管理学原理与方法第八章激励课件

1、第八章 激励老张是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最有业绩的推销员小王提拔起来，当销售部的经理。小王在这个职位上干得并不怎么样，他的下属说：他与员工联系较少，不愿指点下属，有事也不愿与下属磋商。小王也不满意这个职位。当推销员时，他做成一笔买卖就可立刻拿到佣金。可当了销售部经理后，他干得是好是坏，由不得他一个人，得取决于他和下属员工们的共同工作，再说，他奖金的多少要到年底才能定下来。小王拥有一幢价格昂贵的市区住房，一辆丰田牌汽车，生活开销很大。小王现在和过去的工作表现似乎判若两人，老张搞不懂了。就案例提供的资料来看，显然销售部经理一职不是小王所希望的，他是不会努力工作的。那么，作为小

2、王上司的老张如何激发小王的工作积极性呢？ 对人的认识激励过程影响激励的因素激励理论本章主要内容 国外有人做过这样的调查：按时计酬的职工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但是如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力会发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。这就依靠有效的激励！ 第一节、对人的认识1 经济人假设2 社会人假设3 自我实现人假设4 复杂人假设1 经济人(rational-economic man)假设多数人十分懒惰，总想方设法逃避工作多数人没有雄心大志，不愿负责任，心甘情愿受别人指导多数人工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能

3、鼓励他们，必须用强制、惩罚的方法才能迫使他们努力工作人大致可以分为两类，多数人符合上述设想；另一类人能够自己鼓励自己，克制感情冲动，这些人应担当管理的责任。荀子的性恶论“人之性恶，其善者伪也。”“若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉逸，是皆生于人之情性者也。”2 社会人(social man)假设从根本上说，人是由社会需要而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义员工对同事们的社会影响力，比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视员工的工作效率随着上司能满足他们社会需要的程度而改变孟子的性善

4、论“人皆有不忍人之心。所以谓人皆有不忍人之心者，令人乍见孺子将入于井，皆有怵惕恻隐之心非所以内交于孺子之父母也，非所以要誉于乡党朋友也，非恶其声而怨也。由是观之，无恻隐之心，非人也；无羞恶之心，非人也；无辞让之心，非人也；无是非之心，非人也。恻隐之心，仁之端也；羞恶之心，义之端也；辞让之心，礼之端也；是非之心，智之端也。人之有四端也，犹其兴奶逡病！3 自我实现人(self-actualizing man)假设一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会

5、主动寻求职责大多数人在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造性有自我实现需要的人，往往以达到组织目标作为自己的最大报酬梁启超的尽性主义尽性主义，是要把各人的天赋良能发挥到十分圆满。4 复杂人(complex man)假设上述三种假设都有一定的合理性，但不能适用于一切人，因为人是复杂的。不仅因人而异，而且同一个人在不同的年龄、地点、时期也会有不同的表现。人的需要随着各种变化而改变，人与人的关系也会改变。由于人的需要不同，能力各异，对不同的管理方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何个人的统一管理方式。主管人员应根据具体人的不同，灵活采取不同的管理措施。这也

6、是管理学中的权变理论。告子的性无善恶论“性无善无不善也。”“性如湍水也，决诸东方则西流，决诸西方则东流。人性之无分于善不善也，犹水之无分于东西也。”第二节、激励的概念1 激励(motivation)的含义心理学中，激励表示某种动机产生的原因。引入到管理中，激励指管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。需要心理紧张动机行为目紧标张满消足除新的需要2 激励过程第三节、激励理论需要层次理论ERG理论（成长理论）双因素理论成就需要激励理论期望理论公平理论强化理论波特劳勒激励模式1 需要层次理论马斯洛于1

7、954年提出 生理需要安全需要社会交往的需要自尊与受人尊重的需要自我实现的需要人是有需要的动物。其需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。人的需要是有层次的。某一层次的需要得到满足后，更高层次的需要才出现，人的行为主要受优势需要的驱使。对管理实践的启示：正确认识被管理者需要的多层次性，找出受时代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励。优点：提供了一个比较科学的理论框架，成为激励理论的基础；发现人的需要是从低级向高级发展的，并指出了每一层次需要的具体内容。缺陷：对需要5个层次的划分过于机械；分析过于简单，缺乏实证基础。评价自我实现自我实现尊重尊重社

8、会社会安全安全生理生理知识阶层贪图者不同类的人不同层次需求强度示意图社会自我实现尊重安全 生理青年人不同层次需求强度示意图2 ERG理论(成长理论 )是由美国耶鲁大学著名管理学家奥尔德弗提出来的，他认为人的需要可以归结为三种：生存需要(existence)、关系需要(relation)和成长需要(growth)。生存需要：是指人全部的生理需要和物质需要，与需要层次论中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相对应；关系需要：是指人在工作中相互间的关系和交往需要，与需要层次论中的部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相对应；成长需要：是指个人自我发展和自我完善的需要，与需要层次论中的部

9、分“尊重”需要和全部“自我实现”需要相对应。ERG理论主要观点：在同一层次上，少量需要满足后会产生更强烈的需要；较低层次的需要满足得越充分，对较高层次的需要越强烈；较高层次的需要满足得越小，低层次的需要则更强烈。ERG理论认为人可能同时受到多种需要的激励。3 双因素理论保健因素 这属于和工作环境或条件相关的因素。如公司的政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和福利等，当人们得到这些方面的满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。激励因素 这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们

