美的从精耕细作到决胜终端营销分析

1、经典营销案例美的从精耕细作到决胜终端 营销分析2018 年最新修订版】 商业实战必备手册家电产品尤其是小型家电产品， 由于很难以定单制方式生产和销售， 从而就必须在销售旺季来临之前集结大量生产资金和按照计划预先生产， 然后储备在仓库中， 等到销售旺季来临之际全线出击。 因此，家电产品要想扩大规模和销售量， 就必须依赖于一个强有力的分销网络和足够宽阔的营销通路， 否则就会有大量产品淤塞在渠道和仓库中。正由于此， 家电企业之间的第一场肉搏战就是争夺分销网络和经销商，尤其是争夺那些既有一定资金实力又掌握一些二级分销商的经销商。但当前我国家电行业的市场情形却是： 市场价格混乱， 窜货不绝，商家互相杀价

2、，导致经销商微利甚至亏损，渠道品牌忠诚度下降，甚至有些销售量较大的经销商年终亏损也要生产厂家承担， 这让很多生产企业倍感头痛。如果不补商家亏损，竞争者就会乘虚而入，使厂家失去固有的销售网络；如果补亏，不仅会流失大量利润，而且会导致产品价格越走越低，市场管理一片混乱。那么，究竟如何实现企业高速增长与市场稳定的有效统一呢？在此方面美的集团公司进行了有益探索。美的家庭电器事业部 1999 年销售额为 17 亿元， 2000 年国内销售额预计 30 亿元，计划到 2002 年销售额达到 50 亿元。美的麾下的电风扇、 电饭煲销量目前已稳居全球第一， 饮水机销量在全国坐二望一， 微波炉销量挺进了全国三甲

3、。 美的家庭电器事业部国内营销公司总经理朱凤涛认为， 美的家庭电器营销网络建设经历了以下三个发展阶段：“孤军陷阵”与“分区而治”“孤军陷阵” 是指企业将整个营销通路建设指导思想和重点放在搞定客户上，营销人员最主要的工作就是维系客户关系以求得回款，他们 “什么客户都敢要， 什么钱都敢收” ， 其“成功之道” 也无外乎就是投其所好、吃喝玩乐、吹牛海侃、乱放政策等。由于这种营销模式 实际上只不过是销售单一兵种在冲锋陷阵， 既不讲以营销组合策略去帮助经销商分销产品， 也不花费精力去培育市场， 更不重视消费者需求， 而是完全停留在与经销商的短期交易行为上， 从而必然带来这样的结果： 一是在较短时期内企业

4、的销售局面也许不错， 但孤军深入的结果往往是一旦遇到“多种兵作战部队”则最容易招致全歼；二是对于只擅长搞定客户的“营销明星”来说，他们头脑里没有团队概念，也没有立体整合营销观念， 大多独来独往， 显然不利于大规模开发和建设网络以提高通路对市场的覆盖率； 三是企业的命运最终不是掌握在自己手里，而是生死由他人定夺，从而最终失去稳定性。与 “孤军陷阵”相伴随的是 “分区而治” 。 这是因为， 一些企业为了打压竞争对手， 在对经销商的争夺战中， 往往不重视经销商的选择，没有在商誉、经销目的、惯用经营手法、是否与厂家有共同经营理念等方面对经销商进行甄别，而经销商往往抱有形形色色的经销思想。例如， 有的经

5、销商只关心厂家所给返利而不惜扰乱市场价格和低价抛售， 挑起价格竞争和恶意冲击其他省市市场； 有的经销商把A 厂产品以微利甚至无利价格出售， 目的是带动销售利润丰厚的 B 厂产品； 更有经销商不惜牺牲所经销品牌的利益，以低于竞争对手的亏本价销售抢夺当地市场份额或拉拢下级分销商，致使该品牌市场价格和进出货渠道一片混乱，最后暴疾而终。为了制止经销商之间的混战，生产厂家就把“划分责任田，承包到户”的政策运用到通路管理中来，除对分公司划清“责任田”外，还与经销商约法三章，规定各自的活动范围和批零扣点。 但由于国内市场幅员辽阔， 经销商结构和利益错综复杂， “分区而治”并不能够从根本上防止市场混战，当厂家

6、控制较严格时，市场就稍好一些，刚一放松，则又蠢蠢欲动，厂家市场管理人员变成了“救火队员” ，终日疲于奔命地“灭火” 。在第一阶段， 生产企业对通路的追求主要是在数量上的积累， 企业拥有了一大批网络分销商， 并按照一级客户二级客户三级客户零售商的顺序建立通路的纵向结构，即家电行业中常说的“大户经销制” 。但这种通路模式是最原始和最初级的阶段，其设计思想和管理较为陈旧， 在开始攻打市场和急速扩张阶段的企业比较多见。“扁平结构”与“精耕细作”以上“长蛇型”通路暴露出的弊端还有：产品从生产者到消费者手中所流经的环节过多， 经过层层加价后， 到消费者手上的零售价已经很高了， 不利于厂家产品和品牌的最大化

