2022年标杆地产企业项目运营管理培训教材

1、标杆地产企业项目运营管理分享明源地产研究院 潘定国为什么“龙湖是最强的”？龙湖的业主以“龙民”为自豪；首家发行14个亿公司债券的非上市民营房地产公司；10月获得农行180亿贷款授信，负债率仅在30左右； 重庆市副市长号召重庆市所有行业向龙湖学习管理；万科请我们分享龙湖的运营管理；碧桂园总裁两次亲自带队参观龙湖；中海副总裁表示五年内信息化做不到龙湖的水平；金地副总裁带队考察学习龙湖信息化建设；2007年地产百亿俱乐部非上市企业之一；明源地产研究院对国内37家标杆地产企业的研究认为，龙湖的项目运营、成本管理和客户关系管理等综合管理能力最强的地产企业之一；提纲标杆企业介绍标杆企业项目运营管理体系分享

2、标杆企业信息化管理成果介绍交流&答疑提纲标杆企业介绍标杆企业项目运营管理体系分享标杆企业信息化管理成果介绍交流&答疑万科眼里的龙湖提纲标杆企业介绍标杆企业项目运营管理体系分享标杆企业信息化管理成果介绍交流&答疑缺乏项目主项计划，计划效率低、变化快经常在为项目的交付而抢工期成本管理是总经理和成本管理部的事无法对项目负责人进行量化的绩效考核跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障会议多、会议时间长、会议效率不高为什么做六、七年的房产好像和做三四年的房产公司没太大区别房地产行业项目运营现状运营管理体系是龙湖的竞争优势数据来源:龙湖内部会议龙湖组织架构集团总部地区公司固本培元：“工程经理制”夯实本地

3、发展基础龙湖早期在本地发展的组织架构房地产公司开发管理部设计管理部成本控制部总经办财务部A项目工程部B项目工程部C项目工程部土建组安装组园建组后勤组人力资源部营销部招投标管理部工程经理异地扩张，“项目经理制”占据一方分封藩王龙湖早期在跨区域发展的组织架构项目经理工程经理成本经理营销经理设计经理全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）PMO：Project Management Office项目管理办公室PMO定位：地区公司项目运营决策机构PMO架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人PMO运作形式：PMO会议集团、地区公司、项目的职能定位集团地区运营中心

4、PMO 制度制定 知识管理和资源共享集团关键节点管控 一级进度计划管控阶段性成果管控 项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对 项目项目团队 负责项目计划的执行和反馈 负责上下游及平级的工作评价。万科某副总裁评价： 万科把所有想管的事情没有管好，龙湖是把集团该管好的事情管好了！项目运营管理体系目的：保障和提高项目运营效率目的：保障和提高项目运营效果、运营质量目的：保障和提高项目运营的决策效率、决策质量；规避控制决策风险目的：知识积累、知识共享在项目运营中知累知识在项目运营中应用知识目的：保障项目投资收益合

5、约规划的动态成本管控建立公司供应商库项目运营管理体系精细化项目计划越细越好计划？计划过细的弊端：难以进行合理分权违背抓重点的（聚焦）的原则关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口）无法实现重要时间节点推延对资金流的影响分级计划管理体系龙湖集团关键节点14个关键节点：取得国土使用权证 交地 、完成方案设计完成初步设计完成施工图设计取得施工许可证项目开工售楼处、样板区开放取得预售许可证开盘景观施工进场竣工备案交房交房完成率95管控规则：不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释，并经集团总裁审批

6、，以引起关注;剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批集团只考核项目关键节点的按时达成率。碧桂园集团关键节点获取建设用地规划许可证获取国有土地使用证获取建设工程规划许可证取得立项核准获取建筑工程施工许可证发布开工令主体结构达到预售条件办理预售许可证开盘获取竣工验收备案表业主收楼龙湖项目进度计划管理体编制人：负责组织计划的编制；执行责任人：执行计划并对计划负责；回顾人：定期回顾计划的执行情况；复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；审核人：对计划的编制及调整进行审核；批准人：批准计划的执行和调整。计划类别编

