生产运营2运作战略、竞争力

1、生产与运作管理(POM) Production Operations Management上章回放Production, Operations, 生产运作活动、manufacturing, service，过程process服务的特点和分类生产与运作管理的基本问题当今时代背景下的生产运作管理生产与运作管理的发展史第二章 运作战略、竞争力与和生产率运作战略与竞争优势运作管理中的战略性思考和问题为什么要讲战略 没有战略的企业就像在险恶气候中飞行的飞机，它迷失了航向，在气流中颠簸，在风雨中挣扎，在燃料耗尽之后最终难免坠毁。 托夫勒这是一个战略制胜的年代第二章 运作战略、竞争力与和生产率一、运作战略二

2、、竞争力三、生产率第二章 运作战略、竞争力与和生产率重点：1.运作战略的主要决策点2.企业竞争力的重点（订单资格要素和订单赢得要素 ）3.生产率的计算难点：1.识别企业竞争力的重点2.理解企业运作战略的一致性第二章 运作战略、竞争力与和生产率一、运作战略二、竞争力三、生产率任何经济组织的三个基本经济问题生产什么为谁生产怎么生产最基本的战略性问题（一）相关基本概念1.战略Strategy:The art of planning movements of armies or forces in warA particular plan for winning success in a partic

3、ular activity, as in a war, a game, a competition, or for personal advantage.Skillful planning （一）相关基本概念战术TacticsThe art of arranging military forces for battle and moving them during battleThe art of using existing means to get a desired result2.企业战略波特：公司为之活动的终点，以及达到终点的路径。解培才：企业在竞争环境中，为实现长期生存与发展而进行

4、的整体性决策。（二）企业战略基本内容战略层级公司战略部门/事业部战略职能战略（二）企业战略基本内容战略层级总体战略（宗旨，性质，投资）经营战略（特定经营单位）职能战略（执行，资源利用效率）三种基本竞争战略低成本战略 (overall) cost leadership差别化战略 differentiation集聚战略 focused cost leadership/differentiation三种基本竞争战略（另一种说法）成本领先 cost leadership差异化 differentiation快速响应 quick response（三）运作战略/策略是企业根据目标市场和产品结构特点，构造

5、其生产系统时所遵循的指导思想，是如何开展企业生产活动的全局性的谋划，是指导生产活动的行动纲领。（三）运作战略/策略 为有效实施企业战略，就生产管理而言，必须对生产运作系统的许多重大原则性问题做出决策，并长远指导今后的行动。例如：厂址，设备专用性，质量标准运作战略之1主要决策点及一致性ProductProcessQualityLocationLayoutHuman resourceSupply chainInventorySchedulingMaintenance运作战略主要决策点Product design -Goods/services designCustomized or standar

6、dized? Broad range or focus? Imitate or innovate product?Goods/services?Single？Multi-brands?运作战略主要决策点QualityIdentify and achieve that qualityObjective and subjective？Meet or exceed regulatory?LocationNear suppliers or customersBig city or low-cost, low-tax environment?运作战略主要决策点Supply chainWhat to be

7、 made and what to be purchased?Long-term partnership or purchase competitively?运作战略之2形成鲜明的运作重点顾客需求款式/品种质量数量价格服务交货期系统要求创新质量保证弹性成本控制响应性/继承性速度/供应链运作焦点与战略权衡企业不可能满足上述所有的运作标准，而且不同的情况/时代有不同的重点企业要做的就是去确定哪些是成功的关键要素，然后集中努力去实现它KFS/KSF关键成功要素（见竞争力）运作战略重点的历史演进1920-1980：成本/规模经济1980-1990：质量/持续改善1990-1995：交货期/快速响应19

8、95-2000：柔性/范围经济/信息技术案例：Southwest AirlinesLow-cost strategyOnly 737Courteous, but limited serviceLean, productive employeesHigh aircraft utilizationShot, point to point routsSecondary airport第二章 运作战略、竞争力与和生产率一、运作战略二、竞争力三、生产率竞争力：与提供类似产品或服务的其它组织相比，一个组织满足顾客需求的有效性。可以认为竞争力就是差异性。质量成本速度柔性差异性（一）竞争力竞争力测评 理解这一

9、模型有助于组织根据自己的实际情况，在质量、柔性、速度和成本之间进行选择，以识别和培植组织的核心竞争力。 （二）企业竞争的重点 企业运作的重点哈佛商学院斯金纳教授，伦敦商学院希尔教授1 成本2 质量和可靠性3 交货速度4 交货可靠性5 对需求变化的应变能力6 柔性和新产品开发速度7 其他与特定情况和产品有关的标准7 项基本运作重点1 成本适用于除价格外不好区分的不同产品价格是顾客购买决策的核心部分7 项基本运作重点2 质量和可靠性产品质量并非最好，适宜的质量过程质量可靠性，按设计进行生产，且保证生产无缺陷的产品7 项基本运作重点3 交货速度定制/个性化消费全球化运作/营销IT和快递业比狮子跑得快

