等级工资标准，在某些情况下，也可以按规定的各等级级差绝对额，逐级相加得出其它各等级工资标准；第三，根据技术等级标准对不同工种、岗位的要求，分别确定各工种、岗位工资等级线，即各工种或岗位的工资起点等级和最高等级的界限。一般说来，技术复杂程度高、责任大、技术等级数目多的工种，等级起点高，等级线长；反之，则起点低，等级线也短。某些繁重体力劳动，如搬运工等，其等级起点也可以适当高一些，但其等级线不宜过长。合理确定等级工资标准，要注意以下几个问题：（1）要以统一的参考工资标准为基础，并注意与参考工资标准相衔接；（2）要与本企业生产经营发展和劳动生产率增长状况以及工资基金负担能力相适

15、应；（3）要考虑左邻右舍的工资关系，符合国家对工资水平宏观控制的要求；（4）要报经企业主管部门或有关综合部门审核批准。二、企业职员的职务等级工资制企业职员的职务等级工资制是企业对管理人员和专业技术人员所实行的按照职务规定工资的一种工资等级制度。职务等级工资制一般采用一职数级，上下交叉的办法，即在同一职务内划分若干等级，相邻职务工资等级线上下交叉，职员都在本职务所规定的工资等级范围内评定工资。职务等级工资制是根据企业职员的劳动特点制定的。企业中的管理人员和专业技术人员是脑力劳动者，一般不直接从事产品的生产，他们的劳动差别，主要体现在所担任职务的复杂程度、业务繁简、责任大小以及职责范围等方面。职务

16、不同，他们所支出的劳动也就不同，因此，适宜按职务高低规定不同的工资。但是，担任同一职务的各个职员，由于文化程度、专业技能以及工作熟练程度不同，他们在工作中作出的贡献和劳动成果也不相同。因此，在每个职务内部，还需要再划分若干等级，规定几个工资标准，借以反映同职务内部职员劳动的差别。只有这样，才能较好地体现按劳分配原则。职务等级工资制是由职务序列、业务标准、职责条例以及职务工资标准组成的。1职务序列职务序列是由企业依据全民所有制工业企业法及其它有关政策法规研究制定的。企业应根据生产工作需要，合理设置企业内部机构，并配备必要的人员，在对各项职能工作的内容进行横向和纵向分析、归类的基础上，制定企业内部

17、各类经营管理人员和专业技术人员的职务序列。不同类型的企业，其机构设置和职务序列的安排是不相同的。一般来说，大型企业的经营管理职务序列可由正、副厂长、总工程（会计、经济）师、正、副处长、科长（正、副车间主任）、科员、办事员等所组成，专业技术职务序列可由高级工程（会计、经济）师、工程（会计、经济）师、助理工程（会计、经济）师和技术员等所组成。中型企业一般不设三总师、正、副处长和高级专业技术职务。小型企业正、副厂长以下一般设正、副股长和办事员。2业务标准和职责条例业务标准是各个职务的业务规范，是评定职员职务工资的主要依据。它由应知和业务要求所组成。应知即规定从事某项职务所应掌握的专业实际知识，对管理

18、人员还要求掌握与所担任的职务有关的法律、法令、条例和规章制度等。业务要求是指从事某种职务所应具备的文化程度和专业水平。在某些情况下，对某些职务或工作，还有从事本专业实际工作的年限要求。职责条例主要是规定各个职务的主要工作内容和从事该项工作的职员所应负的主要责任、权限，以及完成任务的标准。职务序列、业务标准和职责条例是实行职务工资的前提条件。企业只有在做好这两方面工作的基础上，才能有效地实行职务工资并发挥其应有的作用。3职务工资标准表职务工资标准表是由一定数目的工资等级和与这些等级相适应的职务工资标准以及各种职务工资等级线组成的。工资等级数目的多少，取决于各职务的工作复杂程度、业务繁简和责任大小

19、。制定职务工资标准（包括安排最低工资与最高工资的比例关系以及各职务等级工资标准）的程序和办法，与制定技术等级工资标准是一样的，这里不再赘述。合理确定职务工资标准时，除了要注意确定技术等级工资标准需注意的四个问题外，还要注意处理好以下几方面关系：（1）职员与工人的工资关系。企业职员是企业中的脑力劳动者，他们（尤其是厂长、经理）肩负着管理企业生产经营、组织技术工作的重任，责任较大，工作较复杂，付出的劳动量较大，要求受教育程度和科学文化知识水平也较高。因此，职员的中高级工资等级线应该高于工人的技术工资等级线，职员的低级工资等级线则应与工人的技术工资等级线大体平衡。应使各类职员的职务工资等级线与其所任

