战略管理2015-2-10

1、战略(zhnl)管理第十讲 战略创新(chungxn)南开大学商学院 王迎军共五十四页本讲主要(zhyo)内容 一、推进创新 二、战略创新的价值主线 三、拓展市场疆界 四、构建蓝海战略的商业模式 五、产业技术创新 六、战略创新的其他(qt)例子共五十四页一、推进(tujn)创新超强竞争的外部(wib)压力逼迫企业不断创新才能生存（资本市场的压力），但是企业创新常常不成功，这样创新是死，不创新也是死。关键问题：企业如何组织创新？由谁来提出创新方案？面向哪些市场推出新产品？创新者要承担多达的风险？如何实现创意的价值？创新的节拍？共五十四页以管理(gunl)创新促动技术创新管理创新不是一个6个月就结

2、束的项目，而是永无止境地探索更好地解放和组合人类能力(nngl)的方式。阶层概念已经深刻渗透到管理词汇中“命令链”、“金字塔”、“老板”、“直接报告”、“组织水平”、“自下而上”、“自上而下”、“层级”，所有这些术语构成了权利和权威的标准用语。权利越集中在一些高管手里，系统就越缺乏活力。越快开始摆脱传统管理理念，就能越快适应未来。不要让管理层的批准作为启动新项目的前提，最小化层级影响，采用同级评审程序来分配资源。共五十四页两种类型(lixng)的创新根据创新所发生的的客观环境(hunjng)定义两种不同类型的创新：延续性创新：在延续性创新的环境中，当需要制造出更好的产品，找到更优质的客户，卖出

3、更高的价钱时，其更胜一筹。破坏性创新：当面临挑战，需要将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化，销售给新客户群或低端客户群时，新兴企业更易获胜。不要被顾客的意见遮住视线，顾客的意见只对延续性创新有参考价值。破坏性创新，可以满足更大范围内顾客的潜在需求。思考一下人们为什么发明汽车、飞机和Iphone。共五十四页例：诺基亚公司诺基亚已经风光不在，面对苹果的破坏性创新，诺基亚难以抵挡。当然并不是诺基亚所有的努力都失败了。诺基亚公司的创新型组织，就广为人称道。为了保持公司的创造性，诺基亚公司在公司内成立了诺基亚风险投资委员会，委员会的15名成员来自各业务群。委员会负责审批项目，保证这些项目符合核心业务

4、，项目批准后，由一个风险业务组织负责实施，委员会对风险业务组织进行监管。风险组织成员与业务群的薪酬大致相同，与业绩挂钩的奖金奖励(jingl)团队乃至整个公司的成就，目的是一开始就培养他们的大局观。问题在于，过强的绩效导向能否催生出破坏性创新成果？特别是会否定自己以往成就的新成果？共五十四页共五十四页如何(rh)实现创意的价值宝洁公司为了改变研发费用过高的局面，让创意充分流动，构建了开放式创新模式。在这种模式下，企业利用进入市场的外部(和内部)途径，使外部(和内部)的创意商业化。特别是，公司为了给组织创造价值，可以通过现有企业的外部渠道使内部创意商业化。实现这一目的的载体包括创业公司和许可(x

5、k)协议。另外，创意还可以源自企业实验室的外部，为了商业化而引进来。计算机、半导体、电信设备、制药和生物技术，甚至武器和军用通信系统等许多产业都逐渐从封闭式创新转变为开放式创新。对这些企业来说，许多至关重要的创新来自似乎不太可能的源头。共五十四页保持(boch)创新的节奏爱默生电气：“在过去三年的每一年中，我们推出了超过100件主要的新产品，这比我们在二十世纪九十年代早期的速度快了70。我们计划保持这一速度。我们的目标是：新产品要在总的销售中占35。”英特尔：摩尔定律的创始人认为每隔18个月电脑芯片的性能将会提升一倍。IBM每隔9个月就会推出一种新的生产设备。“我们的工厂要比我们真正需要时早建

