生物医药企业战略思考

1、生物医药企业战略思考 略决定成败 生物医药企业的 略思考 略决定成败 生物医药企业的战略思考 前言 时光匆匆流逝二十一世纪的第一响钟声距今已有5 个年头不经意之间十五离我 们远去十一五迎面而来 生物医药是永远的朝阳产业 21 世纪是生物的世纪 在这两句如诗一般美丽词藻的激励下无数的有志之士投身于生物医药产业无数的资 本眷顾着这块高风险高回报的肥沃土 据资料显示我国生物技术制品的产值1986 年 只有26 亿元但到2002 年这一数字达到了 100 亿元随着我国国民经济的发展我国生 物技术制品的年平均递增幅度将可达到12 期间虽然生物医药工业园区遍地开花生物医药企业犹如雨后春笋般冒出来但是绚 丽

2、的阳光好像不曾热烈的光顾很多企业预想中的业绩与现实并不吻合而且有的企业已经 关门大吉生物医药企业正遵循着其鼻祖达尔文的优胜劣汰进化论而发展 2004 年2005 年中国380 多家生物医药企业中亏损的占到13 左右真正为投资 者 来巨额回报的更是凤毛麟角 造成生物医药行业并没有遍 黄金的原因是什么呢 难道是生物医药产品没有市场需求中国自1999 年进入老龄化社会后现已是世界上 老年人最多的国家占全球老年人口总量的15 目前我国超过60 岁的老年人有143 亿 各类疾病的发病率不断上升肿瘤发病率到2020 年将上升50 2005 年艾滋发病率比2004 年上升127各种新的病种不断侵袭人类和动物

3、市场需求不可说不旺 难道是中国缺乏生物医药人才每年有数以万计的中国学生远渡重洋求学于国际上顶 尖大学的生命学院或者医学院又有无数的人才学成归国中国的传统医药制造企业 4000 多家中国医药商业企业将近8000 家管理人才营销人才储 丰富 难道是资本不青睐生物医药传统医药企业转入生物医药的姑且不算从行业外进入的 资本也不计其数加上政府对生物医药行业的投入资本不可谓不多 - 1 - 略决定成败 生物医药企业的 略思考 难道是政府支持力度不够各 都祭起了免税减税的大旗设专门的基金奖励创新性 研发给予优惠的土 使用政策政府的天平一直倾向于生物医药这类高科技产业有无数 的 方政府都将其作为支柱产业来扶持

4、 那么生物医药企业的问题出在哪里呢 思路决定出路从上文的分析可知生物医药产业的内外部资源并不缺乏想把企业做 好的雄心壮志也不是没有 术层面更是不断精益求精造成如此状况的主要原因笔者认 为是企业的战略规划没有做好中国的生物医药企业进行科学 略思考的不多普遍的是粗 放式决策最终导致企业生存艰难发展乏力面对各自的问题只是头痛医头脚痛医脚 而没有全面的剖析企业现状更没有站在高处看一下通往理想境界的路在 方虽然每天每 个人都勤勤恳恳但是由于方向偏离最终难免南辕北辙越走越远 中国生物医药企业战略上的不成熟表现 战略指引一个企业的发展方向一旦战略出了问题企业怎么可能获得成功呢纵观中 国的生物医药企业在战略上

5、体现的不成熟主要有如下几类 一创建动因不明 中国现在有将近400 家生物医药企业细究一下发现其中有不少企业的原始成立动因 比较奇特有的是因为母公司上市后融资颇丰但是没有投资方向在听说生物医药行业具 有高成长性后就匆匆投资有的是因为有几位海归派手里有一些国外学来的技术或者掌 握一项专利就开始运作有的则是上市融资的需要因为具有高科技形象才能获得股民 的青睐 总之企业成立之初就比较盲目更没有明确的战略目标和规划 笔者就曾与如下一些企业有过接触上海某纺织板块的一家上市公司在融资后共收购或 者新成立了六个生物医药公司几年运作下来景况不甚理想江苏某汽车建筑行业上市公 司进入生物技术行业虽然成功研发了一个国

