绩效管理体系的实施说明

1、市区供电公司绩效管理体系简介2004年10月目录.绩效管理体系的目的和设计理念绩效管理体系的目的绩效管理体系的设计理念.绩效体系的运作-机构绩效体系和岗位绩效体系机构绩效体系机构绩效监控机构绩效监控的目的机构绩效监控的流程各级管理层在绩效监控中的职责2.2岗位绩效体系关键绩效指标绩效目标的设定岗位绩效监控绩效考评行为规范绩效沟通考核结果的运用绩效管理体系的维护1指标库体系维护的原则3附录模版和样板附件一-绩效合同样本附件二-月度分析报告模版-附件三-季度分析报告模版附件四-行为规范（非班员类）评分标准表附件五-行为规范考评表-非班员岗位附件六-行为规范（非班员）月度工作计划及小结表附件七-行为

2、规范（班员类）考核内容表附件八-行为规范（班员类）绩效评分标准表附件九-行为规范每日打分表附件十-行为规范月度绩效评分表附件十一-行为规范半年度绩效评分表附件十二行为规范半年度绩效评分表绩效管理体系的简介.绩效管理体系目的和设计理念绩效管理的根本目的：引导员工的行为符合公司要求；帮助完善组织文化，使其符合公司业务发展要求；发展和提高员工的认识能力和综合素质绩效管理体系设计的理念体现与企业战略目标的紧密结合在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等方面的全面整合注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划对实现经营绩效有不同作用的岗位，进行的有针对性绩效管理强调与设定的绩效目标相比，而不是进行

3、岗位间的横向比较全程性的绩效管理2绩效管理体系的运作绩效管理体系包含机构绩效管理体系和岗位绩效管理体系。机构负责人的绩效即机构的绩效。机构绩效管理体系机构绩效的关注对象是公司及基层单位的总体业绩情况。机构绩效的关注对象又进一步划分为机构技术经济指标绩效监控和公司阶段性工作重点进展监控。2.11机构绩效监控2.111机构绩效监控的目的-通过定期回顾公司经营业绩，确保公司经营业绩受控及目标的最终实现-同时为负责人的岗位绩效监控提供绩效数据来源2.112机构绩效监控的流程1、月度/季度机构 绩效监控流程启 动2、牵头部门与各专 业部室填写月度工 作重点和专业分析 报告4、月度分析/季 讲评准备会讨

4、报告初稿并为 答领导层提问 行准备论 回 进5、牵头部门根 据准备会结果 形成月度/季度 分析报告定稿6、月度/季度报告 递交至领导层供 领导决策参考7、各专业部室 和基层负责落 实领导决策，总 经办负责督办，3、牵头部门汇总、分析，提炼关键问题并联合专业部室形成综合解决方案建议1）月度/季度机构绩效监控流程启动：总经理工作部启动月度/季度机构绩效监控分析流程，牵头部门布置任务2）牵头部门与各专业部室填写月度工作重点和专业分析报告各专业部室根据要求填写专业分析报告和月度/季度工作重点报告，并与分管领导进行沟通。其中填写部门应就某一具体事项对出现非正常情况（含表现突出的方面以及需要改进的方面）的

5、基层进行点评，不要面面俱到在月度/季度分析启动之前，根据公司领导决议由总经理工作部下发通知，明确月度/季度工作重点分析的内容，各部室根据实际完成情况进行填写其中，月度/季度工作重点分析的主要来源包括以下几方面：公司年度方针目标展开上级公司布置任务办公会议决议考虑到上述3方面归类时有可能存在重叠现象，各部室具体填写的操作原则是：能列入公司年度方针目标展开的全部归到公司年度方针目标在此基础上，能列入上级公司布置任务的归到上级公司布置任务类在上述基础上，属于办公会会议决议的内容归入办公会议决议类在总经理工作部下发通知的基础上，本部门认为月度/季度经营过程中个别事项体现了公司提倡的创新精神，可由各部门