10、得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。 自我实现需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保健因素激励因素 对管理实践的启示 善于区分管理实践中存在的两类因素。管理者应运用各种手段，如调整工作的分工，实行工作内容丰富化等来增加员工对工作的兴趣，千方百计地使员工满意自己的工作。在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。讨论已经被满足的需求是保健因素没有被满足的需求是激励因素满足新的需求与维持旧的需求一样重要对需求层次的补充我该得的与你给我的差别聪明的管理者不要一开始就作很多许诺4 成就需要激励理论由美国

11、管理学家麦克利兰提出。他认为人们在生理需要得到满足以后，还有三种基本的激励需要，即：权力需要、社交需要和成就需要。研究表明：对主管人员来说，成就需要比较强烈。这一理论常用于主管人员的激励。 由美国心理学家弗鲁姆提出。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。认为人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。5 期望理论激励力量=效价期望值（M=VE）激励力量(Motivation)：激励作用的大小效价(Valence)：指目标对于满足个人需要的价值期望值(Expectancy)：指采取某种行动实现目标可能性的大小。对管理实践的

12、启示:一定要选择员工感兴趣、评价高，即认为效价大的项目或手段。要想起到广泛的激励作用，工作任务应是大多数人经过努力能实现的。由美国心理学家亚当斯提出。该理论侧重研究报酬分配的公平性对员工积极性的影响，认为人的积极性不仅受其所得绝对报酬（自己的实际收入）的影响，更重要的是受其相对报酬（自己收入与他人收入的比例）的影响。横向比较（社会比较）：在同一时间内以自身同其他人的报酬相比较。 纵向比较（历史比较）：即拿自己不同时期的付出与报酬进行比较。6 公平理论个人所得的报酬 另一个人所得的报酬个人的投入 另一个人的投入横向比较 纵向比较现在个人的报酬 以前个人的报酬现在个人的投入 以前个人的投入对管理实

13、践的启示：必须将相对报酬作为有效激励的方式尽可能实现相对报酬的公平性7 强化理论由哈佛大学心理学家斯金纳提出。该理论认为，人的行为是对其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为就会减弱直至消失。所谓强化是指通过不断改变环境的刺激因素来达到增强、减弱或消失某种行为的过程。正强化(积极强化)：用物质或精神的刺激鼓励个体积极的行为，增加其发生频率。工人努力工作以从组织中获取报酬。负强化(消极强化)：工人努力工作以逃避不希望得到的结果，如不挨批评。惩罚：在消极行为出现后，使实施者受到经济上或名誉上的损失，从而减少其消极行为。自然消退：撤销对原来可以接受行为的强化

14、，由于一定时期内连续不强化，这种行为将逐步降低频率，以致最终消失。 强化的类型强化的原则：及时反馈，及时强化多采用不定期奖励物质奖励与精神奖励相结合奖惩结合，以奖为主8 波特劳勒激励模式由波特和劳勒在期望理论和公平理论的基础上提出的一种比较完善的激励模式。该模式是对激励系统比较全面和恰当的描述，它告诉我们，激励和绩效之间不是简单的因果关系，要使激励能产生预期的效果，必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分工、目标设置、公平考核等一系列综合性因素。效价期望值努力工作成就从事指定工作的能力对工作任务的认识内在报酬外在报酬满意看到的公平报酬 一家IT公司的老板每年中秋节都会额外给员工发放一笔1000元的

15、奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每次都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却出人意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。老板很困惑：为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消资金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢？案例1思考： 这一案例体现了哪种激励理论？如何利用这一理论对员工进行激励？ 案例2林肯电

16、气公司总部设在克利夫兰，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并形成了一套独特的员工激励办法。该公司90%的销售额来自于弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率和业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年里，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头，如1982年的经济萧条时

17、期，林肯公司员工收入降为27000美元，这相对于其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比差了一大截。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了

18、一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红，该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被幸福杂志评为全美十佳管理企业。讨论题：1、你认为林肯公司使用了本章中讨论的何种激励理论来激励员工的工作积极性？2、为什么林肯公司的方法能够有效的激励员工工作？3、你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题？ 案例3 阳光煤矿1990年取得了良好的经营业绩，产销量上去了，安全管理也取得了历史最好成绩，伤亡率成为同行业最低。为此，主管局拨下15万元资金的“安全奖”用于奖励干部职工。资金到位后，矿长召集五位副矿长和有关科室的领导召开了一个“分配安全奖金”的会议。矿长首先发言，他说：“我矿受到上级的表彰与广大干部和职工群众的团结奋斗分不开，奖金分配应该大家都有份，但不能搞平均主义，应以责任大小、贡献多少拉开档次。我和财务科长初步商定了一个分配方案，请大家讨论一下。请王科长向大家介绍具体的方案。” “矿长550元，副矿长500元，科长400元，一般管理干部200元，工人一律5元。这一方案正好把奖金全额分配下去。”王科长的发言简明扼要，矿长要求大家就这五个档次发表意见。 沉默了一会儿，管生产的副矿长发言：“我原则同意这个分配方案，