如何建立支持地产集团商业模式的工程管理体系

1、如何建立支持XX商业模式的工程管理体系一、我们的商业模式要求工程管理做什么二、为什么工程管理要支持我们的商业模式三、怎么建立符合XX商业模式的工程管理 体系1、我们的商业模式是什么2、商业模式对工程管理提出了什么要求一、我们的商业模式要求工程管理 做什么1、我们的商业模式是什么商业模式：缩短现金到现金的周期购买土地开工付款售房收到房款进住应收款天数现金到现金周期应付款天数开盘2、商业模式对工程管理提出了什么要求2.1 尽可能早的开工，提前做好工程准备2.2 尽快达到工程项目开盘（可售部位）2.3 尽早把项目最有价值的部位呈献2.4 尽可能把首付工程款拖到开盘之后2.5 尽可能分散垫资，使工程款

2、后付2.6 前两次工程款及关键工期、关键线路上工程款必须 保证，否则以后将付出更大代价2.7 要求我们必须有全程全员客户意识,以客户为导向,做足 做细我们的产品,让客户尽快产生购买行为.二、为什么工程管理要支持我们的商业模式1、使我们找到工程工作的方向2、使我们的操作有了依据3、这样做可以实现工程工作的价值4、可以使我们安排工作时知道轻重缓急5、使我们的资源价值最大化1、使我们的工程工作找到方向蓝水假期为例子方向在于对项目的理解，对市场、客户的理解，对我们产品的系统、综合的理解。2、使我们的操作有了依据 我们整个项目的操作思路、实施计划、操作原则的依据就是我们的商业模式，只有充分理解我们的商业

3、模式，我们才知道我们操作的主线是什么，怎么操作我们的项目。3、这样做可以实现工程工作的价值 工程管理是纯技术的管理工作，技术只有同商务相结合才能发挥技术的最大价值，商务工作也只有充分利用技术才能使商业价值实现。工程的工作很辛苦，但如果不能很好的支持我们的商业模式，工程的价值也很难得以实现。4、可以使我们安排工作时知道轻重缓急 我们的商业模式让我们安排工作时知道先干什么，后干什么，哪些重要，哪些不重要，哪些是紧急的，哪些可以缓一下。我们工程上的关键线路是什么，关键线路上的关键点是什么，聚焦哪些关键点。5、使我们的资源价值最大化5.1 我们资源有什么 除了实体的人力、财力、物力之外还有时间，我们的

4、经验、勇气、胆识、我们的智慧，我们的信心,我们的企业文化和行动纲领。5.2 在有限资源约束条件下，充分利用我 们易得的资源，使我们有限的资源价 值最大化。5.3 比如：开盘需要示范区时，时间是关键，这 时除充分利用我们智慧安排操作思路外，资 金使用应适当倾斜，在做决策时，工期应是 第一位，成本其次。三、怎么建立符合XX商业模式的工程管理体系1、建立一个深刻理解公司商业模式的工程管理团队2、建立网络化的项目管理体系3、强调团队的思考与执行4、要进行有效的价值传递5、第一次就把事情做好6、全程全员客户意识7、工程的实施与组织8、速度决定一切，如何加快工程进度1、建立一个深刻理解公司商业模式的管理团

5、队1.1 宣贯学习做到真正理解公司的商业模式1.2 团队成员在思考问题，制定方案时一定要符合商业 模式的要求。1.3 团队的最终决策时一定要站在公司层面上考虑：是 否是最优，是否符合商业模式的要求，学会算大帐。 2、建立网络化的项目管理体系 工程项目具有不可分割的整体性、密切相关性、同步性，任何一项单位工程都不是一个人或一个专业能独立完成的，以这要求每个人都有高度的协作精神。项目组织结构一级二级三级项目组织结构项目工作分解结构2、建立网络化的项目管理体系 这种网络化的结构体系实现了项目工作分解结构与项目组织结构的结合，将项目划分为相对独立的便于管理的单元，将这些业务单元与组织结构相联系，并将这