6、根据实际情况进行填写，由总经理工作部立足公司层面进行筛选3）牵头部门汇总、分析，提炼关键问题并联合专业部室形成综合解决方案建议1）各专业部室把专业分析报告和月度/季度工作重点同时发送至计划部和总经理工作部2）总经理工作部根据公司工作的方针目标，办公会议决议以及上级公司布置的任务对各专业部室提交的月度/季度工作重点报告进行汇总，并从公司层面找出存在的问题，从整体角度出发提出问题的解决方案。在这个过程中，总经理工作部需要与各专业部室进行多次的有效沟通3）计划部汇总所有专业口子的分析报告，从公司层面找出存在的问题，并从整体角度出发提出问题的解决方案。在这个过程中，计划部需要与各专业部室进行多次的有效

7、沟通4）月度分析/季度讲评准备会讨论报告初稿并为回答领导层提问进行准备1）牵头部门组织月度/季度分析准备会，各专业部室参加2）月度/季度准备会的目的a.各部室对月度/季度分析报告提出修改建议b.牵头部门与各专业口子协调、落实公司层面改进举措c.为回答办公会议可能提出的问题进行准备5）牵头部门根据准备会结果形成月度/季度分析报告定稿在准备会讨论的基础上，牵头部门进一步完善月度/季度分析报告6）月度/季度报告递交至领导层供领导决策参考1）月度提交分析报告给公司领导层供决策参考2）季度召开扩大办公会对公司及基层经营业绩进行讲评7）各专业部室和基层负责落实领导决策，总经办负责督办1）各专业部室、基层负

8、责落实领导决策2）总经理工作部负责督办各专业部室、基层落实公司领导决议2.113各级管理层在绩效监控中的职责总经理工作部和计划发展部是绩效监控的牵头组织机构，负责起草、汇总公司的月度经营业绩分析报告，提交公司领导；牵头与专业部室平衡各专业口子的改善建议，确保公司整体经营目标的实现；协助公司领导安排机构绩效监控流程中的行政事务。市场营销部、财务部、生产运行部等各专业室对基层的经营业绩进行定期分析，并提交专业分析报告；监督基层落实改善建议；寻求公司发展中的创新、成长类目标。2.2岗位绩效体系：岗位绩效管理主体主要是考核人和被考核人。各岗位直属上级是该岗位考核人，考核人和被考核人在期初沟通设定被考核

9、人的绩效指标目标值。根据岗位性质不同，采用关键绩效指标、行为规范的形式进行有针对性的绩效管理“关键绩效指标”考核适用于：本部与基层的主管及主管以上的岗位。“行为规范”考核适用于：本部与基层的党工团岗位、本部与基层的专职、基层班组长、基层小班负责人、基层班员。关键绩效指标关键指标内容关键绩效指标分解按照财务类、客户类、内部营运类、学习与成长类四个领域。结果性指标是指财务类指标；过程性指标包括客户类、内部营运类、学习与成长类。关键指标的来源对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而调整能有效反映为实现战略目标而实施的关键举措的成效分为定量、定性指标。反映公司重点经营活动，而非反映所有操作过程由公司

10、决策层确定关键指标的用途使公司决策者清晰了解什么是对公司业务最重要的方面，以及关注这些方面的实施进展可以根据关键绩效指标的达成情况对经营中的偏差提出预警为岗位业绩管理和沟通绩效目标提供客观依据关键绩效指标考核过程包含三个环节：绩效目标设定、过程监控和绩效考评。绩效目标的设定绩效目标的设定遵循以下步骤：1）确定公司年度经营目标和年度工作重点2）确定机构和岗位考核哪些关键绩效指标3）对关键绩效指标赋值（或确定行为规范内容、标准）3）签定绩效合同（或确定行为规范内容表）绩效合同是考核双方确认被考核人绩效目标和能力发展的书面材料，它将考核双方之间的绩效管理关系用书面形式确认下来绩效合同主要适用于绩效指

