2022年电子商务的业务流程重组技术讲义

1、第7讲 电子商务的业务流程重组技术模块2、业务流程再造的背景3、业务流程再造概念的提出及其内涵本讲内容 1、什么是企业业务流程4、哪些企业需要业务流程再造5、业务流程再造的步骤6、经典案例一、什么是企业业务流程（一）企业业务流程定义 企业为向顾客提供有价值的产品或服务,所进行的各种有序的活动，就构成了一个个业务流程。（二）流程的运行过程图6-1 流程运行过程（三）企业业务流程分类依据价值链理论，企业业务流程可以分为两大类型:基本流程 是基本功能的操作程序和方法，能直接为顾客创造价值的流程。一般包括：原材料储运流程、生产制造流程、产成品储运流程、营销流程、服务流程等。支持流程 是支持功能的操作程

2、序和方法，间接为顾客创造价值。一般包括：战略规划流程、行政管理流程、企业文化建设流程、财会流程、人力资源管理流程、技术开发流程、采购流程等。A. 实物流程B. 串联流程C. 并联流程D. 反馈流程企业业务流程按照流程结构划分不包括( )。答案：A二、业务流程再造的背景业务流程再造的背景业务流程再造是近年国外管理界在全面质量管理（TQM）、准时生产（JIT）、工作流管理（WORKFLOW）、团队管理（WORKTEAM）等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在20世纪末，对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。在托夫勒的第三次浪潮一书中

3、，对“大就是好”的大规模生产时代，进行了最详尽的描述，对作为西方大规模工业化成功前提的专业制分工及组织分层制进行了批判，并预言其时代的终结。但十多年过去了，大企业并未消失，而是采用了BPR及其他先进思想使自己获得了新生。三、业务流程再造概念的提出及其内涵1993年,Michael Hammer与James Champy共同提出业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的理论。Michael HammerJames Champy业务流程再造是对企业的业务流程（Process）作根本性（Fundamental）的再思考和彻底性（Radical）重建，其目的

4、是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变革(Change)为特征的现代企业经营环境。A. MRPB. ERPC. BPRD. SCM业务流程再造的英文缩写是( )。答案：CA. 成本B. 质量C. 促销D. 服务E. 速度企业业务流程再造的目的使企业获得各方面业绩获得巨大改善。具体有( )。答案：ABDEA. 面向过程B. 面向增值C. 面向顾客D. 合理化E. 自动化业务流程再造的思想包括( )。答案：ABCDEBPR理论为什么会于20世纪90年代出现? 第一，信息技术的发展与应

5、用为BPR理论的出现提供了强有力的支持；仿真建模工具-重新设计经营过程;计算机网络、数据库和多媒体等技术-建立网络-串行工作方式变为并行工作方式;企业组织结构的层次由垂直变为水平-协同工作；利用专家系统和决策支持系统，可以使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由一般员工也可以担当等等。第二，先进的制造技术、管理模式日臻完善，它们为BPR的实施创造了条件；柔性制造系统一些现代管理模式:如精益生产、准时制造和全面质量管理等第三，员工素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提条件；员工工作的积极性和主动性提高, 承担一定的责任，有一定的权力，在工作中能充分发挥自我，有成就感。能帮助企业以更大的可

6、能实施BPR。第四，巨大的经济效益的拉动。 企业管理模式的改变，特别是与全面信息系统化相结合所产生的直接经济效益是极其巨大的。1技术的再造国外许多大企业在实施BPR时，都非常重视信息技术的作用，如美国一大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储系统重组产品报价过程，使产品定价更及时、合理，更具有竞争力，同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络，从而大大增强了公司的整体实力；德克萨斯仪器公司利用专家系统重组资本预算申请过程，使完成一整套申请准备由过去的95小时减少到40分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点，企业在产品设计、

7、工艺设计和制造装配上，应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。 业务流程再造的内涵 2组织结构的再造企业实施BPR必须按具体项目组成面向经营过程的工作小组，设立小组负责人，对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况。明确小组内部各成员的作用和职责，做到责权利统一，使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体。美国许多大公司，如IBM公司、美国航空公司、苹果计算机公司、通用电气公司、Inte1公司和3M公司等被美国幸福杂志评为全美最富有革新精神的企业，它们均采用这种小组制的组织结构。在日本，这种组织结构也日益受到人们的重视，如山崎重工业公司，是日本名列前茅的重

8、型设备生产企业，它将公司分为150个事业部，每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作，总公司只从人事和财务两方面提供支持。 3企业文化的再造实施BPR必须首先要建立具有变革精神的企业文化，不安于现状，不满足于以往的成就，不固守传统的经营理念。要加强对企业员工的培训，树立企业员工是第一顾客的新观念。要有品牌意识，品牌是产品立足市场的灵魂，企业要制定名牌战略。4人的再造 德国企业家罗伯特纽曼说:“企业推行BPR项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。 前美国Intel公司的总裁葛洛夫是在二战中逃离匈牙利的犹太人，其危机感比一般人强烈，市场敏感性也高于常人，这一点是促使他决定在公司中推行B