6、家一类抗肿瘤药新药但是两年来业绩一般 没有成为当初预想的重磅炸弹家电行业的龙头老大某某集团涉足生物医药虽然 仰仗其品牌知名度和雄厚的资金实力但也没能成就其家电那 的辉煌现在又听闻有一家 著名大集团涉足生物医药前景如 尚未可知 当然这不是说其他行业的企业就不能进入这个领域因为企业追求多元化作为一种 略无可厚非 况确实也有企业通过多元化走向了成功但成功的前提是要有明确的成立动 因企业除了资金投入还需要有战略性的规划要把自己原先的资源优势与生物医药市场 - 2 - 略决定成败 生物医药企业的 略思考 的机会结合起来 二缺乏创新 缺乏创新是中国生物医药企业的一大通病 从知识产权局了解到目前生物技术方面

7、的专利申请情况国外在中国注册的比重非 常大占相比之下我们国内申请专利注册的比重就小了中国企业生产的生物药 品几乎全是仿制 为安进公司 来百多亿美金利润的EPO 促红细胞生长素在中国境内获得生产批文的 企业仅 1995 年1997 年就有8 家同为安进的创新产品GSCF 集落细胞刺激因子在中 国也有十多家企业有生产批文这么多企业都局限于这么一块市场产品同质化异常严重 最终就难免会出现不正常竞争以致两败俱伤 造成缺乏创新的原因是什么呢应该说中国不缺乏生物医药领域的研发人才那么多 海归博士和博士后那么多本土的教授研究员但是由于体制或者激励策略方面的问 题他们中的不少人只能顾及眼前利益不能沉下心去做苦

8、行僧似的产品研发为了快速成 功就从国外拿一个比较成熟的产品来进行仿制另外的原因是资本方要求企业缩短研发周 期产品尽快上市然而原创药品的研发谈 容易国外拥有雄厚资金先进设 和众多优 秀专家的大企业也需要810 年才能研制成功一个新药可见违反自然规律一味要求短 期内创造新产品基本上是行不通的 虽然有些企业号称是研发型公司有几十个项目的操作但仔细一看没有一个是原创 药品全是仿制药其中有的是 型的改变有的是 量的改变无非是一些低层次的改头 换面 创新除了需要资金人才和耐心还有个知识产权保护问题如果哪个企业花了巨额资 金和十年时间研制成功一个新药一年后就被其他企业仿制了那么还有谁愿意干这种傻 事政府既要

9、出台法律保护还要严格执法不允许打擦边球比如肿瘤坏死因子的新药证 书就有不少于7 家企业同时获得而且还有企业在申报 三五脏俱全 中国的生物医药企业从内部职能和架构来看大部分都是小而全也就是设计成包罗万 象的综合性企业 从规模上看这些企业并不是很大企业销售额一般都不到3000 万元但麻雀虽小 五脏俱全研发生产营销物流等 具 有的企业甚至连小白鼠都是自己养特 别成立了动物饲养部门其实现在这个社会分工日益明确一个小规模企业如果每一方面 - 3 - 略决定成败 生物医药企业的 略思考 都很周全那么就是人力物力财力的浪费摊子铺得太开势必分散企业有限资源难 以体现出这些方面的集中优势况且多设置一个部门就需要

10、多一笔固定开支固定费用分摊 到每个项目金额就会很高因此企业的职能和架构设置要根据企业的规模和发展阶段来 设计切忌小而全包罗万象就会顾此失彼 四业务分散 生物医药行业的子行业很多从大类来说有试 疫苗药品血液制品医疗器械等 小类方面更是纷繁复杂仅生物医药一大类就分为肿瘤药心血管药精神类用药等七类 从现实情况来看很多企业在业务领域选择上既没有事先进行分析和判断也欠缺系统 思考比较随意往往多头出击曾了解到上海张江某生物医药企业有五大研发平台几十 个药品研发项目而这个企业人数不是很多规模也不是很大 市场上的诱惑很多生物医药企业不能看见机会就涉足而应该根据自己的资源量力而 行多头出击只有那些大规模的成熟企