11、标考核的岗位绩效合同中的目标值内容和绩效目标衡量标准由考核人和被考核人讨论后签定绩效合同中确定的目标值、权重、绩效积分计算方法具有严肃性。只有在考核人和被考核人双方同意下才能修订绩效目标设定沟通过程注意点：1）指标由考核双方讨论确定2）指标的选取：能采用量化指标的尽量量化；考核指标6-8个（含通用考核指标）3）评分标准的制定：目标计划值为3分，其余4档评分标准以3分为基准，考核双方依据工作实际讨论确定其中，定性指标的评分标准建议主要确认评分要素，1-5分的标准依据评分要素的完成情况确定部门预算完成率等个别指标的最高分即为3分过程监控公司日常运作中，考核双方应全程动态地监控被考核人的绩效方向和进

12、度是否出现偏差。绩效过程监控中需要涵盖的沟通议题被考核人的绩效进度是否岗位按计划进行，是否达到阶段性绩效目标如果落后于进度或超过进度，偏差原因在哪里、需要制定哪些改善举措、如何实施，是否需要调整指标的目标值为保证被考核人如期实现既定绩效目标，考核人需要提供哪些具体支持、如何落实作出对被考核人的阶段性绩效表现小结，并经考核双方签字认可绩效考评：绩效考核需要对被考核人的总体绩效表现、岗位技能/能力的长处和不足、需要参加哪些方面的培训、对目前岗位工作有的看法和职业发展设想等议题进行沟通。关键绩效指标考核的评分方法1）根据实绩确定相对应的绩效评分等级2）将等级数乘以权重，确定该关键绩效指标的绩效积分3

13、）全部关键绩效指标的绩效积分总和即为关键绩效指标考核的总绩效分数为规范行为规范的定义行为规范是简化的绩效管理工具，是衡量岗位任职者工作绩效好坏的一种标准，这些标准包括了完成工作的总量、质量、效率、态度、合作精神等方面。其主要目的是从公司管理要求出发，统一对该群体的工作绩效要求，即在规定的时间内按照规定的要求完成工作任务。行为规范考核的对象：行为规范考核方法主要针对党工团、本部专职、基层非班员、基层班组长、基层小班负责人、基层班员等岗位进行，这些岗位用关键绩效指标考核的成本相对较高，采用行为规范更有助于抓住绩效管理重点，提高工作效率。行为规范考核的分类：行为规范考核分为两种考核方法：-对非班员岗

14、位（党工团岗位、本部专职、基层专职、基层班组长等）：每月根据工作计划和实际工作完成情况，完成月度小结，记录突出表现或异常表现的情况；半年度根据6份月度小结，参照评分标准进行行为规范评分。-对班员岗位（基层小班负责人、基层班员）：每月根据日常考核表格的内容进行打分考核，并换算成行为规范考核分数；半年度进行汇总，总评。行为规范考核的依据和办法1）非班员类-考核的依据：每月一份的月度工作小结以及半年度行为规范考评表-考核流程（半年为一个考核期）a）考核期初，考核双方依据公司、部门目标及被考核人岗位职责，确认指标的评分标准和权重，并填入（样表参见附件四）和（样表参见附件五）。其一经制定，至少在半年考核

15、期内应保持不变。b）每月月初，考核双方沟通确定被考核人本月工作计划，并由专职填写在中（样表参见附件六）；c）每月月末，考核双方沟通确定被考核人本月工作小结，并记录非正常情况；并由主管填写在中；d）考核期末，考核双方依据半年度内6份月度工作小结和评分标准，沟通确定被考核人半年内绩效表现，并由主管填写在中。整个考核流程共需填写三张表格：、。2）班员类：-考核依据：月度绩效评分表以及半年度绩效评分表a）考核期初，班长与班员沟通，参考班员动态行为考核标准，制订每个班组的行为考核内容和评分标准和权重，并填入（样表参见附件七）、（样表参见附件八）；b）每日记录各个班员实际发生的考核内容中的异常事项于中（样