6、两年，走在用这些生产产品之前，走在产业增长被认知之前。”吉列：吉列每5年的销售额中，有40全部来自(li z)于新产品（在被宝洁收购之前）。吉列价格上涨的速度往往与一系列市场购物篮价格上涨的速度相一致（包括报纸、糖果、苏打水等）。吉列价格的上涨永远不会早于市场购物篮价格的上涨。共五十四页二、战略(zhnl)创新的价值主线在过去20年内，涌现了一类新的企业明星他们不是新产品的创造者，而是新战略的创造者。对于如何开展竞争，这些企业有不同的“理论”和不同的行为模式他们标新立异，从根本上创造了新的游戏。在这些企业中，领导人很清楚哪些资源和能力是对客户有价值(jizh)的，并且努力去发展这些关键的内部资

7、源和能力，通过创造性的方法来平衡这些稀缺的资源和能力。战略创新是指企业用新的方式经营，改变市场游戏规则的尝试。它应该体现在产品或服务的创新上；或者是业务模式的创新，例如在定价、销售渠道、客户服务上有所不同；或者是这些东西的混合体。在超强竞争环境下，战略创新是打破现状、掌握先机及维持动能的有效工具。共五十四页价值(jizh)创新法国欧洲工商管理学院的两位教授W.C. Kim和Rene A. Mauborgne对于全球30种行业的30余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的重要特征：高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制(xinzh)，而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。共五十四页价值(j

8、izh)创新的案例雅高（Accor） 推出Formule 1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司的前身是由Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家饭店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与Jacques Borel 公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的饭店业的新概念(ginin)Formule 1经济型饭店，获得了巨大成功。目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家饭店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有15星级的所有类型饭店，并有Formule 1

9、, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。共五十四页Formule 1新的服务(fw)方式法国的经济型饭店主要由一星级和二星级饭店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准(biozhn)。雅高公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级饭店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级饭店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。创新的主轴让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。从下面的图形中，大家可以看出雅高公司所做出的“取舍”。共五十四页 高低饮食建筑美感大堂房间

10、大小服务员的水平房间设备和舒适度床的质量卫生房间的安静程度(chngd)价格Formule.1计划(jhu)饭店业的创新 价值曲线 共五十四页价值的构成(guchng)与价值创新对于每一类顾客（或者说在每个领域中）而言，价值都有具体(jt)的构成要素。价值创新战略就是要回答：顾客的需求是否在发生着变化？传统的细分市场的方法是否失去了意义？在更大范围内看，是否存在着尚未被很好满足的需求？创新的方向是什么？传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成？哪些要素是应该取消的？哪些要素应该削减到传统标准之下？哪些要素应该提升到传统标准之上？哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？新方案是否是完整方案？

11、共五十四页开发新价值(jizh)曲线 创造新市场的新价值(jizh)曲线减 少增加剔 除创 造哪些因素的含量应该减少到产业标准之下？ 哪些因素的含量应该提高到产业标准之上？ 哪些产业中被认为是理所当然的因素应当被剔除？ 哪些产业中从未提供过的因素应该被创造？共五十四页 康柏公司的价值(jizh)创新延伸价值曲线低 高价值创新 1低 高价值创新 2安全性适用性存储性管理能力可配置性可靠性价格表现文件/打印兼容性一般兼容性要素扩展性低 高价值创新 3共五十四页价值创新(chungxn)的机会与途径从顾客角度看，价值创新的机会源自顾客需求。这些机会至少包括以下三类：顾客的需求层次顾客需求的变化顾客获

12、取价值的过程价值创新的途径(tjng)包括增加产品或服务的功能属性提升产品平台，推出功能和质量显著不同的产品降低顾客的代价重新定义产品价值（Formule 1 ）共五十四页三、拓展(tu zhn)市场疆界 金伟灿和莫伯涅是“价值创新”逻辑的提出者，他们通过对近百年来几十家企业获得战略性成功的研究(ynji)，归纳出了一组新的战略观点。 蓝海战略要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“红海”，拓展新的非竞争性的市场空间。与已有的、通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同，蓝海战略考虑的是如何创造需求，突破竞争。两位作者强调，产业发展不是静止的，而是持续演进的，因为技术在变革，市场在扩张，企业领导应该努力探求

