绩效管理工具概述(76张幻灯片)课件

1、28 七月 20221绩效管理工具概述(PPT 76页)课前思考一、你了解的绩效管理工具都有哪些？二、目标管理、标杆管理、关键绩效指标法、平衡计分卡四种战略性绩效管理工具如何进行具体操作？三、绩效管理工具之间的关系如何？绩效管理故事 唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，“悟空，天上有几个太阳？”悟空不假思索地答道：“一个。”师傅说，“好，答对了，给你一把伞。”接着又问沙僧，“天上有几个月亮？”沙僧答道：“一个。”师傅说

2、，“好，也对了，给你一把伞。”八戒一看，心理暗喜：“啊哈，这么简单，我也行。”于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。 过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题，先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日。”师傅说：“好，给你一把。”又问沙僧，“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的，答对了。”沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒，

3、又一次以自由落体结束旅行。 点评：故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。2022/7/285战略性绩效管理工具的发展进程表现性评价目标管理标杆管理关键绩效指标平衡计分卡20世纪50年代前20世纪5070年代20世纪70年代底80年代初20世纪80年代关注经营功能在纵向上不断提升评价内容范围在横向上不断拓展20世纪90年代2022/7/286各种战略性绩效管理工具的比较名称表现性评价目标管理关键绩效指标平衡计分卡产生时代50年代以前5070年代80年代90年代以后性质人事评价

4、工具管理思想（工作与人的结合）分解指标的工具集大成的理论体系关注考核（关注过程）管理、考核（关注结果）考核、管理（关注结果）管理、考核（关注过程和结果）要素指标目标、指标和目标值战略、关键成功领域、关键绩效指标使命、愿景、战略、目标、指标、目标值、方案指标（从哪来和特点）上级确定、指标间彼此独立、主客观指标结合根据组织目标上下级协商确定、指标间彼此独立、侧重定量指标根据战略自上而下层层分解、指标间彼此独立、无前置指标和后置指标之分、采用客观指标有前置指标和后置指标之分、主客观指标结合第一节目标管理一、目标管理概述二、目标管理的实施三、对目标管理的评价目标的意义成功就等于目标，其他的一切都是这句

5、话的注解 -美国潜能大师：伯恩崔西所占比例目标状态成就状态27%没有目标社会最底层60%目标模糊社会中下层10%有清晰但比较短期的目标社会中上层3%有清晰且长期的目标顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！目标管理学习要点目标管理提出者：德鲁克提出时间：1954年著作：管理的实践关注点：工作和人的需要二者的统一管理思想：目标管理和自我控制人性假设：员工为中心，人性为本位。管理方式：民主，沟通。内涵、特点、实施、评价2022/7/2810一、目标管理概述(一) 目标管理的内涵组织使命和任务 具体目标 每个人的工作目标管理+自我控制：员工变被动为主动要我努力我要努力一

6、、目标管理概述(二) 目标管理的特点不同与一般意义上的目标分解、执行、监督、激励、惩罚。1. 目标管理是一种基本原则管理者与员工的共同目标，实现效率和效果提升。上下级是协作关系。一、目标管理概述(二) 目标管理的特点2. 目标管理是一种责任目标来源：事业是什么？将是什么？应该是什么？目标是一种承诺、实现手段和绩效标准。3. 目标管理是一种管理哲学适用于：任何管理者；任何组织。一、目标管理概述(三) 目标管理的理论基础1. 科学管理理论对目标管理理论的贡献泰勒的任务观念实质是目标。计划职能与执行职能的划分思想。一、目标管理概述(三) 目标管理的理论基础2. 管理过程理论对目标管理理论的贡献二者对

7、管理职能、计划、目标的论述相似，目标管理重心偏向于结果。3. 人际关系学派理论对目标管理理论的贡献P39为目标管理体系提供了基本框架。对目标管理有直接影响：麦格雷戈XY理论。目标管理的人性假设是什么？二、目标管理的实施（一）目标管理的实施步骤两方面的重要内容：一是，与员工共同制定便于衡量的目标；二是，定期讨论目标完成情况。二、目标管理的实施（一）目标管理的实施步骤1. 计划目标关键词汇：目标分解共同制定达成方式方法所需资源时间安排二、目标管理的实施（一）目标管理的实施步骤2. 实施目标计划实施监控改进矫正环境影响3. 评价结果实现目标预期目标；原因分析合理决策4. 反馈二、目标管理的实施（二）