7、制人执行责任人回顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的7个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目进度计划主要责任人

8、(责任角色)及职责分级计划管理体系计划模版的价值与作用计划模版 终结“个人英雄”时代支持集团 扩张引用工作流程与指引不同产品的计划版本库 快速复制 经典分级计划管理体系营销计划（全生命周期）工程专项计划（分区/标段计划、不到楼栋）设计专项计划分级计划管理体系编制与调整执行楼栋现场的施工计划，独立于项目计划楼栋施工计划分析展示引用“施工计划模板”调整审批汇报工作进展情况评价完成情况达成率分析楼栋形象进度展示“涂灰法”量化的达成比率项目进度计划考核公司计划按时达成率=公司每月计划工作项按时完成数/公司每月计划工作项数量项目计划按时达成率=项目每月计划工作项按时完成数/项目每月计划工作项数量部门计划

9、按时达成率=部门每月计划工作项按时完成数/部门每月计划工作项数量个人计划按时达成率=个人每月计划工作项按时完成数/个人每月计划工作项数量公司关键节点按时达成率=公司每月计划关键节点按时完成数/公司每月计划关键节点数项目关键节点按时达成率=项目每月计划关键节点按完成数/项目每月计划关键节点数项目运营管理PMO管控流程实现跨区域多项目管理复制项目运营管理体系项目阶段性成果为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了35个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；各项目阶段性成果经集团领导或各

10、区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。项目阶段性成果定义及管理意义项目运营管理体系运营决策运营会议体系运营会议体系运营决策非运营会议体系非运营会议体系项目运营管理体系知识分类 项目维度：集团、公司、项目、开发阶段 专业维度：专业部门知识沉淀 在业务执行的过程中产生与沉淀知识共享 通过系统全文搜索，共享企业成果文档知识应用与创新 管理的快速复制：模板、指引、案例库、知识管理为工作项的责任人做好工作指引项目管理知识库项目运营管理体系成本管理效果提高目标成本及预算的严肃性加强项目

11、成本过程可控、透明明确成本管理责任达到控制成本的目的构建在行业内领先的成本控制体系 成本管理是什么？经典语录 利润 收入成本 省钱就是赚钱！合理的分配成本 好钢要用在刀刃上！价值 功能 / 成本 花“小钱”赚“大钱”！ 目标成本 合约规划 逐级分解成本战略业绩评估动态成本责任成本目标成本 谁来做？ 做什么？ 怎么做？ 如何评价？ 奖优罚劣 总结经验 吸取教训 实际做得如何？ 用数据说话 及时发现并解决问题成本管理四步法成本管理的两大核心成本核算强调成本测算（预算）模型的准确性对成本构成的定量分析、经济技术指标的沉淀；更倾向于明细级（准清单）的成本核算；成本控制强调实时的过程的，可量化的控制；目

12、标成本、合同执行、动态成本、调整成本；更倾向于总量级的成本控制；成本控制与成本核算科目三级科目保持一致。一个是合约分解，一个按测算明细科目分解控制：目标成本科目 + 合约规划核算：目标成本科目 + 明细测算科目成本管控的核心思路在项目开发的关键环节设定目标成本、合约规划；过程中依据“目标成本、合约规划”实现成本分级管控，系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。成本控制思路成本的全生命周期管理目的：为制订“目标成本”提供依据，保证“目标成本”的完整性、准确性要点：基于“成本核算树”测算，分建安、非建安“按价量原则”测算；目的：项

13、目开发关键环节确定目标成本，项目成本控制的“上限”。要点：基于“成本控制树”下达目标，从“业务”的角度分解合约规划。合约规划：将各费项成本分解成未来可执行的合同； 随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同。目的：通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题， 从而达到管控项目成本的目的。要点：“合约规划”指导、控制“合同签订”；动态成本预警与强控。目的：建立成本定期回顾机制，及时发现动态成本异常问题。要点：动态成本月度回顾报告审批。目的：得到最终财务核算成本 、沉淀成本指标（成本数据库） 。要点：基于“成本核算树”，支持按合同拆分归集与分产品的核算。成本控制“成本过程控制”模型概述集团统