16、表参见附件九）；c）月末根据每日打分表中的记录，汇总计算每个班员的月度分数于（样表参见附件十），并根据绩效评分标准，转化为绩效分数填于中（样表参见附件十一）；d）半年考核期末汇总每个班员的绩效最后得分，并填写在中（样表参见附件十二）。其中一经制定，在一个考核期（半年）基本保持不变。考核期未时填写。需由班组长每日进行打分。、和由电子表格已定义的公式自动进行计算。2.225行为规范评分标准说明1）每个考核项目分为15分五个等级，每个等级的定义如下：分值1:表现未达到最低的工作要求分值2:表现达到部分的工作期望和要求分值3:表现达到工作的预期期望和要求分值4:表现高于工作的预期期望和要求分值5:表现

17、远远超过工作的预期期望和要求其中3分对应的是正常水平档，1分不合格，5分优秀。2）打分说明：-若非班员类考核方法中的或班员类考核方法中的中没有任何异常记录，则认为该考核内容对应分数为3;根据以往的项目经验，实际操作中评分结果往往集中于正常情况，只有很少人员获得5分或1分；若要评1分或5分，必须有充分的理由说明，且在或中需有原始记录。考核双方对考核结果的确认签字2.3绩效考核结果应用绩效考核结果应用于薪酬、培训、岗位调整，并为改善业务流程、管理制度提供信息2.4绩效管理体系维护在绩效管理系统实施后，必须有一套相应的系统维护机制，以确保指标体系的有效性。绩效指标体系的调整需要有一个自上而下及自下而

18、上的双向机制作保证。2.41关键绩效指标库的维护原则和规范：关键绩效指标库维护的操作管理者是人力资源部，各机构可根据具体业务情况需要建议新的关键绩效指标用来衡量员工绩效，人力资源部对此提出专业意见。人力资源部负责将各部门提交的绩效数据录入数据库和备份（包括新的绩效指标和相关目标值）绩效合同签订人员有权阅读数据库信息-任何对关键绩效指标库的修改必须有绩效合同原件作为归档依据-为了保证绩效指标的完整和有效，人力资源部应当有专人负责绩效指标库的维护。附件一上海市电力公司市区供电公司供电分公司绩效合同（主管层级）前言绩效管理是上海市电力公司市区供电公司实现三年行动计划、贯彻落实公司核心价值，从而最终实

19、现公司战略目标的重要手段。绩效合同是绩效管理的主要工具之一，通过层层签订绩效合同，公司层面的目标逐级分解、落实到每个岗位。签订绩效合同过程中，考核双方应进行充分的绩效目标设定沟通，并明确合同考核期内被考核人实现岗位绩效目标的主要举措及时间进度安排。依据签订的绩效合同，考核双方进行月度绩效回顾，及时发现可能存在的偏差并采取相应举措。通过每个岗位绩效目标的实现保证公司层面目标的实现。本绩效合同签订的主要依据是上海市电力公司市区供电公司的核心价值及三年行动计划。基本信息：被考核人姓名：部门：岗位：考核人姓名：部门：岗位：考核期限：从200月日至200月日考核人声明：?签订本绩效合同前，我已理解公司管

20、理层对被考核人岗位的管理意图并在此合同中体现?签订本绩效合同前，我已与被考核人进行了充分沟通。双方均充分了解本绩效合同的所有约定并达成共识?被考核人履行其绩效合同过程中，我将提供必要的支持和帮助签名：被考核人声明：?签订本绩效合同过程前，我已与考核人进行了充分沟通，理解其对本岗位的管理意图并在此合同中体现?考核双方均充分了解本绩效合同的所有约定并具备共同理解?在考核人的指导和帮助下，我将认真履行本绩效合同并达成绩效目标签名：第一部分：岗位绩效目标指标类别关键绩效指标权重（合计100%）实绩绩效评分等级绩效积分（=权重*评分等级）结果说明12345指标关键绩权重实绩绩效评分等级绩效积分结果说明类