8、目标管理成功实施的关键点1. 选择最有效的管理风格全过程参与式管理小组形式目标时限权限资源意见一致目标自我管理控制最少有效。二、目标管理的实施（二）目标管理成功实施的关键点2. 做到组织层次分明目标管理前提：负起绝对责任目标具体责权一致组织层次分明是前提和基础（目标体系）二、目标管理的实施（二）目标管理成功实施的关键点3.制定有挑战性的目标4.进行及时的工作反馈思考：中国文化情境下，目标管理有效吗？三、对目标管理的评价（一）目标管理的优点1. 重视激发员工内在潜力2. 有利于组织目标的实现3. 有利于改进管理方式和改善组织氛围（二）目标管理的不足1. 对目标管理人性假设的质疑2. 实施目标管理

9、的成本过高3. 目标及绩效标准难以确定4. 容易导致短视行为三、对目标管理的评价目标管理的课堂实践作业依据目标管理理论，设计班级绩效管理方案。时间：510分钟方式：课堂口头汇报核心提示：参与管理使命目标分解责权一致方式资源自我控制时间限制。第二章 绩效管理工具第一节目标管理第二节标杆管理第三节关键绩效指标第四节平衡计分卡第二节标杆管理一、标杆管理概述二、标杆管理的实施三、对标杆管理的评价标杆管理学习要点标杆管理产生时间：20世纪70年代末80年代初标杆管理产生背景原因：日企成就标杆管理首创公司：施乐公司标杆管理概念、类型：掌握各个类型的概念。标杆管理的特点标杆管理实施的基本流程；我国标杆管理的

10、问题标杆管理的优缺点一、标杆管理概述(一) 标杆管理的内涵标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。一、标杆管理概述(二) 标杆管理的类型（1）内部标杆管理。（2）竞争标杆管理。（3）职能标杆管理。（4）流程标杆管理。一、标杆管理概述(三) 标杆管理的特点（1）绩效比较和超越贯穿于整个标杆管理的始终。（2）标杆通常是最佳实践或者最优标准。二、标杆管理的实施（一）标杆管理实施的基本流程（阶段）1：计划。哪个流程？哪个目标公司？什么方法收集资料？2：分析。确定绩效差距；

11、拟定绩效标准。3：整合。标杆管理交流与认同；确立部门目标。4：行动。制定行动计划，实施行动-监控进展。5：完成。处于领先；整合活动；调校标杆。二、标杆管理的实施（一）标杆管理实施的基本流程（步骤）第一步确认标杆管理目标。总体最优；准则有效。第二步确定比较目标。第三步收集与分析数据，确定标杆。找差距，定指标。（基础）第四步系统学习和改进。这是关键和精髓。第五步评价与提高。二、标杆管理的实施（二）我国标杆管理中存在的问题(1)标杆主体选择缺陷。产业内还是产业外选择？(2)标杆瞄准的缺陷。隐性知识（制度机制流程活动）(3)标杆瞄准执行成员选择的缺陷。团队有：实际操作者。(4)过程调整的缺陷。渐进的、

12、系统的过程。(5)忽视创新性的缺陷。创新速度的超越。三、对标杆管理的评价（一）标杆管理的优点标杆管理有助于改善绩效：超越机制，持续提升标杆管理有助于企业的长远发展：激发潜力。标杆管理有助于建立学习型组织：本质在知识获取、传递、创造。三、对标杆管理的评价（二）标杆管理的不足标杆管理是一种片段式的、渐进的管理工具。因为所有的业务、环节和具体的工作都可以作为比较的对象，都能够实施标杆管理。很多组织在实施标杆管理的时候，不一定能从整体最优的角度出发实施标杆超越。美孚石油的标杆管理35案例分析2008年，埃克森美孚公司全年销售额为4428.5亿美元，比2007年增长19%;位居全球500强第一位。 20

13、08年公司年利润452亿美圆;同样位居全球500强第一位。人均产值为193万美元，约为中国石化的50倍。而让美孚公司取得如此骄人业绩的关键，在于其实施的标杆管理。 36 美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。3738发现问题 1992年美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果得到了一个令人震惊的结果：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的，其余的80%想要：能提供帮助

