机构设置与职位等级规管理办法

1、机构设置与职务等级规范管理办法1。0目的1.1明确公司组织架构和管理层级，清晰部门工作范围和隶属关系。1.2明晰公司岗位和职级的设置，清晰员工的成长方向。1.3明晰岗位上下级关系和工作流程，保证信息的快速、准确的传递。2.0公司组织机构层级和职务设置（1）根据企业发展需求灵活应对现存情况.（2）体现部门组织管理的协同性和集中性。（3）体现岗位间的分工和合作及管理路径。（4）避免构架过分细化（机构臃肿、人员编制浪费并且工作效率低下）和过于扁平化（缺乏管理层次、部门管理人员需要处理大量繁杂事物，管理者的创造性价值体现较弱）（5）平衡岗位管理幅宽、避免管理幅度宽窄不一而导致的工作强度不一。2。1公司

2、机构分五个层级：职员层、科（组）层、部门层、中心（事业部）层、公司层.机构层名称职员层科（组）层部门层中心层（事业部）公司层管理范围只负责公司某项 专业项目工作负责部门内多个 专业项目的工作负责整个功能部 门的工作负责两个（含） 以上专业部门的 工作负责整个公司或 两个（含）以上中 心的工作2.2管理职务设置和管理级别综合管理岗位名称董事长、总经理、副总经理、总经理助理后勤保障岗位名称总监、副总监、经理、副经理、主任、副主任、组长销售管理岗位名称总监、副总监、经理、副经理、区域经理、大店长、店长、带班备注管理岗位和人员配置时，若该人员工作能力较强且又达不到更高岗位时，可在岗 位前加“资深”以表

3、示.2。3专业职务设置和技术级别专业岗位名称大大员助理大*师*大师副高级*师高级大大师专业技术等级专业一级专业二级专业三级专业四级专业五级说明1、职称级别与员工所担任的工作岗位没有直接对应关系；2、举例说明:工程监理岗位：助理监理师、监理师、资深监理师、副高级监理师、高级监 理师2.5管理行政级别和管理岗位对应参照表管理行政等 级行政岗位参照技能等级技术岗位正公司级董事长、总经理副公司级副总经理、总经理助理、高级总监正中心级中心总监、重大中心副总监副中心级较小中心总监、中心副总监、重大部门经理正部门级较小中心副总监、部门经理、重大部门副经理副部门级较小部门经理、部门副经理、大区域经理正科(组)

4、级较小部门副经理、科组主任、区域经理副科组级小组组长、大店长、重点店铺店长职员级办公室一般职员、店长、带班等说明行政级别和岗位名称并不完全对应一致， 可以根据部门规模和人员多少进行上下调整级 另U。行政级别是在公司享受相应等级待遇的标 准，岗位名称不表示在公司的行政级别.3.0部门组织规模与岗位设置标准根据公司现有组织规模及各部门人员配置将公司部门划分为3类：小规模组织(员工配置人数:20名以内)中等规模组织(员工配置人数:21名50名)大规模组织(员工配置人数:51名)销售终端管理部门，可根据业务发展划分部门下属区域组织，下属区域组织岗位设置参照上述标准。3。1根据部门规模设定岗位配置标准：

5、小规模组织部门负责人为正职的(原则上：经理级)，不再下设同一级别副职岗位.根据管理需求、业务分工及员工梯队建设需求可划分下一级别管理岗位管理路径为单一路径的，同一工作组内不设置双重管理岗位。即：不能同时设置主任/副主任岗位.（4）管理2个以上工作组的，可设置业务（专业）线管理正（副）职岗位。中等规模组织（1）根据管理需求、业务分工及梯队建设需求，部门负责人为正职的，可下设同一级别副职岗位但，岗位 管理分工要求清晰明确、避免交叉管理及管理空白.（2）管理路径为单一路径的，同一工作组内不设置双重管理岗位。即：不能同时设置同一级别的正副2个岗 位.（3）管理2个以上工作组的，可设置业务（专业）线管理

6、正（副）职岗位。大规模组织（1）根据管理需求、业务分工及梯队建设需求，部门负责人为正职的，可下设2个同一级别副职岗位。但， 岗位管理分工要求清晰明确、避免交叉管理及管理空白。（2）管理路径为单一路径的，同一工作组内不设置双重管理岗位。即:不能同时设置同一级别的正副2个岗 位。（3）管理2个以上工作组的，可设置业务（专业）线管理正（副）职岗位。4。0组织机构的设置或调整4。1组织机构设置包含的内容：（1）部门组织机构及部门工作大纲，（2）岗位名称及岗位职责、岗位要求等（体现岗位说明书），（3）岗位人员配置4.2组织机构设置或调整的申请内容（1）调整的原因，（2）调整前后的工作概要，（3）调整前后