6、些单元工作赋予相应的具体的部门和人完成，达到事事有人管，人人有事干，避免出现管理的灰色区域。这种管理体系具有一下特点： 2、建立网络化的项目管理体系 2.1 每个人既是做事者又是管理者。 2.2 增加了平层之间的交流、沟通，使沟通更直接更有 效，提高了效率。 2.3 每个人都清楚自己干什么，别人干什么，怎么配合， 怎么推动自己及别人的工作。 2.4 在这种系统的有机的网络化管理体系中能使每个人系 统的思考问题，把问题想的更深更全。 2.5 这是一个动态变化的体系、开放的体系有利于员工相 互学习，全面发展，有利于锻炼人、培养人。 2.6 使部门经理有更多的时间去考虑部门远景，有利于部 门的团队建

7、设、有利于部门长远发展。 3、强调团队的思考与执行 任何一件事都不是一个部门能独立完成的，都需要部门间的协作与配合。如果要提高操作水平，在一个项目实施前，在领导团队的推动下，所有部门应对该项目进行深度理解，得出一个整体操作思路，也就是我们常说的项目开发组织设计，也叫项目操作实施方案。然后，再细化分解到部门的指标体系去执行。工程的操作思路，一定是各部门及公司领导团队共同思考的结果。我们必须站在体系的高度考虑问题，而不能仅站在部门层面上，我们在具体实施时也需要各部门的及时配合与协作。4、要进行有效的价值传递 任何一项客户认可的产品的价值都不是一个人，一个部门能独立完成的，需要大家协同作战。在产品价

8、值传递中，每个部门都要做好产品的保值增值，充分挖掘产品的价值，使每个环节产品价值最大化。每个人、每个部门在此基础上，还应进行有效的传递，防止出现失真、遗漏，使产品价值得不到发挥，只有每个部门、每个人把产品价值最终传到客户，让客户认可，我们的工作才能有价值，才能实现我们的目标。因此我们工程管理部门必须同各部门密切协作，主要体现以下几方面： 4、要进行有效的价值传递4.1 主动与研发配合做好设计阶段的价值传递（1）要在设计阶段系统考虑整个项目 在设计阶段我们所考虑的对象为规划总平面设计、建筑方案、施工图、综合管网设计、景观设计及室外附属工程设计。虽然归属不同的部门，我们必须系统的、综合的考虑整个项

9、目而不能单独的考虑其中的任何一个方面。4、要进行有效的价值传递（2）在设计阶段就要考虑施工方案，保证产品品质 项目的操作、开发、实施以及好的工艺实施必须在设计阶段就得解决。根据项目推广思路有些反正常工序，要提前出的形象部位，我们必须在设计阶段采取技术措施从建筑物、综合管网、景观系统、综合地考虑，采取最优的方案达到成本最低、质量最好。如果我们提前出样板环境，我们就可以把综合管网进行优化，在技术上采取措施达到做一块成一块，成一块保一块，这样项目总体成本最低，不至于造成资源浪费，给客户造成不好影响。 4、要进行有效的价值传递（3）设计阶段是挖掘项目产品价值最大阶段 工程项目成本7090在设计阶段已经

10、确定，工程实施阶段只能通过招投标、减少签证、集团采购降低有限的成本，设计阶段是成本控制的关键阶段，工程部必须积极参与此阶段。 4、要进行有效的价值传递 4.2 充分理解整个项目的推广策划。 项目的推广策化是销售部门根据市场需求情况做出的整个项目的营销思路，工程开发部门只有充分理解这个思路才能知道整个营销策划活动及其时间节点，才能安排相对应的工作，保证推广策化阶段的价值进行有效的传递。 4、要进行有效的价值传递 4.3 做好本部门工作，使传递的价值增值保值。 作好本部门的本职工作，做好成本控制，保证产品质量、使用功能，保证开盘、入住时间节点，做精做细产品，给客户提供价值最大化的产品。 4、要进行