21、别效指标（合计12345（=权重*100%)评分等级）总绩效分数附：绩效目标衡量标准关键绩效指标权重评分要素实绩与绩效评分的对应关系第二部分：评估总结一、考核期内总体绩效回顾1、哪些目标已经达到？2、哪些目标还未达到？3、哪些客观条件对达到目标产生了积极或消极的影响?二、下一考核期内的目标设定签名及被考核人考核人签署日期签名日期签名日期考核期初考核期末附件四填写说明：?此表一经制定在一个考核周期（半年）内应保持不变1分为不合格，2分为欠佳,3分为合格，4分为良好，5分为优秀行为规范（非班员类）评分标准被考核人姓名：部门:考核人姓名：部门:考核期限：从200年月岗位：岗位：至200年月评分谕i分

22、2分3分4分5分工作量完成工作及时性工作效果有效性工作态度工作中协调配合被考核人签名：考核人签名：日期:附件五填写说明：?权重一经制定在一个考核周期（半年）内应保持不变?权重可根据不同岗位的性质和员工特点给予不同的权重比例行为规范考评表一一非班员岗位被考核人姓名：部门：职位：考评期限：至;考核人姓名：部门：职位：;指标名称权重（合计100%）绩效评分等级（考核期内月度小结表综合得分）绩效积分（二权重X绩效评分等级）绩效积分的结果说明工作量%完成工作的及时性%工作结果的有效性%工作度%工作中的协调配合%总绩效分数?总体绩效回顾-哪些目标已经达到-哪些目标还未达到哪些客观条件对达到目标产生了积极或

23、消极影响邪T核期内的目标设定考核期:200（上/下）半年被考核人考核人签名日期考核期初考核期末附件六填写说明：?日常工作任务指每月都要做的常规工作?本月特定事项指不是每月都发生但能在月初预见的任务或某项任务是有周期性的，但周期不是一个月?额外工作任务指月中领导临时交办的任务，在月中发生时由非班员填写?时间节点栏应尽量用时间节点描述，不能指定时间的可根据工作流程或其它指标细化?工作目标对工作结果应达到什么标准、做到什么程度的描述?工作计划、时间节点、工作目标栏内容在主管与非班员沟通后，由非班员填写?实际完成情况是月末主管和非班员进行沟通后由主管填写记录非正常情况行为规范（非班员类）月度工作计划及

24、小结表被考核人姓名：部门：岗位:考核人姓名：部门：岗位:时间：200年月工作计划时间节点要求工作目标实际完成情况日常工作任务本月特定事项额外工作事项被考核人签名：考核人签名：日期:附件七填写说明：?此表内容可接合各班组自身的班员日常动态考核标准制定行为规范（班员类）考核内容表编p考核内容加分/扣分A:出勤情况A01不按规定请假-50A02上班迟到、早退者-50B:工作量B01操作量名列名者300B02操作量名列第二名者200C:工作及时C01未把当日操作结束后的操作票归档者-100C02未按规定时间填写操作票者，每份-200D:工作规范D13每月开票在20张以上，计算机开票差错率w10%者100D14短柄接地线和特别锁使用后不登记和不闭环者-50E:工作态度E01被评为年度电力公司级先进者400E02主动协助同值小班共同完成当值操作任务250F:工作中协调配合F01发现班组工作配合中的问题，提出有效的改进建议200G:学习成长G01参与电力公司各类竞赛或技术比武，并获得名次400G14每月一次的问答栏和室内考问未完成者-100附件八填写说明：?每个行为规范考核维度权重以及等级标准由班组成员共同协商制订?1分为很差不合格，2分为欠佳，3分为合格，4分为良好，5分为优秀?对于某些考核维度如出勤情况等是没有4/5分，班组可根据自己的实际情况酌情设定适合自己班组的评分标