7、的组织机构图，（4）调整前后的岗位人员配置4。3组织机构设置或调整的审批程序设置调整单位申请审核审批备案部门内小组设置或调整部门负责人人事行政经理人事行政总监HR组织发展组中心内部门设置或调整中心负责人人事行政总监总经理HR组织发展组中心部门设置或调整人事行政经理人事行政总监总经理HR组织发展组4.4岗位说明书的编写及审批程序岗位级别草拟审核修订再次审核三次审核审批备案主任（含）以下岗位本人直接上级隔级上级HR组织发展组HR经理/总监HR组织发展组经理（含）以下岗位本人直接上级HR经理HR总监总经理HR组织发展组经理以上岗位本人直接上级HR总监总经理HR组织发展组4。5岗位级别审批程序岗位级别

8、申请审核审批备案个人层科组负责人部门负责人HR经理HR组织发展组科组层部门负责人中心负责人HR总监HR组织发展组部门副职部门负责人中心负责人HR总监HR组织发展组部门正职中心负责人HR总监副总经理HR组织发展组中心副职（含）以上HR经理HR总监总经理HR组织发展组5。0定岗定编管理5。1每年11月公司各部门应根据当年业绩指标、当年岗位情况、人员情况及下年业绩指标进行部门的定 岗定编（非组织机构的调整），预估的人员数量占业绩指标比例不得超过现行人员数量占业绩指标比例。5.2定岗定编的审批：部门负责人进行本部门的定岗定编拟定报人事行政部组织发展组进行审核，人事行 政部审核汇总后报总经理审批；审批后

9、用人部门和人事行政部必须遵照执行。5.3预估人员数量超出现行人员情况的或期中增加编制的，由用人部门提出申请（说明原因和情况）报人 事行政总监审核,审核由总经理审批；审批后用人部门和人事行政部以此进行工作开展和实施。6。0组织调整告知规定6。1公司组织机构进行调整时，单位调整负责人必须进行书面申请并经相关领导审批审批后进行公司通 告；公司每年进行一次组织机构调整.6.2新进科组副职（含）以上级别的人员，人事行政部必须在薪资核定单上注明级别入职后人事行政部 在公司OA通告中发布任命通告（包括职务、级别、期限和工资待遇等）。6.3晋升科组副职（含）以上级别的人员，部门必须提出书面（包括职务、级别、期

10、限和工资待遇等）申 请并经相关领导审批，审批后人事行政在公司OA通告中发布任命书（包括职务、级别、期限和工资待遇 等）并跟进考察，考察期结束后评核合格者办理转正手续并通告。6。4调整部门工作职能和人员分工调整由人事行政部拟定书面通知，人事行政总监审核总经理批准，人 事行政部在OA通告中发布任免通告。6.5公司在制定所有涉及以级别划分权利和义务的文件时，均应按照行政级别的等级划分，不得按照职务 名称划分.如：“公司正职人员享受出差车辆接送”不能写成“总裁享受出差车辆接送”.7。0其他规定7。1本制度以公司管理团队和工会员工代表共同会议讨论并根据意见进行修改确定7。2本制度执行和疑问解答由人事行政

11、部负责。7。3本制度自2015年1月1日起执行。各部门现行岗位名称一览表部门岗位名称总经办总裁、副总裁、总经理、副总经理、总经理助理、总经理秘书人事行政部高级总监、总监、副总监、经理、副经理、主任、副主任、高级专员、专员培训部高级总监、总监、副总监、经理、副经理、主任、副主任、培训师、助理培训师财务部高级总监、总监、副总监、经理、副经理、主任、副主任、高级会计、会计审计部高级总监、总监、副总监、经理、副经理、主任、副主任、高级审计、审计企划部高级总监、总监、副总监、经理、副经理、主任、副主任、设计师、设计员工程部高级总监、总监、副总监、经理、副经理、主任、副主任、设计师（监理师、维修师）、设 计（监理、维修）员陈列部高级总监、总监、副总监、经理、副经理、主任、副主任、陈列师、助理陈列师网络部高级总监、总监、副总监、经理、副经理、主任、副主任、网络师、网络员物流部高级总监、总监、副总监、经理、副经理、主任、副主任（组长）、高级仓管（司机、发货）、 仓管（司机、发货）商品部高级总监、总监、副总监、经理、副经理、主任、副主任（组长）、商品员、商品文员直营部高级