10、？7 项基本运作重点4 交货可靠性JIT生产方式的广泛使用全球化的零部件组装型企业7 项基本运作重点5 对需求变化的应变能力需求增加，皆大欢喜需求减少，无所适从能否长期、高效地响应动态的市场需求一直是运作管理的一个基本问题7 项基本运作重点6 柔性和新产品开发速度柔性企业及时为顾客提供多种类型产品的能力基础研制新产品的时间以及建立起相应生产流程的时间举例：生产能力柔性CAPACITY FLEXIBILITY生产水平可以迅速提高或降低从一种产品的生产可迅速转到另一种产品的生产实现条件整体柔性，包括柔性的生产组织、生产过程、操作工人、经营策略，一个都不能少整体柔性柔性工厂临时转换工厂，可自由移动的

11、机器设备，易拆装的隔墙，可重新组合的生产用件（餐厅/厨房）柔性生产过程柔性的生产制造系统+易拆装的机器设备，不同的产品之间转换生产，实现范围经济柔性工人掌握多种技术，随时进行工种转换，对培训工作的要求7 项基本运作重点7 其他与特定情况和产品有关的标准基本上属于服务性的技术联系与支持设计和制造的前期阶段售后服务零部件提供，旧产品改造与升级（三）订单资格要素/订单赢得要素 MQC/OWCMARKET-QUALIFYING CERITERIA /ORDER-WINNING CERITERIA订单资格要素：组织的产品或服务值得购买所必须具备的基本因素。订单赢得要素：组织的产品或服务优于其竞争对手，从

12、而赢得订单所需具备的因素。订单资格要素/订单赢得要素 MQC/OWC资格要素：参与游戏的资格赢得要素：赢得订单的资本，与其他企业的重要区别普遍看重的只是资格要素，有意义的重要差别才是赢得要素资格要素与赢得要素并非一成不变卡诺模型用于识别订单赢得要素订单赢得要素三种需求基本型需求是顾客认为产品“必须有”的属性或功能。当其特性不充足（不满足顾客需求）时，顾客很不满意；当其特性充足（满足顾客需求）时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。Must Be （必须）要求（对满意度绝对必需） 安全到达 正确登记 行李与乘客同时到达三种需求期望型需求提供的产品或服务比较优秀，但并不是“必须”的产品属性或服务行

13、为，但是是他们希望得到的。期望型需求在产品中实现的越多，顾客就越满意;当没有满意这些需求时，顾客就不满意。 Performance（表现） 要求（做得越好，顾客越高兴） 座椅舒适 优质的点心 乘务人员态度友善 行李运送速度 准时到达三种需求兴奋型需求要求提供给顾客一些完全出乎意料的产品属性或服务行为，使顾客产生惊喜。当其特性不充足时，并且是无关紧要的特性，则顾客无所谓，当产品提供了这类需求中的服务时，顾客就会对产品非常满意，从而提高顾客的忠诚度。Delighters （取悦）（不是期望的，但能够提高满意度） 免费升级 单人电影或游戏 乘务人员的特别关注和服务 计算机插头（电源）卡诺模型用于识别

14、订单赢得要素在制定运作战略时，应确保满足基本性需求，即确定订单资格要素，然后把关注点集中在期望型需求和兴奋型需求上，以此来识别并培植订单赢得要素，进而形成企业现实竞争力。第二章 运营战略、竞争力与和生产率一、运作战略二、竞争力三、生产率生产率：投入产出比生产率单要素生产率多要素生产率全要素生产率产出/单一投入要素产出/两个或两个以上投入要素产出/全部投入要素 某机械加工厂，一周内生产出10000单位的产品，产品售价为10元/单位。为生产这些产品投入了500个工时，工时费用为8元/小时。此外，还投入折合价值为5000元的原材料和1000元的管理费用。试计算劳动生产率和多要素（劳动、原材料和管理费

15、用）生产率。 算例影响生产率的主要因素管理：是个综合的、根本的影响因素资本：资本的足量供应是提高生产率的直接保证质量：高质量意味着高产出和低消耗技术：先进的技术可提高单位消耗的产出水平提高生产率的步骤确定生产率测评指标识别影响整体生产率的“瓶颈”环节；以管理、资本、质量、技术或激励等为切入点提高“瓶颈”环节的生产率；巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广。本章总结问题的本质：运作战略要解决什么从事什么，谁是顾客，谁是对手？资格要素和赢得要素是什么？如何协调战略（S），系统设计（D），和日常运作（0）？练习老年超市：运作角度有何战略考虑案例分析：P22 麦当劳抓住了快餐的要旨服务运作战略的特殊性克服服务特性的角度无形性？同时性？异质性？不可存储性？-需求波动不可挽回性？服务运作战略的特殊性竞争战略的角度低成本西南航空差异化加油站？儿童医院？目标集聚酒店？快速响应银行？服务运作