20、职务的责任大小、工作复杂程度和付出的劳动量等大体相当，合理安排职员与工人的工资关系，以达到既有利于调动职员积极性，又有利于干群之间团结的目的。（2）职员之间的工资关系。包括同一工作各级职务之间的工资关系和不同工作性质的职员之间的工资关系。前一方面，同类性质工作的高级职务的工资标准应该比低级职务的工资标准规定得高一些，相邻两个职务的工资等级线可以适当交叉；后一方面，如对从事生产行政指挥或经济管理以及科研技术等不同工作的职员，要合理安排他们之间的工资关系。（3）本企业职员与其他企业职员的工资关系。企业应由主管部门确定本单位规格，以统一的参考工资标准规定的大型联合企业、大型企业、中型企业领导干部职务

21、工资等级线为基础，按相应规格合理安排本企业各类职员的工资水平，并考虑左邻右舍的同类职员的工资关系。企业之间同类职员的工资水平不宜相差过大，以免相互影响、相互攀比。由于等级工资制本身存在一些弱点，再加上工资标准长期不动，往往是不论贡献、不看实绩、按年头普调升级，齐步走，结果造成了劳酬脱节，工资等级与技术等级脱节，挫伤了职工，特别是一线苦、脏、累、险岗位职工的劳动积极性，因此，迫切需要对其进行改革。3E薪酬设计15步法则2010-3-2来自：神州企业管理培训网阅读次数：6次【大中小】企业在薪金改造中最重要的是要体现公平，其次才是激励。要提倡全面薪酬的概念：现金收入+非现金收入（培训机会多、企业文化

22、好、生活成本降低、工作环境好等等）。薪酬的设计取决于企业的战略，人力资源所有的行为均来自于企业战略，企业战略决定企业的整体薪金水平是领先于市场还是落后于市场，是采取低端高于市场进人培养逐步补充高端，还是高端高于市场，以便于吸引高端人才进入企业。什么叫3E：（ExternalEquity，InternalEquity，IndivadualEquity.）它代表了外部、内部、个体均衡。外部均衡是指：公司给予员工的薪水与该行业的市场普遍价格相比，具备合理的可比性。内部均衡是指：公司给予的薪水与每个岗位的相对内在价值相符合，内部均衡的定义为：甲岗位工资/甲岗位价值乙岗位工资/乙岗位价值Nj岗位工资/岗

23、位价值。（必须成正比）个体均衡是指：对于从事同种岗位的员工，优秀员工应该比差一些的员工得到的工资要高，公式为：员工酬劳/员工业绩=其他员工酬劳/其他员工业绩。也就是管理者必须要以业绩而非以时间来决定薪酬。那些业绩佳的员工必须比只停留在最低的可接受水平的员工得到更多的薪酬。个体均衡是通过调薪来实现的。一般来说，工资的级别不超过24级。3000人以上的企业在18-22级左右，1000-3000人的企业在16-18级左右；500-600人的企业工资级别最好在15-16级别左右；100-200人的企业在12-13级左右；100人以内在9-10级左右。薪酬设计15部法：选择20个左右的关键岗位；选择6-

24、7个评估要素；（要素太多容易造成分数太接近）做打分量表；成立评估小组进行岗位测评；把得出来的分数与市场价格做“回归拟合”，（R平方要大于或等于，如果小于那么就要返回第2步，直到数值达到要求为止）；把最小分与最大分分成若干段（也就是有了若干个工资级别）；然后做出职级图，横坐标为职务，竖坐标为级别；计算出各级工资的中点值，中点值=落在该级内岗位的实际工资的平均值、落在该级内岗位的市场价格的平均值；计算方法：岗位工资相加/岗位人数=每级中点；得出的结果肯定是锯齿状的，要做光滑化处理；方法是：在Excel中设计处理（简略）调整级差；公式为：本级的终点-下级的终点/下级的终点=？%，就是级差。领先滞后调

25、整：市场的薪金水平正常是按照7%递增的，如果企业战略需要，就可以提前量设计；设计级幅度；公式为：（本级最大值-本级最小值）/本级最小值，也就是本级内（大-小）/小。高端的人才要留住，所以级幅就大一些，低端的就小一些；对于不可替代的岗位，如专业技术人员，可以允许使用2-3个级别，对中层管理人员可以采取岗位职务不变，但是加薪水做法（也就是可以把管理人员分成1、2、3、4级经理等办法，技术人员也可以分为1、2、3级别）；一般高级幅度在45%60%，中层岗位幅度在35%45%，低端岗位在25%35%；求出各级别的最大、最小值（步骤忽略）求重叠度；如果没有重叠度的话，就造成低一级的干的再好也不如上一级干

