项目成本管理手册

1、浙江省一建建设集团有限公司文件浙一建办发201710号关于印发浙江省一建建设集团有限公司项目成本管理手册（2016版）的通知各分（子）公司，总部各部门、事业部：现将浙江省一建建设集团有限公司项目成本管理手册（2016版）印发给你们，请结合实际认真贯彻执行浙江省一建建设集团有限公司2017年2月24日浙江省一建建设集团有限公司办公室2017 年2月24日印发浙江省一建建设集团有限公司册（2016 版）0一六年十一月目录、儿刖 百为进一步强化落实“提质增效”活动效果，完善企业风控体 系，提高风险防控能力，保障集团利益，强化集团、分（子）公 司对下属项目部的集中管控力，明确项目及各部门的职责，强化

2、各层级的项目成本管理责任，推进施工项目从标前风险评估至结 算送审催审的全过程成本管控，在二0一三年八月实行的项目成本管理手册基础上，结合现阶段信息化系统相关流程，制定 该管理手册。本办法主要针对一般施工项目。涉及PPR EPC建筑工业化等新型项目的成本管理参照集团相关规定执行，其中施工部分成 本管理应遵循本手册要求。本办法适用于集团承建的所有项目。专业分公司项目参照执 行。项目成本管理手册项目成本管理是在保证工期和质量满足要求的情况下，采取 相应的组织、经济、技术和合同措施，把成本控制在计划范围内， 并进一步寻求最大程度的成本节约。它是衡量施工企业推行工程 项目经营管理水平的尺度， 是反映工程

3、项目管理的一个综合指标。 1. 一般规定项目成本管理的内容：包括项目成本组织管理体系、项目成本预 测、项目成本计划、项目成本控制、项目成本核算、项目成本分 析和考核等。项目成本管理责任体系：组织管理层。集团(分子公司)作为项目成本管理的组织管理层， 主要包括集团(分子公司)各职能部门的成本组织管理，负责项 目全面成本管理的决策，确定项目的合同价格和成本计划，确定 项目管理层的成本目标。(集团为直管项目的组织管理层，分公 司为分公司所辖项目的组织管理层)。集团(分子公司)市场经营部、专业分公司经营核算部(1)负责标前成本测算及在项目投标时优化报价，结合投标施工组织设计，为变更索赔制定策略；(2)

4、负责贯彻执行责任成本管理的相关规定，组织开展具体工作，制定落实相关责任成本管理制度；(3)落实项目经济责任人评审制度，组织签订项目经济责任书；(4)项目中标后，负责向各部门和项目部做好投标交底，包括招标文件及答疑、投标文件、询标纪要、合同及相关资料，做好台 账及书面交接记录。集团(分子公司)合约核算部、专业分公司经营核算部(1)结合实际建立健全成本管理体系，制定落实相关成本管理制度，指导集团范围内项目成本管理工作；(2)对项目成本管理工作的开展情况进行检查监督，提由纠偏措施及督促整改；(3)负责工程签证造价的复核及监督管理；(4)对项目的成本资料进行分析与收集，充分利用信息化系统， 建立公司项

5、目成本数据库，并为投标成本预测提供有效数据；(5)按预算成本、目标成本审核劳务分包、专业分包、材料采购等合同；(6)按合同条款审核材料、分包、劳务、租赁等应支付款项的支付金额；(7)督促、指导项目竣工结算编制工作；(8)组织开展对责任成本管理执行情况的考核。集团(分子公司)生产安全部、专业分公司工程管理部(1)做好工程形象进度、分部分项节点跟踪记录；(2)审核材料收发存报表和材料验收单核对联；(3)会同核算部门共同审核项目部提供的完成工作量；(4)负责工程工期签证监督管理。集团(分子公司)技术质量部、专业分公司工程管理部(1)负责在项目投标时配合市场经营部编制(或审核)适用合理的投标施工组织设

6、计，为变更索赔奠定基础；(2)中标后，在项目目标成本核定前，组织指导优化施工组织设计及方案，提由设计优化方案，合理降低成本，负责工程技术签 证的复核，并在项目实施过程中指导、督促项目部落实。集团财务资产部、集团资金运营部、分子公司财务管理部(1)做好项目资金支付及统筹安排，做好税务策划、进销项税金抵扣工作；(2)审核项目部和业务管理部门提供的各类结算单、验收单及原始凭据；资金支付时做好资金审批流程中的收款单位与发票的开 票单位核对工作，不定期进行抽查，及时做好项目资金收取、支 付的录入工作。集团劳务管理中心、分子公司生产安全部(1)负责建立劳务分包管理办法及准入淘汰机制，建立劳务企 业合格承包