11、有效的价值传递 4.4 对销售进行充分的价值传递。 给销售部门讲解产品的每一个细节，使其充分理解产品的优势及亮点；给销售部门讲解产品的操作工艺，使其对产品的品质充满信心，从而在销售过程中传递给客户，使客户对产品有信心。5、第一次就把事情做好 我们的核心价值观和商业模式要求我们必须第一次就把事情做好，这也是工程项目不可反复性的特点所决定的，第一次就把事情做好，可以节省资源，降低成本，提高效率，缩短工期，鼓舞士气。因此在我们的项目操作中，不管任何事情我们都坚持第一次就把事情做好的这个原则，通过制定最佳方案，建立强有力的执行体系，来保证其实现。 5、第一次就把事情做好5.1、如何制定最佳方案5.2、

12、如何建立强有力的执行体系5、第一次就把事情做好5.1、如何制定最佳方案（1）要把做的事剖析透，从各个方面弄清弄明（2）要善于利用思维工具把事情想全、想深、想得远（3）充分利用我们的资源（4）制定行动的方案5、第一次就把事情做好（1）要把做的事剖析透，从各个方面弄清弄明？在什么时间，什么时候开始、结束，有效时间多长在什么地点，处在什么位置，什么层面有谁去做，谁去监督，责任人是谁，像管人员是谁，什么样的关系如何去做好，如何保证，如何实施为什么要这样做为什么要这样想为什么不那样做事情的内容是什么WHENWHEREWHOHOWWHYWHAT如何把事弄清弄明 5W1H图 5、第一次就把事情做好（2）要善

13、于利用思维工具把事情想全、想深、想得远逻辑思维形式概念判断推理是科学认识过程中形成的反映同类客观对象一般的本质属性的思维形式是在判断的基础上，运用逻辑规律揭示判断之间必然联系的思维形式是对某种研究对象肯定或否定的一种思维形式网线、网结往反过程网线网结从缤纷复杂的表面现象抓住事物的本质及规律可以抓住事物本质间的必然联系对未知事物规律性认识可以使我们从个别人是一般，又从一般分是认识个别达到目的网络比喻定义形式逻辑思维方法比较与分类归纳与演绎确定客观对象的共同点和差异点的逻辑方式根据对象的共同点和差异点，把事务划分不同种类的逻辑方法从个别实施中概括出一般原理的思维方法从一般原理出发推出个别新知识的推

14、理方法把整体分解为部分，把复杂的事务分解为简单的要素，然后分别加以研究的一种思维形式把研究对象的各个部分、方面和因素的特点、性质联系起来考察，从整体上去认识和把握研究对象的一种思维方法比较是有条件的，既要抓住要害关键进行比较，又要全面进行比较。比较要有明确的标准，分类是在比较的基础上进行，应从现象分类进入本质分类归纳苏演绎是辩证的统一，两者缺一不可，归纳是以演绎为先导，演绎以归纳为前提分析与综合按其思维方向是相反的，但是二者又是辩证统一，分析是以整体为基础，分析不是目的，分析是为了综合方法定义关系分析与综合5、第一次就把事情做好创造性思维分类想象在已有的事实材料和知识的基础上，经过新的加工、排

15、列和组合而创造新形象或引发新联想的思维活动直觉在已有知识和经验基础上对事物本质的直接领悟和判断，表现为对事物底蕴的迅速揭开，对现象奥秘的迅速发现，直觉也可以说是一种洞察力灵感在创造活动中，由于某种诱因的作用的作用所出现的一种忽然大彻大悟、豁然开朗、思路突然贯通的飞跃性思维现象指有创见的思维过程，它不仅能把握事物发展本质，而且进一步提供具有新价值的思维成果定 义定义 通过逻辑思维、创造性思维，我们能把握住事物本质及其规律，事物间的联系、因果关系、发展趋势，使我们能更好的把握我们的所做的事。5、第一次就把事情做好（3）充分利用我们得资源 在制定方案时还应充分考虑我们的资源，使我们的资源充分利用，达