13、创新机会，扩大市场疆界。共五十四页审视(shnsh)替代性产品 相互替代的产品都可以满足同一群顾客(gk)的同一种需求，从顾客(gk)的基本需求出发，可以找到突破市场疆界的途径。例如，圆珠笔和钢笔彼此相互替代。传统的竞争思维把事业局限在一个市场内部，如钢笔或圆珠笔的高端、中端、低端市场，而创新性思维则要问：顾客的基本需求是什么？顾客要求书写便利、流利和着色永固，因此现在大家使用的水笔可以取代圆珠笔和钢笔。共五十四页打破传统(chuntng)的细分市场细分市场(shchng)并无一固定的、一成不变的边界，如果找到同时能够满足几个细分市场(shchng)的大多数顾客需求的一种方式，也就找到了突破细

14、分市场(shchng)疆界的有效途径。索尼的随身听，通过将具备高保真效果的低价播放设备的优点与晶体收音机的可移动性优势相结合，索尼在20世纪70年代末开创了个人可移动立体声系统新市场。随身听吸引了上述两个业务类别中的顾客，此外，由于价值的提升，它还吸引许多新客户，包括慢跑爱好者和经常出差的人 。共五十四页关注(gunzh)顾客的顾客如果能够解决购买方向他们的顾客转移价值过程中存在的问题，也可以扩大市场空间。例如：胰岛素制造商Novo Nordisk在1989年推出了NovoLet，这是一种一次性的预先装满胰岛素的注射笔，它带有剂量控制系统，使用起来更方便、简单。1999年，他们又推出了Inno

15、vo，这是一个整合的、带有电子记忆(jy)功能的注射管系统。Innovo通过内置的记忆来管理胰岛素的注射，并且可以显示本次剂量、上一次剂量和已经使用的时间，这些信息对于降低患者的风险，避免错过注射很有帮助。 共五十四页放眼(fngyn)互补性产品或服务 传统的战略思维认为互补性产品或服务是由其他厂商提供的，而这里也存在着新的发展空间。例如，英国人泡茶时遇到的问题并不是茶壶，而是与茶壶互补的水，因为他们必须把水放在茶壶里烧开。问题出在自来水中的碳酸钙含量。当烧水过程中，碳酸钙不断沉积，最后会混入泡好的茶中。飞利浦从解决顾客整体方案(fng n)中的主要问题角度思考，把水的问题视为它的一个机会。飞

16、利浦发明了一个新的茶壶，茶壶口有一个过滤器，在倒水的时候能够有效地过滤碳酸钙。 共五十四页寻找功能导向(do xin)和情感导向(do xin)的转化情感导向型的行业提供很多多余的产品或服务，只是提高了价格但对功能没有帮助。去掉这些多余的东西，就会创造一个简单、低价、低成本的业务模式，从而受到客户欢迎。反过来，功能导向型行业可以(ky)通过添加一些情感因素使产品获得新生，刺激新的需求。 例如：斯沃奇把一个功能导向型的低价表市场转变为一个情感导向型的行业；又如：日本理发行业的QB美发店则在情感导向的理发业创造了一个功能导向的服务方式。 共五十四页放眼(fngyn)未来认识到顾客需求和产业发展的必

17、然趋势，也可以把握新的市场机遇。例如：顾客对产品质量、购买的选择性和便利性有更高的要求：iTunes通过(tnggu)网上销售MP3，允许顾客单独购买一首歌曲，并且非常合理地进行定价，打破了困扰顾客的一个重要因素：当他们只想要其中一首或两首歌时，却不得不把整张CD买下来。 例如：NEC认识到计算机和通讯业必然融合在一起，制定并成功地实施了C&C战略。共五十四页重新划定市场(shchng)疆界替代(tdi)产品行业趋势 购买者互补产品传统的行业疆界企业所在行业的战略类型有哪些？客户们在高低端业务类型中进行转换的原因是什么？行业的购买者都有那些呢？如果转变目标客户群，如何才能创造新的价值呢？企业的