11、业才能支撑一个处于发展初期还没有在市场上立足 的企业哪有能力开发那么多产品 产品太多不但不利于开发还不利于营销虽然面对的都是医院客户但是各个科 之 间迥然不同有严格的差异在营销不同产品的时候面对目标人群完全不一 太多的产 品线会造成营销资源分散力量分配捉襟见肘最后效果就差与其难以应对还不如紧紧 抓住一个领域这个领域做强了再进行横向扩张 五人才错位 中国一直以来都是学而优则仕在生物医药企业同 有这类现象 很多生物医药企业的中层高层都毕业于生物医药类专业原因就是这种企业初创时便 由几个技术型人才组成创业时埋头搞研发没有什么问题等企业产品成熟上市后需要营销 物流财务等专业管理岗位这时候这些具有生物博

12、士学位的创业者又纷纷成为 CXO 承 担起他们并不擅长的职能管理责任来当然其中也不乏多面手或能迅速成长并学习掌握 新岗位的关键技能很快就得心应手而大部分人由于技术背景出身思维受限并不能胜 任新岗位导致企业运作中出现严重问题但又因为他是元老不能随便处理所以就比较 尴尬 人才错位原因也是企业没有人才战略规划一切先做起来再说等要的时候却没办法 解决了社会上并不是每一个高学历者都是全才往往专才更多企业必须给专业的岗位配 备专业的人才才能使其除了具有研发能力以外还具 营销能力财务能力和融资能力以 - 4 - 略决定成败 生物医药企业的 略思考 此提升企业的综合竞争力 为了人尽其才企业的管理层还应摒弃任人

13、唯亲的狭隘眼光要敢于从社会上招聘专业 管理人才 国外很多大公司就是这 做的连CEO 都从外部招聘只要企业制定一套激励和监管 制度外来人才尽管使用 六忽视营销 俗话说 酒香还需勤吆喝况且我们这些生物医药企业的酒还不够香更应该重 视营销研发型的管理者往往认为只要产品好就不怕没人要这种说法虽有一定道理但能 做到多大就不光取决于产品本身了 市场是很奇特的好产品没有获得较好市场反应的例子举不胜举国内生物医药企业中 不重视产品研发的好像不多但是不重视营销或者不会营销规划的却很多产品上市之前不 做策划上市之中不做监控上市之后不做追踪评估整个营销过程就是一个黑箱成功了 说不出成功失败了也不知道为 失败 一些生

14、物医药企业的高管常常抱怨市场不识好货殊不知高科技企业不仅需要研发力 量还需要营销力量和营销观念这是哑铃模式的两端只有其中一端是不平衡的 国外生物医药企业在这方面就做得很成功从产品研发的源头就开始抓营销比如市场 调研客户分析价格探讨原料来源选定等产品一旦上市又有一支富有 斗力的队伍将 其推广而我们的不少生物医药企业营销思路落后营销队伍不够专业还不会借用外力 最终导致很多产品都死于萌 期 国内生物医药企业的 略不成熟表现远不止这些笔者将其提出以供探讨 具有成功战略的中国生物医药企业 诚然中国优秀的生物医药不多但还是有亮点存在下面我们来看一下几个战略规划 和实施都比较成功的企业从中也许能给生物医药界

15、同行 来有益的启迪 科华生物的专业化战略 在生物医药行业科华生物无疑为一颗璀璨夺目的明珠而且这颗明珠已经闪闪发光二 十多年 2005 年度科华系统的上市公司科华生物实现主营业务收入3 亿元同比增长2575 主营业务利润 16587 万元同比增长2124 净利润5622 万元同比增长31 - 5 - 略决定成败 生物医药企业的 略思考 科华系统的企业其实远不止上市公司这一家有如此突出的表现其下属公司都表现出强 劲的增长势头上海实业科华生物技术有限公司同 业绩惊人每年净利润排名生物医药行 业前列还有上海科华东菱诊断用品有限公司也同 出色 科华的奇迹可以用两个字来概括那就是专业 科华的专业性体现在四

16、个方面 首先具有专业的产品从科华诞生之日起就致力于诊断试 领域的潜心研究和发展 二十多年的努力使其成长为中国规模最大的诊断试 研发生产和销售企业科华生物主 导产品乙肝两对半诊断试 丙肝抗体诊断试 艾滋病抗体诊断试 等试 的报批量均名 列全国第一根据统计资料测算科华生物的乙肝两对半诊断试 的国内市场占有率达 274 丙肝抗体诊断试 176艾滋病抗体诊断试 156并且产品出口十多个国家 和地区专注于诊断试 的专业化战略使其有别于同时代的很多生物医药企业在别人还在 为生存苦苦挣扎的时候科华却已高枕无忧二十多年前中国的诊断试 行业实力较弱 但却孕育着巨大的市场科华正是看到了这个机会诊断试 行业具有较高