14、一的成本科目体系成本测算成本结算目标成本(合约规划）动态成本(已发生+待发生合约规划) 竣工成本(竣工验收)维护阶段销售管理阶段施工管理阶段招标采购阶段设计管理阶段项目策划阶段项目论证阶段成本控制科目（按合约规划思路构建）成本核算科目（按工程造价核算分类构建）分级管控 级别 定义责任人 要点一级目标成本项目负责人总额合理、每个费项合理；集团审批；二级合约规划成本经理 合约预估金额合理；成本经理牵头编制，集中管理，定期修正，库存材料结转；三级合同管理业务负责人合同、变更执行、预估变更、合约规划修订申请、付款申请；四级工程量清单工程经理（ 造价工程师）事前测算、事后核算、合同付款依据；合理授权、层

15、层聚焦；集团：抓大放小，统一标准（目标成本）；公司/项目：保证业务的“灵活性”（合约规划）；项目财务经理负责分摊项目成本经理：开发成本的责任人；营销费用统计、预警责任人项目营销经理：直接负责人成本管控条件控制方式控制条件控制方式单个费项控制（按绝对值)二级费项：超500万预警二级费项：超1000万跳闸（停止付款）单个费项控制（按相对值）二级费项：差值 3%预警二级费项：差值 6%跳闸（停止付款）总额控制（按相对值）总额差值 1%预警总额差值 2%跳闸（停止付款）二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，建安装修工程费，基础设施费，工程相关费，营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费等。比较对

16、象：最新版本目标成本。系统发出待办预警：“xx项目xx费项动态成本超出目标成本xxx万元，请调整目标成本”。发给地区、集团相关管理层。超过预警指标时，系统向相关负责人发出报警提醒，但可以继续签订合同；超过强控指标时，系统向相关负责人发出报警提醒，必须经过审批调整目标成本后，方可许继续签订合同。项目成本健康度一览表供应商关系管理平台采购招投标全面预算管控提纲标杆企业介绍标杆企业项目运营管理体系分享标杆企业信息化管理成果介绍交流&答疑信息化方针1、风险管理和提升管理 控制集团化后企业经营上风险管理和内部控制，提升集团管理，如通过合同、付款审批、成本核算、集中的销售管理等等。2、业务标准化 加强企业

17、基础业务的规范化、标准化、制度化、流程化。3、提高工作效率 信息的高效、快捷传递，提高员工工作效率。流程的简化和优化。 4、企业信息资源整合利用 建立企业的核心信息资源库,并不断完善、整合、优化、利用。直接链接明源各业务系统直接链接KOA知识管理系统龙湖的企业门户项目门户入口:从企业门户系统登陆OA系统入口基于AD的单点登录增加一个我的项目通过用户设定缺省项目进入项目门户69点击综合信息查看区域运营指标69MYSOFT 明源软件集团项目运营分析导航项目分析导航项目分析多项目多指标对比项目摘要信息（LOGO显示项目形象进度。）个人的待办信息项目成员列表。可以与MSN集成。（在线状态，发送信息，邮

18、件等）总导航条:包括项目协作功能导航，项目日常工作中所涉及的功能模块导航.进度、成本、销售详细信息。1、项目首页1 项目相关的会议2.后端为基于微软SharePoint平台。3.项目会议信息会同步到OA系统中。4.会议的内容以及附件内容可以被企业搜索引擎搜索。2、会议管理1.以项目为线索的文档管理2.后端为基于微软SharePoint平台。3.文档内容可以被企业搜索引擎搜索。3、文档管理集团关键节点计划项目计划近期重点个人项目计划近期重点4、进度情况1 阶段性成果以表格按照阶段与岗位两个维度展现。2 形象阶段性成果展示 绿色的为审批通过的成果 黄色的为正在进行审批的成果 灰色的为没有填写的成果3 后端为基于微软SharePoint平台。4 文档内容可以被企业搜索引擎搜索。5、阶段性成果目标