18、产品或服务的使用背景是什么？企业怎么样能够通过提供互补性的产品或服务增加价值呢？企业所处行业的替代性行业是什么呢？为什么顾客会在他们之间作出取舍呢？企业所在的行业是功能导向型还是情感导向型？ 什么趋势将很可能影响行业，使之具有不可逆、清晰的发展方向？共五十四页四、构建(u jin)蓝海战略的商业模式作者在书中专门谈到“战略顺序”，用以构思(u s)和评估蓝海理念，有效地减少商业模式的风险。右面为作者推荐的构思(u s)战略的逻辑架构。买方效用你的商业创意是否包含杰出的买方效应是否-重新思考价格你的价格是否能让买方大众轻松偿付是否-重新思考成本你是否能达到成本目标以便在价格基础上获利是否-重新思

19、考接受你在蓝海创意付诸实践过程中遇到哪些接受上的障碍，是否从一开始就着手解决它们？是否-重新思考商业可行的蓝海战略共五十四页买方体验(tyn)周期1.购买(gumi)找到你所需要的产品需要多久？购买地点有吸引力及容易到达吗？交易环境是否安全？完成一次购买行为能有多快？2.配送需要花费多长的时间才能得到公司递交的产品？ 拆开并安装这些新产品是否有难度？购买者必须自己安排来运送这些产品吗？如果是，它的成本和难度如何？3.使用产品的使用需要训练或专家的帮助吗？产品闲置时是否容易保存？产品特征和功能是否特别强大？产品或服务提供的功能和选择是否超过一般用户需求6.处置产品的使用会不会产生废弃物？处理用后

20、产品是否容易？这一产品的弃置存在法律上或环境上的问题吗？处理的成本是多少？5.维护产品需要额外的维护吗？维护和升级这些产品是否容易？维护的成本有多高？4.补充你是否需要其他的产品和服务的配合来使这一产品更有效的工作？如果是，其它产品的成本是多少？它们是否带来更多的烦恼？他们是否很容易获得？共五十四页大众(dzhng)价格走廊与定价高度的法律与资源保护难于(nny)模仿有一定程度的法律与资源保护法律与资源保护程度低易于模仿不同的形式和功能，相同的目的 不同的形式相同的功能 上限定价中端定价下限定价是市场上存在的替代产品，面积大小反映了市场吸引力（买方数量）共五十四页达到目标成本(chngbn)的

21、三种杠杆第一个杠杆，是简化运营，从制造到分销的过程中引入成本创新。第二个杠杆，是寻求(xnqi)合作伙伴，也就是我们所谓的资源外取外包。第三个杠杆，是改变定价模式，如有时出租产品比销售收入还高。战略价格目标利润目标成本定价创新寻求合作伙伴简化运营、成本创新共五十四页从效用、价格(jig)和成本到接受即使一个无懈可击的商业模式也不能完全确保蓝海创意在商业上的成功。因为蓝海意味着挑战(tio zhn)现状，因此可能在公司的三个主要利益相关者（公司雇员、商业伙伴与公众）中间引起了恐惧和抵制。公司在正式投资于这一新创意之前，必须首先进行充分的论证以消除这些恐惧和担心。 共五十四页蓝海创意(chun y

22、)指数表飞利浦的CD-i摩托罗拉铱星电话DoCoMo的i模式效用你的产品有杰出的效用吗？是否有令人信服的理由促使买方去购买？+价格你的价格容易被广大购买者所接受吗？+成本你的成本结构满足目标成本吗？+接受你是否一开始就解决了接受上的障碍？+/+共五十四页超越(choyu)竞争，还是超强竞争？价值创新只是超强竞争过程中获取竞争优势的一种战略行动。在达维尼描述的超强竞争第一层级成本与质量竞争中，随着产品性能提升和价格下降，企业将进入收益微薄的困境，这时企业如果能够重新定义质量，即重新定义价值，就可能走出困境，再次开启竞争的循环，这就是价值创新。另外，超强竞争认为领先者（蓝海拥有者）设置的模仿障碍都