17、的门槛因为乙 肝丙肝艾滋等疾病都具有传染性对生产工艺质量控制等方面的要求很高而专业的 产品战略使得其他企业很难与科华生物进行竞争 其次具有专业的研发科华始终不满足于现状建立专业的研发平台组建专业的研 发团队不断 在诊断试 行业创新突破其新产品研发速度其产品质量在同行业中都遥 遥领先专业研发使得科华生物的产品系列得到了后续保障从而在市场上永远具有活力和 竞争力 再次具有专业的营销企业的成功离不开营销力在整体的专业战略下科华的营销 也具备专业水准其在90 年代建立的高素质专业营销团队使得国外同行都不得不敬佩营 销中除了销售手段外科华的市场策略售后服务等也一 的专业这是其有别于竞争对手 的显著优势其

18、专业的营销为其获得了检验专家检验科医生的高度认同 最后科华具有专业的管理2005 年科华在主营业务收入增长25 的时候其净利润 增长31 原因就是其专业的管理 来了费用和成本的下降科华的三位创始人各具才能 因此各自选择一块熟悉的领域发挥能量科华的中层管理团队专业水平高经验丰富使得 各部门运作井井有条最令笔者印象深刻的是其曾经聘用一位名牌大学生物技术和会计学双 学士学位的人才管理公司的原材料成本因为科华自主开发的原料对产品的质量保证具有非 常大的意义而且价值不菲通过专人的管理制定了标准避免了原料外流等问题的产生 企业不在于大而在于专业科华在专业领域上的一支独秀为我们很多的中小生物医药 - 6 -

19、 略决定成败 生物医药企业的 略思考 公司提供了良好的参考 复星集团的多元化 看过专业化战略的成功案例我们再来看一个多元化的典范复星集团追溯历史 复星的成立时间还晚于科华然而在这短短的十多年间其快速膨胀增长速度惊人至 2005 年复星集团的上市公司复星医药主营业务收入达到将近30 亿元净利润达到 16029 万元 一个民营生物医药企业缘何能在弹指一挥间跻身中国生物医药顶尖行列为何能获得 如此惊人的发展如果从战略角度来概括多元化这三个字应该是比较贴切的 复星系的企业所涉足领域种类繁多从钢铁到商业从 产到金融从信息产业到文 化传播不一而足多元化的战略使得原来的主业生物医药显得份额比较小人们不禁 开

20、始怀疑复星到底还是不是生物医药企业 2004 年 12 月上市公司复星实业正式更名为上海复星医药 集团股份有限公司这 充分证明了复星还是将生物医药看得很重将其作为战略高度的核心业务板块 当然多元化战略下的复星在生物医药领域也是一如既往其涉足的领域从横向来说包 括生化产品医疗器械诊断试 中药原料药等从纵向来说包括研发生产物流 零售等 复星已成为生物医药行业多元化的代名词复星能取得今天的成就多元化功不可没 由于多元化使得复星抓住了市场中稍纵即逝的机会能避免单一行业的风险聚拢了 各行业的优秀人才多元化使得各板块之间良性竞争你追我赶规模效应得到体现尤其 是降低医药板块的运作成本发挥整体性效益 多元化的

21、产业为生物医药领域的发展起到了推波助澜的作用一是品牌效应复星的品 牌影响力为产品市场推广省去很多广告费二是资本效应医药企业需要大笔的资金投入 仅仅依赖生物医药板块的自身造血功能是靠不住的多元化以后就能从其他板块获得利润来 支持发展中的生物医药板块 多元化的好处这么多但并不是每一个企业都适合复星的多元化也是有风险的在德 隆集团垮台后人们一度为复星捏了一把汗好在复星生命力旺盛没有受到什么影响 复星的多元化成功也是因为其有五位创始人多元化的创始人背景使得其经营多元化业 务得心应手 多元化战略下的复星有其成功的特殊性考虑多元化的生物医药企业要看到多元化的 - 7 - 略决定成败 生物医药企业的 略思考