14、的友好员工、快捷的服务和对他们的消费忠诚予以认可。美孚案例39定标 公司由不同部门人员组建了3个团队，分别以速度（经营）、微笑（客户服务）、安抚（顾客忠诚度）命名，以通过对最佳实践进行研究作为公司的标杆，努力使客户体会到加油也是愉快的体验。美孚案例40 速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司，仔细观察了Penske如何为通过快速通道的赛车加油。美孚案例对标141 微笑小组考察了卡尔顿宾馆的各个服务环节，以找出该饭店是如何获得不寻常的顾客满意度的。结果发现卡尔顿的员工都深深地铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。对标2美孚案例42 安抚小组到家居仓储去查明该店为何有如此多的回头客。在这里他

15、们了解到：公司中最重要的人是直接与客户打交道的人。没有致力于工作的员工就不可能得到终身客户。这意味着企业要把时间和精力投入到如何招聘和训练员工上。安抚小组把“家庭仓库”公司作为标杆。对标3美孚案例43行动 美孚公司由总部人员和一线人员组成了SWAT实施团队构建和测试维持友好服务的系统。“友好服务”的初期回报是令人振奋的，加油站的平均年收入增长了10%。 美孚案例美孚形成了新的加油站概念“友好服务”。标杆管理的要点罗伯特J哈伯勒(RobertJ.Hiebeler)：哈佛商学院客座教授，标杆管理的资深专家。44案例点评 为取得最好的结果，实施标杆管理需要注意这样几个方面： 首先，团队成员应包括实际

16、操作的人，如果没有这些人的参与，那么以改进流程为目的的任何主动措施都不会成功。然后就是需要一步步地勾勒出直接涉及顾客的流程。详尽地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。45 有清晰的目标之后对最佳实践的广泛搜寻并不必然要花费大笔的开销和时间。Mobil小组成员只是在距己10分钟的一家丽嘉酒店呆了一天时间，观察定向课程、提问以及后来打电话收集了一些细节性的信息。 46对作为标杆的公司进行标杆管理比较的最佳场所不是在公司总部，而是在生产服务的第一线。通过观察第一线员工是如何解决日常工作中的问题，以及如何满足顾客需求的，能获得有效工作流

17、程、态度和行为的第一手资料。47对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程。需要在员工交流与培训上进行大量投资。在Mobil开展其“友好服务”时，并没有指望成效能在一夜间显示出来。它征求从高层领导到现场作业员工的各种支持，向雇员们说明“怎样”和“为什么这样”工作，并花几个月的时间制定了一整套关于雇佣、培训和衡量顾客反馈的合理方法。 4849行业外对标美孚石油发展新的增长空间目标制定规划阶段分析阶段综合阶段行动阶段见效阶段顾客的需求20%价格重要80%想要三件同样的东西1.快捷的服务2. 友好员工3. 忠诚度予以认可1.速度 潘斯科2.微笑 卡尔顿酒店3.安抚 家庭仓库公司50选择学习

18、标杆 1.确定比较目标（谁） 2.分析差距，制定标准（学什么） 3.制定行动计划（如何学） 4.评价与提高（调校标杆）结合自己思考第二章 绩效管理工具第一节目标管理第二节标杆管理第三节关键绩效指标第四节平衡计分卡关键绩效指标学习要点时间：二十世纪80年代背景：绩效管理与企业战略结合关注点：行为和目标达成并重企业战略转化为内部流程和活动关键绩效指标内涵关键绩效指标建立的步骤关键绩效指标的评价第三节关键绩效指标一、关键绩效指标概述二、关键绩效指标体系的实施三、指标权重与员工责任四、对关键绩效指标的评价第三节关键绩效指标一、关键绩效指标概述二、关键绩效指标体系的实施三、指标权重与员工责任四、对关键绩

19、效指标的评价一、关键绩效指标概述（一） 关键绩效指标的内涵关键绩效指标是指将组织战略目标经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。目的：建立一种机制，将战略转化为内部流程与活动，实现持续竞争优势。核心思想：“二八”原则。一、关键绩效指标概述（一） 关键绩效指标的内涵把握三个方面1. 关键绩效指标是衡量组织战略实施效果的关键性指标体系：战略导向；关键性影响。2关键绩效指标反映的是最能够有效影响组织价值创造的关键驱动因素3关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的可衡量的绩效指标体系一、关键绩效指标概述（二） 关键绩效指标的类型1. 按照关键绩效指标层次划