23、是可以被克服的。事实也是如此，快捷酒店这一业态出现数年后，就已经是一片红海了。价值创新并不能够使企业超越竞争，只能使企业从一种竞争层面转移到另一种竞争层面。超强竞争理论(lln)强调企业要同时审视四个层面的竞争态势并考虑相应的竞争行动，这比价值创新理论(lln)更富有启发性。共五十四页五、产业(chny)技术创新及其他例子技术作为创造价值的基本手段，在整个生产经营过程中起着支配性的作用。每种产品可以看作是一组技术的物化形态，不同技术之间的差别也必定透过产品类别、性能和质量等特征表现出来。在所有(suyu)能够改变竞争规则的要素中，技术无疑扮演着最终要的角色。产业经历的创新浪潮与产业的稳定和壮大

24、时期交替出现，当一次根本创新（radical innovation）的浪潮横扫某一产业时，这意味着一种或多种现有技术过时了，而以这些现有技术为产品基础的公司要么从外部引进新技术，要么可能被挤出该产业或者经过调整在该产业中扮演新角色。共五十四页技术(jsh)变革的类型创新有着多种不同的类型，会带来不同的竞争后果不同类型的创新对于企业既有能力的影响不同。可以(ky)从两个维度上进行分类。横坐标的维度表示创新对于构件的影响；纵坐标描述了创新对构件间联系的影响。渐进创新模块创新结构创新根本创新核心 概念增强 颠覆核心概念与组件的联系不变 变化共五十四页主导(zhdo)设计的涵义主导设计通常是以综合过去

25、产品变化中各自采取的技术创新而形成的一种产品（或一系列特征），是赢得市场信赖的一种设计，是竞争者和创新者为支配重要市场而必须奉行的一种设计。主导设计尽管不能像某些特制产品那样满足某一特别层次的消费者，但却包含了多层次使用者对某种产品的需要，主导设计没有必要体现最尖端的技术性能(xngnng)，而是所谓技术可能性与市场选择相互作用下广为接受的满意产品。主导设计通过把各种性能(xngnng)要求蕴涵于本身的设计之内，大大减少了对一种产品不同性能(xngnng)的要求。共五十四页产品和工艺创新(chungxn)模型产品(chnpn)创新生产工艺创新主要创新率流动阶段转换阶段特性阶段图-1 产业创新的

26、动态过程模型共五十四页产业创新(chungxn)的三个阶段流动阶段各竞争者对产品设计和使用特征进行大量的实验，产品创新处于高度流动时期，很少注意工艺创新转换阶段重大产品创新率下降，重大工艺创新率上升(shngshng)，产品多样化开始让位于标准设计，这些标准设计或者被证明是满足顾客需求的最好方式，或者是作为应遵循的标准、法律或规定而被迫接受的特性阶段产品和工艺的根本创新率逐步下降，这时产业极为重视成本、产量和生产能力，产品和工艺创新以小的渐进方式进行共五十四页主导设计(shj)和未来创新的历程至少(zhsho)在装配型、大规模生产领域，主导设计对产业未来的技术创新有着强大的影响力，新的创新会受

27、到原始创新（体现在主导设计之中，例如计算机键盘）所决定的习惯、技巧和使用者预期的制约，使用者对主导设计的接受创造了某种分界线，在分界线内，后续的创新得以广泛的展开，而在分界线外的创新则要冒极大的风险。然而，技术发展具有不连续性，当产业中出现重大技术变革以后，一切有可能重新开始。例如制冷业的发展历程天然冰的加工与运输机制冰的出现电冰箱与其他制冷设备共五十四页六、战略(zhnl)创新的其他例子战略创新的内容不仅包括产品和产业技术创新，也包括商业模式其他方面的创新。商业模式创新中的一个突出问题，是企业以何种方式同顾客保持联系（顾客界面），如销售产品的方式、价格结构(jigu)等，例如：邮购使得远离百