7、推广； 一旦厂家推出新品或采用新的销售政策， 整个通路的反应速度和执行到位程度难以保证，尤其对美的这样“航母”级的销售平台而言，会越来越感到“船大难调头” ， 从一级客户向二级客户层层推进的进程太慢， 即“长度有余，宽度不足” 。为了克服以上问题，提升对通路的管理水平，美的家电国内营销公司在通路模式上引进最新的营销思想， 并在实际操作中积极探索， 在 1999年风扇销售年度结束后提出了全国营销渠道推行 “扁平化结构”和对市场“精耕细作”的要求，并着手对全国各区域、各省乃至地市级市场的客户网络进行全面梳理和优化整合。 例如， 在一级客户比较重叠的省份， 通过沟通和协调， 将一些不能够适应新形势要

8、求的大户 （包括一些和美合作很长时间的老客户） 调整为二级客户，将他们肩头的重担分给有能力挑得起的客户， 从而理顺通路结构， 缩短整个销售通路的长度，提高网络的市场应变速度。推行 “扁平化结构” 另外几个重要举措是： （ 1） 实行客户编码制。美的家电通过对经销商统一编码登记， 建立详细的经销商资料数据库，并发放指定经销商证书以确认其身份合法性。（ 2 ）实行货源流动编码制。 在货物外包装上加盖货源编码章， 严格按货源划分区域销售，发现外地冲击货源， 马上核查其货源编码， 查明是哪个省的哪家经销商的冲货行为，对冲货者进行处罚。（ 3）实行三方协议登陆制。由厂家牵头， 在充分尊重各方意见的基础上

9、， 遵循下游经销商选择上游经销商的原则，由厂家、一级客户、二级客户签订三方协议，二级客户按协议登陆到整个美的家电的销售网络平台上， 其所应享受的经销权益才会受到完全保障。（ 4）产品实现“一夫一妻制”，即针对不同地区的客户，生产不同的产品，实行“一对一营销”。同时， 美的将经营和通路管理的重心坚决下移， 从省会和经济发达的大中型城市逐步向地市和县镇一级市场推进，并在当地筛选有潜力的二级经销商对其加大支持力度， 扶植和培养二级市场的经销大户。有了扁平化的通路结构， 整个渠道管理才会更贴近市场； 重心越低两脚就会站得越稳，也才能腾出两手去“精耕细作”市场。对于“精耕细作”可以用这样一个比喻说明：如

10、果把第一阶段的“孤军陷阵”和“分区而治”比喻成一个封山为王、终日在山中狩猎的猎人的话，那么，第二阶段的“扁平结构”和“精耕细作”就是辛勤耕耘自己责任田的农夫。如果做猎人，那么猎物打光了，要么是换座山林，要么是换个行当；而如果是做农夫，只要打好基础，庄稼收获一茬后又会长出一茬， 生生不息。 一个真正精耕细作市场的 “农夫” ，是能够真正全面理解市场营销内涵并身体力行的人， 是懂得科学运用4P中的其他3个“P”为通路增光添彩的人。今年美的家电还特别把提高经销商素质， 尤其是促使其决策人和美的共同进步作为 “精耕细作”市场的一项工程来推行。具体措施是，由美的公司选送对美的有重要贡献的经销商前往新加坡

11、国立大学攻读 MBA通过提升经销商的 知识素质、理论水平，建立一个和美的有共同语言的沟通平台。“决胜于终端”美的家电营销平台所提及的终端是范围比较广泛的概念， 不仅指一级市场的终端， 更是二级乃至三级市场的终端， 甚至凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，都是美的的终端。美的家电朱凤涛总经理认为， 二级市场是家电未来的增长点， 也是未来主要战场之一。 为此， 美的家电在营销部署和通路管理方面明确指出： “弱化一级市场， 强化二级市场， 决胜终端” 。 在“决胜终端”的运作中， 美的提出两项有效的运作要点： 一是终端最大化是决胜于终端的最基本前提，即“卖小家电的地方都有美的” 。二是终端优胜

12、化原则，即在终端通过实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程， 在专柜这方存天地上做到比竞争对手卖得更多更好。抓住终端最大化和优胜化， 就抓住了终端制胜的关键。在实际操作业务中还包括： （ 1）直接激励零售商积极性直接返利到商场；（ 2）对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员产品知识和素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力； （ 3） 完善对终端基层管理者产品知识、 导购技巧、 售点陈列维护、沟通技巧等业务培训， 规范定期市场巡视制度， 确保终端售点始终处于最佳状态； （ 4） 贴心服务到终端和当地市场。 2000 年在全国设立50个二级城市分公司，直接服务终端，接受终端电话和邮件投诉，进行专项调查和对处理结果全程跟踪；（ 5）推行文化营销，整个销售队伍向共同愿景和统一文化平台奋斗；（ 6） 重视市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市场管理的透明度。总之， “决胜终端”的出发思路就是实现营销组合中 4P 向 4C 的 转化，真正实现“产品向