22、 双刃性既要学习复星集团又不能贸然行事 三维生物的创新战略 2005 年上海生物医药行业有一个新药获得国家一类新药证书那就是上海三维生物技 术有限公司的新产品H 101 H 101 可以说是集生物医药行业多个第一于一身中国第一个拥 有全球自主知识产权的新药全球第一个溶瘤病毒注射液国内第一个可望打进全球市场的 生物一类新药有望成为世界上第一个体内的肿瘤疫苗H 101 的诞生是生物医药企业创新 的结晶 三维生物在 1999 年得到了上海实业的投资开始溶瘤腺病毒的研发在这7 年多来 其创新的思路源源不断凭借充满智慧的工作人员的努力新药证书如期获得引来无数业 内外人士的称羡无论是设计理念研发理念还是肿

23、瘤治疗理念该成果都具有无可比拟的 优越性 作为H 101 的创始人胡放博士首次提出发热对于腺病毒治疗肿瘤的明显效果首次提 出免疫流的概念首次提出CHINA 疗法既具有学术价值又为中华民族争气 三维生物除了在新药研发上有创新还具有经营思路上的创新在很多研究企业埋头苦 干两耳不闻窗外事一心只做药研究的时候他们认识到新药研发出来以后还需要营 销没有好的营销经验和思路再好的产品也可能夭折等产品上市以后再建立营销能力肯 定来不及于是三维生物早在几年前就推出集落细胞刺激因子这是一个成熟的生物因子类 药物用于提升血液中的白细胞利用这个产品三维生物培养了一支肿瘤相关药品专业营 销队伍建立了一批忠实肿瘤医生客户

24、储 了一批医院既可作为将来H 101 的目标客户 又可作为H 100 系列产品的临床试验基 三维生物的创新还在于认识到借助外力的重要性在产品获得新药证书前一年就与上海 某著名医药管理咨询公司合作为H 101 的上市提供策划咨询从治疗领域的流行病学和市 场分析到企业资源剖析和价值链评估从营销战略到营销 术从营销组织架构设计到营销 体系建立为产品上市做好一切准 工作不至于上市之时手忙脚乱而乱了方阵 创新的企业不能仅体现在产品研发上还要体现在经营管理上体现在市场营销上创 新就是生命力相信创新的三维生物将为上海乃至中国生物医药行业 来一缕春风 对中国生物医药企业的战略建议 中国生物医药企业是正在崛起的

25、一个群体但是优胜劣汰的自然规律谁也不能违背在 - 8 - 略决定成败 生物医药企业的 略思考 未来的五年中这么多现存的生物医药企业和即将成立的新的生物医药公司你们是否系统 的考虑过未来的发展战略 生物医药刚火热起来的时候其景象绝对不亚于当初的IT 产业有无数的生物医药企 业受资本的追逐那个阶段的企业只要你能 出生你就成功了就像IT 行业一 生 物医药后来渐渐的失去了原先的宠爱趋于平静现在的生物医药企业不能仅仅靠概念来支 撑了必须具 真才实料那么真功夫从 而来呢回答是思路决定出路战略决定 成败 具体的战略制定方法和流程恕不在此赘述笔者仅从客观的角度为国内生物医药企业 制定战略提供一些建议 一纵向

26、锁定价值链环节 生物医药行业的价值链简单说来是 研发生产营销 这条价值链上的每一个环节对于生物医药产品都至关重要中小生物医药企业应该锁 定其中的12 个环节作为自己的核心能力因为其中的每一个环节都能创造巨大的价值 很多企业没有成功就是因为小而全每一方面都做但不精竞争起来常常处于下风 中国的生物医药企业可以按价值链分为三类研发型企业生产型企业和营销型企业 当然大部分都集中于前两者研发型企业专注于产品研发包括了新药创新动物试验临 床试验和中试放大等主要提供科技成果将专利和新药证书作为公司的产品出售给需要的 企业国外就有很多这类公司靠转 成果而生存辉瑞受 Eyetech 公司的Macugen 支 付