9、PR的关键所在。 流程再造的原则 BPR思想是一种着眼于长远和全局，突出发展与合作的变革理念。归纳起来有以下一些基本原则：1建立扁平化组织按照一定的流程组成的TEAMTEAM可以是临时的，也可以是永久的一个TEAM可以跨越许多专业部门。2面向客户和供应商整合企业业务流程当前的竞争不是单一企业与单一企业的竞争，而是一个企业的供应链与另一个企业供应链间的竞争不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还要对客户、企业自身与供应商组成的整个供应链业务流程进行重新设计，并尽量实现企业与外部只有一个接触点。下面提到的沃尔玛案例3让执行工作者有决策的权力 BPR要求权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，在业务流

10、程中建立控制程序。在信息系统的支持下，让执行者有工作上所需的决策权，以消除信息传输过程中的延时和误差，并对执行者有激励作用。前面提到的惠普人事管理系统4取得各方的参与和支持从企业决定实施BPR开始，企业管理层与职工之间就要不断进行交流。要向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解与支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。5利用IT手段协调分散与集中的矛盾利用IT手段将各地分散的资源整合为一体。集权和分权的矛盾是长期困扰企业的问题。集权的优势在于规模效益

11、，而缺点是缺乏灵活性。分权，即将人、设备、资金等资源分散开来，能够满足更大范围的服务，但却随之带来冗员，官僚主义和丧失规模效益的后果。有了数据库，远程通信网络以及标准处理系统，企业完全可以在保持灵活服务的同时，获得规模效益。A. 以职能部门为中心B. 以顾客为中心C. 以“流程”为中心D. 流程”改进后具有显效性E. 由领导评判效果企业业务流程重组主要原则包括( )。答案：BCD1对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场

12、需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从功能障碍、重要性和可行性来分析现行作业流程的问题5 业务流程重组步骤2设计新的流程改进方案，并进行评估。对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。3制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。企业业务流程的实施，是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的，所以，只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案，才能达到预期的目的。4组织实施与持续改善。实施企

13、业再造方案，必然会触及原有的利益格局。因此，必须精心组织，谨慎推进。既要态度坚定，克服阻力，又要积极宣传，形成共识，以保证企业再造的顺利进行。企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代，企业总是不断面临新的挑战，这就需要对企业再造方案不断地进行改进，以适应新形势的需要。瓦轴集团主页6经典案例瓦轴信息化建设与规划方案 Ford传统流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当“订单”，“验收报告

14、”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司付款流程重组当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。 怎样解决这个问题？Ford新流程 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;

15、2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项零件名称、数量和供货商代码; 2、实现裁员75%，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。 Ford公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物

16、料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。 Ford公司流程重建的启示Ford公司流程重建的启示2、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。柯达电子（上海）BPR案例 相关背景：柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工500多人。该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。该公司产品主要有APS

17、相机、CBIO相机与一次性相机等。 图1：流程重组前的组织结构图 图3：流程重组前的产品生产流程图 图2：流程重组后的组织结构图 图4：流程重组后的产品生产流程图 重组前的以职能为取向的组织结构模式 重组后的以产品为取向的组织结构模式 重组给柯达上海带来的变化重组前重组后变化各部门经理工作性质不同，忙闲不一，人浮于事 各产品经理要对整个产品生产流程、顾客的满意度负责责任扩大，工作强度提高 各部门经理都只对执行经理负责各种有关问题的处理基本由各个产品经理决策 权力的扩大 当产品出现问题时，各部门经理之间推卸责任 各产品经理对完整的产品流程负责 避免了经理人员之间的矛盾，部门间摩擦消除 执行经理负

18、责顾客各产品经理工作业绩是由顾客满意度直接反映 顾客成为第一服务对象 各部门经理管理对象是工作性质相同的各专业人员 各产品经理统筹安排整个产品生产的各环节，促进各不同专业人员共同工作 统筹、协调力度提高 美国帝国人寿保险公司的业务重组BPR小组的调研结果：车主与修理商的勾结BPR小组的想法：保险公司与车主的唇齿相依 保险公司与修理商的紧密合作 车险流程：车祸车主通知保险公司保险公司检查是否属于投保范围若是，派人到现场，并通知交通警察交通警察确定责任归属明确责任后，解决问题，需要3到4天，若不服从，上诉，需要半个月以上时间。BPR小组的解决方案：从“降低管理的人工成本”到“打破原有的车险流程”人工成本的降低：将自己的人分成两组大事故处理组 派专家解决大事故小事故处理组 派一般的业务员处理小事故打破原有的车险流程：小事故不派人 ，听从交通部门的裁决，同时委托修理商大事故 首先垫付所有费用，不管裁定的结果怎样，因为：如果是我们的当事人的责任，这笔钱我们迟早要付如果是对方的责任，这笔钱迟早可以收回来 可以将投保其他保险公司的客户拉过来在等待裁定的时候，提供给车主另外的车子使用政府流程再造是指以现代信息技术、系统思想为基础 ，以最大限度地满足公众服务需求为出发点，把与公众服务有关的各个方面，按一定的方式有机组织起来，形成一个完整的服务流程的