26、的不好的，重叠度应该在5%50%之间。公式为：（X大-Y小）/（Y大-Y小）=？%，这个数应该小于%）%.公司到底需要定多少级别的工资要到这个时间才可以知道。确定固定工资的变动比例对于其他岗位做岗位测评并纳入相应工资级别，采取比较因素法将其他岗位纳入相应岗位中；调薪与奖金办法:.调薪；要将调薪做的规范必须先核算企业的工资总额（和次年的工资预算），A,预算=各岗位人数*月薪*12月；这里要取得CR值，CRfi=（每个人周定工资之和）/（每个人所在级别的中点值之和）；得出的数值代表工资低于此数值，如果每人均涨10%勺话，那么CR的值就是：CR+（CR*10%,CR值的波动范围应该在（低）（高）之间

27、。调整工资就是调整CR值，用语应该是：明年将CR值调高？%.企业业绩增长与工资总额增长没有必然的联担碌膳R值-旧的CRfi-1=?%（?%ft意味着全年的调薪指数）；.个人怎么调整工资；根据业绩，优秀的在15%-18戒问，良好的在8%-10戒间，一般的在4%6尤问。其他免谈。个人CR今人工资/岗位中点值（重要）调级系数？痂CRfi/实际CR。工资调整：（中点值/旧CRfi）/新CRfi=新工资；.部门CR化CR=（固定工资*人数）/同岗位中点值。各部门的CR值是不一样的。值不停调高，会造成工资不停涨吗？答案：CR调必然造成工资总额上涨，也会产生一批高薪水的，自然进入上一级别，该岗位补缺是便宜的

28、，自然CR值就下降了,人员流动也会造成CRfi自然下降；.奖金发放公式：年终奖=个人当月奖*12月，实际发放奖金数=绩效考核系数*目标奖金（就是预算员工先前可以得到的奖金数），考核系数参考：优秀的：10流右的人，2系数；良好的：60流右的人；一般的：20流右的人；差的：10流右的人；公司的奖金怎么分配到部门呢？部门奖金=（部门目标奖金*绩效考核系数）/（公司全部部门的目标奖金*绩效考核系数总和）*公司总奖金；公司总奖金一般是不单独追加的，而是按照工资总额来追加的，在减去工资一块，余就是奖金总额。总的原则就是：岗位越重要、岗位业绩越好，分得的奖金就应越多。部门绩效奖=（部门目标奖金*考核分数）/

29、（各部门目标奖金*考核分数）*公司目标奖金员工绩效奖=（员工目标奖*考核分数）/（部门内员工目标奖*考核分数的总和）*部门目标奖金；晋升与调薪办法：升级上一级最小值，（如高于低一级最高值的话）按照旧的级别CRfi定新白级别CRfi;（最多调到旧的CR值定同样上级别的CR值，最多涨到新级别同样的CR值的80%就近上靠一档，调档可以由直接主管定。老板和员工谁帮谁赚钱2010-3-2来自：神州企业管理培训网阅读次数：10次【大中小】 TOC o 1-5 h z 做企业为什么如此艰难呢?那是因为企业有一些最基础的问题没搞清楚,我们不了解老板和员工谁帮谁赚钱.大家都在争功劳、推责任,所以企业老板与员工长

30、期合作比较困难,最终多数是分道扬镳.老板说没有我的企业,你们到哪里赚钱?员工说没有我的勤劳和智慧,企业怎么能赚钱?大家都认为自己很重要,却忘记了别人的功劳.一个企业成功关键就在于用好人,分好钱?如何用人,如何分钱呢?这是老板最头痛的一个问题.因为做企业需要人,没有人就没有企业.什么样的员工才是好员工呢?当然是能帮助企业赚钱的员工才算好员工,但是并非每一个员工都能帮助企业赚钱.有的员工不仅不能为企业赚钱,反而是企业的包袱.所以企业是一部分员工帮企业赚钱,一部分员工让企业亏钱.如果帮企业赚钱的员工少于让企业亏钱的员工,那么企业就会陷入困境.如果帮企业赚钱的员工多于让企业亏 TOC o 1-5 h z 钱的员工,那么企业就会快速发展.老板和员工谁帮谁赚钱呢?这是一个合作的时代,老板一定要认识自己,在这个激烈的竞争时代,不是因为你有了钱就可以把事情做好,你必须拥有一群优秀的人才,才能让钱发挥最大的价值.也许早年创业钱的价值大于人的价值,而现在人的的价值远远大于钱的价值.如果企业没有一群优秀的人才,即使老板投资再多的钱也会让企业亏损.因为今天的市场竞争发生变化,用钱赚钱的方法已经落伍了.再也不是像过去那样企业只要有钱随便请你几