20、分：组织、部门、个人2. 按照关键绩效指标性质划分财务指标：经济价值衡量经营指标：运作流程衡量服务指标：服务态度衡量管理指标：日常管理效率一、关键绩效指标概述（三）基于关键绩效指标的绩效指标体系图2-3 基于KPI的绩效指标体系二、关键绩效指标体系的实施图2-4 基于KPI的绩效指标体系的建立步骤二、关键绩效指标体系的实施（一）确定关键成功领域P52这个企业为什么会取得成功，成功依靠的是什么；在过去那些成功因素中，哪些能够使企业在未来持续获得成功，哪些会成为企业成功的障碍；企业未来追求的目标是什么，未来成功的关键因素是什么。关键绩效指标体系通常采用画鱼骨图方法建立二、关键绩效指标体系的实施（二

21、）确定关键绩效要素P52每个关键成功领域包含的内容是什么；如何保证在该领域获得成功；达成该领域成功的关键措施和手段是什么；达成该领域成功的标准是什么二、关键绩效指标体系的实施（三）确定关键绩效指标P53三个原则1)指标的有效性2)指标的重要性3)指标的可操作性二、关键绩效指标体系的实施（四）构建组织关键绩效指标库P53某制造企业的组织级关键绩效指标汇总表（示例）关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标优秀制造质量控制来料批次通过率次品废品减少率成本单位产值费用降低率交货准时交货率市场领先市场份额目标市场占有率销售增长率销售网络的有效性销售计划完成率货款回收率业务拓展效率技术支持新产品开发新产品开发

22、计划完成率新产品立项数核心技术的地位设备维修平均时间与竞争对手产品对比分析国产化国产化的费用节约率国产化率客户服务响应速度服务态度问题及时答复率主动服务客户拜访计划完成率客户拜访效率产品售后调查及时性服务质量质量问题处理及时性质量问题处理成本二、关键绩效指标体系的实施（五）确定部门KPI和PI 部门绩效指标由KPI和PI构成。KPI绝大部分来源于组织KPI的分解或承接，部分来源于部门自身独有的指标。 PI来源于流程、制度或部门职能。 关键绩效指标能承接的由一个部门承接；不能承接的需要分解为多个部门分担。二、关键绩效指标体系的实施（六）确定个人KPI和PI 个人绩效指标确定方式同部门关键绩效指标

23、的设计思路一样。其中，一般绩效指标来源于职位职责，部分来源于部门一般绩效指标的承接和分解。 三、指标权重与员工责任通常一个岗位的关键绩效指标的数量控制5-10个。指标过少可能导致重要重要工作遭到忽略，指标过多可能出现指标重复现象，并且可能分散员工的注意力。每个指标权重一般不高于30%，但是也不能低于5%图2-10关键绩效指标权重在不同层级员工中的分配三、指标权重与员工责任不同层级，不同职能部门关键绩效指标类型不同。图2-11关键绩效指标权重在不同职能员工中的分配四、对关键绩效指标的评价（一）关键绩效指标的优点（1）关键绩效指标强调战略性（2）有利于组织绩效与个人绩效的协调一致（3）有利于抓住关

24、键工作。四、对关键绩效指标的评价（二）关键绩效指标的不足（1）关键绩效指标的战略导向性不明确（2）关键成功领域相对独立，各个领域之间缺少明确的逻辑关系（3）关键绩效指标对绩效管理系统的牵引方向不明确（4）关键绩效指标过多的关注结果，而忽视了对过程的监控案 例 ：华 为 公 司 的 公 司 级 K P I华 为 公 司 是 较 早 实 施 K P I 考 核 体 系 的 公 司 之 一 ，其 公 司 级 K P I 为 ：组 织 增 幅 销 售 收 入 及 增 长 率人 均 创 利 人 均 净 利 润成 本 控 制 产 品 销 售 成 本 率 下 降 率顾 客 满 意 顾 客 满 意 度具有竞争力的