16、到价值最大化，我们的资源包括：人力、资金、设备、经验、行动纲领、企业文化，还包括我们的责任心，我们的勇气、胆识、判断以及决策。根据不同的资源的约束条件，我们在对资源分配时，要采取不同的资源优先原则。 5、第一次就把事情做好（4）制定行动的方案 a.形成可行的几个方案 b.进行方案的评估、验证 c.形成一个最优有方案 d.进行风险评估，增加方案的保证率 5.2、如何建立强有力的执行体系 以上形成的最优的方案，只是我们成功的第一步，要想第一次就把事情做好，光有好的方案还不行，还必须有很强的执行能力，为此我们还需做好以下几方面： 1、方案学习、宣贯、落实 2、建立相应的执行团队 3、建立事前、事中、

17、事后的控制体系 4、建立考核指标体系，并与绩效挂钩 5、第一次就把事情做好5、第一次就把事情做好目标计划设定项目总流程设计控制点明确责任人实施过程中检查、对比下道工序或新目标流程1流程2流程3流程.标准1标准2标准3标准.完善计划否是控制体系的流程示意图6、全程全员客户意识 在我们整个工程项目操作过程中每一个干事的人，要始终有客户意识，要知道客户关注什么，客户会怎么想，客户会认为什么是最好，把客户的要求作为衡量我们工作是否达到最佳程度的标准，只有这样我们才能知道我们的工作是否到位，只有客户认可了我们的工作，才能真正体现我们产品的价值，实现我们的财务目标。因此我们必须把全程全员客户意识贯穿到每个

18、人、每件事。 6、全程全员客户意识6.1 做精做细产品,给客户提供高品质的产品, 我们在现场进行工程管理时,必须用心、精 心、细心控制好我们的产品的品质,把握好 每一个细节,让细节打动我们的客户6.2 做足做实产品的功能,给客户一个良好的感 受6.3 对客户关注的产品价值尽早尽快呈现6.4 做好现场文明施工,增加客户对我们的信心7、工程的实施与组织 在工程的组织与实施时,我们必须结合我们的商业模式,系统地综合地考虑问题。安排我们地工作不能只孤立于某一方面,单独地考虑某一项可能会降低成本或加快工期,但如果要放到整个体系里或公司层面上,可能会引起别的成本增加或工期延长,综合起来成本不一定最低,工期

19、不一定最短。我们在安排工作时必须学会算大帐,充分利用系统工程和价值工程原理,综合平衡,使我们的工作达到完美。工程组织与实施具体要做的有很多,在此仅列几点如下:7、工程的实施与组织7.1 发包时充分考虑承包商的垫资能力（不要给的太多）; 尽量分散垫资;可以同销售挂钩7.2 合同签订时应严谨,时时刻刻掌握主动，各种可能发生 的情况都考虑进去，例如无偿配合销售、无偿配合配套 场地、防止民工闹事问题、入住不交钥匙、资料、封楼 等7.3 现场管理时要善于抓住主动，留痕迹。7.4 平面布置时要考虑到景观、配套的施工，使场地不要成 为问题。7.5 示范区特殊栋号也应采取相应措施，避免与别的项目搅 在一起，说

20、不清不便管理。7.6 土建、配套、景观必须作为一个整体系统地综合地考虑, 巧妙地穿插流水,才能使整个项目缩短工期8、速度决定一切，如何加快工程进度 工程进度的快慢直接关系到项目的开盘、销售及回款现金流。在项目实施中我们时刻聚焦战略、聚焦商业模式，按照项目的总体操作思路制定进度计划，严格控制、偏执执行确保了每个时间节点的按时实现，密切配合销售推广活动，展现项目价值，吸引客户尽快认可我们的产品、购买我们的产品，缩短现金现金的时间，保证回款最大化。为此，我们科学安排、统筹计划，同时加强预控及过程管理，做到事前提前安排，事中及时处理，事后及时解决，从管理中要进度。 为了做好进度控制要做一下几方面工作： 8.1 明确目标，建立相应的管理体系 我们建设单位与施工、监理单位共同编制总进度计划，通过优化网络图，抓住关键线路，明确我们的总目标、分目标及我们需要将资源聚焦和加强的环节。甲方、监理、施工单位将共同编制的项目总进度计划、单位工程施工进度计划、分部分项工程进度计划、以及季、月、周进度计划落实到相应的管理体系，明确责任人，