28、货公司的居民也可方便地购买到式样时尚的产品巴黎地铁票的价格结构为乘客提供了多种选择电子商务改变了企业与顾客的联系方式共五十四页例：丝芙兰提升顾客(gk)价值 丝芙兰作为一家著名的化妆品连锁店，在销售(xioshu)商品时为顾客提供了很好的体验式消费环境，左图是丝芙兰的“美容吧”和“香水墙”。共五十四页丝芙兰改变(gibin)了什么合作(hzu)网络赢得化妆品生产商的认同资源配置商品陈列动线设计促销活动成本结构传统但有效的成本控制？价值主张体验式营销核心竞争力销售人员的产品知识品牌内化客户关系为顾客提供更好的体验环境分销渠道开放式货架免费皮肤测试盈利模式经营自有品牌代理品牌目标顾客希望有选择和体

29、验的顾客共五十四页Osterwalder的商业模式创新(chungxn)循环环境(hunjng)设计组织设计 商业模式创新商业模式执行建立一个包含不同知识结构的创新团队就商业模式环境达成共识，规划商业模式框架重新评估商业模式组合收集各种商业模式，从中选择最好的模式建立完善的财务保障，执行商业模式1234选择合适的执行者设计组织商业流程和技术支持选择一个或多个商业模式进行测试共五十四页从价值网络(wnglu)看商业模式创新竞争对手替代(tdi)产品互补产品互补产品顾客顾客供应商供应商企业商业模式创新：面向顾客的顾客商业模式创新：整合供应商，或成为供应链的服务商商业模式创新：与互补产品结合商业模式

30、创新：总体替代（替代所有替代产品）共五十四页商业模式的借鉴(jijin)、移植与发明商业模式创新过程中可以大量的借鉴其他领域的成功模式，甚至可以移值到自己所在的产业中来，也可以尝试发明部分的或是全新的商业模式。MP3是一种技术(jsh)发明，而iPHONE中却有许多移植成分丝芙兰的商业模式中借鉴了超市的作法，捷蓝航空借助网络销售机票。共五十四页几点结论(jiln)商业模式创新既不是新的现象，也不是新的战略理论，大家过去熟悉的许多创新都可被归入商业模式创新。商业模式创新的主线是为了更好地创造(chungzo)顾客价值，而竞争优势归根结底表现为顾客价值。但商业模式理论比以往的企业内部分析理论更宽广

31、，内容更丰富，因此商业模式创新理论更富有启发性。设计新商业模式的关键环节之一是检验逻辑的一致性。共五十四页例：星巴克咖啡(kfi)1985年正式成立的星巴克(starbucks) 公司，至2004年已经发展成为遍布全球30多个国家和地区，连锁店达到7500余家的巨人。星巴克把一般咖啡店一美元一杯的咖啡，卖到三美元一杯。但每周造访的顾客超过2000万人。2003年2月，美国财富杂志评选出全美10家最受尊敬的公司，星巴克以其突出的表现位居第九。星巴克公司注重品牌建设，但几乎不做广告。而是独辟蹊径(d p x jng)，采用了一种卓尔不群的传播策略口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客

32、群的成长。董事长舒尔茨声称，“品牌不是一张广告，品牌是活在我们员工与上门的顾客的互动中”。顾客体验是星巴克品牌资产的核心诉求。星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。 共五十四页星巴克的多维创新(chungxn)星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，再由服务转向体验的时代，星巴克成功地创立了一种以创造星巴克体验为特点的“咖啡文化”。为此星巴克进行了一系列创新。消费概念：家庭与办公室之外的“第三种空间”，消费者可以独自一人放松神经，也可以三五相伴，在咖啡厅进行交谈。渠道：开发咖啡新饮品，星巴克借用了百事可乐100多万个零售网点行销各地。服务：店内的音乐迎合(yngh)了那些时尚、新潮、追求前卫的年轻人，独特的咖啡烘焙技术、冲泡方式使咖啡更具有香味。消费者教育：定期举办关于咖啡知识的讲座。共五十四页流通企业(qy)的战略创新当企业处在不利的经营环境中时，寻求战略创新自然回成为高层管理者十分关心的问题。创新的范围有可能涉及到：重构一种(y zhn)产品或服务重新界定市场空间范围重新划分产业边界我们将几家企业的创新事例合并为一个案例，以说明这些战略创新的内容。共五十