27、了7 亿元美金勃林格殷格翰受 Medivir 公司的aluvidine 支付 122 亿欧元足见科研 型企业同 能非常成功和获得丰厚的回报这类企业需要创新的文化高素质的人才和一定 的资金保证这里并不强调雄厚的资金是因为笔者亲眼看到中国上海有一位博士生依靠朋 友的赞助 不高于300 万元开发了一个生物一类新药并申请了多个国际专利所以很多 企业老是叹苦经说资金紧张看看人家成功的例子就应该满足了不再找什么借口 生产型企业专注于产品加工需要有高效的流程管理科学的成本控制达标的厂 硬 件严格的质量标准等通过这 的企业加工的产品质量好成本低才具有市场竞争力 中国 SFDA 放开了生产代加工业务以后这类专业

28、企业会有巨大的发展空间因为在生物 医药行业还不具备专业的生产型企业基本上都是自我研发自我生产但是随着专业化分 工研发型企业可以专注于研发把技术转 给生产型企业或者 生产型企业代加工形成 互补的优势 - 9 - 略决定成败 生物医药企业的 略思考 营销类企业具有丰富的产品策划推广经验和他人不具 的营销能力通过这类公司的网 络产品能迅速渗透至医院和医生并依靠营销人员的努力将产品概念深入人心这 的公 司除了有经验以外还需要一支成熟的队伍他们能指导医生用药能提供技术支持能科学 的管理经销商和其他客户能进行市场机会的扫描和挖掘甚至能引领产品的研发方向 锁定某个价值链环节对于中国生物医药企业是一个不错的战

29、略选择 二横向聚焦治疗领域和 理区域 中国生物医药市场相对于国外来说还很不成熟中国人均医疗支出水平也很低这是我 们的差距但也是机会说明市场上升空间很大 目前在3 万多种疾病中约有 1 万种疾病只能是对症治疗仅少数患者可达到根治 因此迫切需要开发新药和新的技术生物医药的开发和生产具有传统化学药和中药不具 的优势我们的企业可以选择以前的药品都难以攻克的领域选择市场空间相对大的高成长 性领域选择竞争相对缓和的领域 中国生物医药企业由于起步晚规模小经验不多更应该从局部进行突破集中优势 兵力主攻一个方向才有可能树立核心竞争力贪大求全只会分散精力最终一无所获根据 国外生物医药企业的经验他们选择较多的领域为

30、抗病毒抗肿瘤心血管抗抑郁等这 些领域发病率正在提高医药消费水平高 从 理区域来说我们的生物医药企业应宁做小河里的大鱼不做大河里的小鱼很多 公司产品上市时动辄成立几十个办事处招聘几百名营销人员 线过长导致业绩遭遇滑 铁卢其实中国市场有明显的重点区域比如北京上海广州等当然某些生物医药企业 如果产品较为普通力量不是很强农村包围城市也不失为一个较好的 略 三竞争合作战略 中国的生物医药企业应该避免孤芳自赏在当今社会企业仅凭一己之力想获得成功 几乎不可能俗话说 一个好汉三个帮一个希望快速成长的生物医药企业绝不能成为井 底之蛙而需要走出自己那块狭窄的天 向社会索取资源寻找合适的合作伙伴比如在 研发上与大专

31、院校合作与国内外大公司大集团合作在营销上与国内的知名商业企业合作 借用他们的渠道和网络快速将产品渗透到各个区域 竞争不可避免企业应该正视竞争波特将竞争分为五个方面上游供应商下游客户 新进入者替代者同行业企业不能把竞争作为企业发展的目标而应该将其看作促使企 业能力提升的环境如果真要竞争的话也是通过市场细分通过合理的竞争共同将市场做大 将产品越做越好 - 10 - 略决定成败 生物医药企业的 略思考 正如 蓝海战略一书中所说与竞争对手针锋相对的竞争只能令企业陷入血腥的红 海作为创新行业的生物医药企业要赢得明天需要开创蓝海发现蕴含庞大需求的新 市场空间走上增长之路 四创新与现实结合 创新不可或缺尤其对于生物医药企业更是如此没有创新能力的企业终将失败 但中国的生物医药企业也不能一味追求概念创新而忽视了市场需求以致曲高和寡研 究成果除了发表一下论文以外不能转化为生产力 产品创新是需要漫长时间的而漫长的过程中部分企业能