7、方名录，审核汇总并定期发布履约情况；(2)负责劳务班组的评审管理及合同签订工作；(3)组织项目劳务队伍招标；(4)负责劳务分包定标审批制度的落实及监督工作；(5)负责人工价格信息数据采集及发布工作。集团采购中心、分子公司生产安全部、专业分公司工程管理部(1)负责建立材料供应商、租赁企业准入淘汰机制，建立合格 供货商名录，审核汇总并定期发布履约情况；(2)负责材料合同、租赁设备合同评审管理及合同签订工作；(3)组织项目的材料采购招标；(4)负责材料、设备租赁定标审批制度的落实及监督工作；(5)负责将各项目集控材料实际采购价汇总并与工程所在地发布的相应价格进行对比，定期发布价格信息；(6)负责在每

8、季度末将各项周转材料、机械设备等的实际租赁价统一汇总，并负责阶段性发布在建工程大宗材料、租赁及人工价 格信息一览表。集团专业分包招标中心、分子公司市场经营部、专业分公司经营 核算部(1)负责建立分包商管理办法及准入淘汰机制，建立合格分包商名录，审核汇总并定期发布履约情况；(2)负责分包合同的评审管理及合同签订工作；(3)监管项目部编制专业分包招标计划；(4)负责专业分包定标审批制度的落实及监督工作；(5)编制分包工程招标文件示范文本，组织指导项目各类分 包招标工作监察审计部(1)负责在实施过程中对项目部和各业务职能部门的工作加以检 查，对制度执行不到位或不执行的项目部和相关职能部门提由书 面整

9、改意见；(2)负责对竣工项目进行审计。项目部(1)建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及 作业层的成本管理责任制；(2)进行项目目标成本测算，成本管理目标分解；(3)负责项目成本的管理，对施工过程中发生的、可控制的各种 消耗和费用进行全程控制；(4)实现集团(分子公司)下达的责任目标。项目部各岗位成本管理职责项目经理(1)参与项目部组建，提由项目部管理人员名单，报集团(分子 公司)批准；(2)制定项目总目标(包括质量目标、进度目标、费用目标)， 并确保项目总目标实现；(3)组织项目部相关人员编制目标成本，制定实施计划。实施过 程中定期召开会议，检查执行情况并对下步成本管理工作提由

10、新 的布署与要求；(4)参与项目分包、采购的招标过程管理；(5)审核各类结算文件及信息化系统上项目部发起的各类流程。 技术负责人(1)参与项目目标成本实施计划的编制；(2)大力推广新技术、新工艺、新材料，使之降低项目成本，配合核算员编制降造措施表(附件 12);(3)把控材料采购质量关；(4)督促资料员建立完整的索赔资料台账(设计修改、变更、工程洽商、合同外增加项目等)并及时协助核算员完成索赔签证；(5)协助项目经理做好成本管理工作。施工员(1)参与项目目标成本实施计划的编制；(2)施工过程中严格控制工期计划；(3)施工过程中严格控制质量目标与计划，加强质量监督，预防各种质量事故的发生，使无效

11、质量成本降低到最低限度；(4)加强对分承包方合同履约的管理，防止反索赔的由现；(5)建立索赔台账，平日注意积累索赔方面资料，并定期将资料交项目核算员；(6)负责劳务班组、专业分包的工程量结算，及时提供结算数据给核算员；(7)负责编制机械设备租赁费月报表(附件18)并报至核算员。核算员(商务经理)(1)具体负责编制项目目标成本实施计划，编制总预算成本和责任成本、目标成本明细表(附件6)并录入至集团信息化系统；(2)会同项目经理完成项目三阶段成本分析并上报至集团(分子公司)；（3）协助分包项目招标文件的审定，并参与各类分包合同谈判。负责分包成本的分析、分包合同履约分析、零星用工分析，并编制项目人工

12、费分析表（附件 27）、分包工程分析表（附件 28）;（4）办理项目分包工程费、人工费、材料费、机械费的结算并完成集团信息化系统中的合同结算；（5）建立各种基础台账：实际成本台账、概（预）算、结算台账、 分包合同结算台账、零星用工台账、合同变更台账；（6）协助财务人员编制项目月度货币资金收支计划表（附件29）、项目月度货币资金收支计划执行情况表（附件30）;（7）及时在集团信息化系统中录入月度预算收入、月度目标成本，并与月度实际成本对比，实时监控成本，发现实际成本超目标成 本要及时上报项目经理，并会同项目各部门查找原因，制定纠偏 措施；（8）协助工程技术人员对施工方案进行费用分析，负责编制降

13、造措施表（附件12）;（9）协助材料人员进行材料定额量分析，根据材料员的材料收发存报表编制项目物资消耗汇总分析表（附件15）;（10）提供项目成本有关资料，编制项目工程成本月（季）分析表（附件32）、项目经济活动分析表（附件35）,负责编制施工项目成本分析报告；（11）协助项目经理对业主进行索赔，协助编制合同变更及索赔台账（附件10）、合同变更收入分析台账（附件 11）;（12）负责编制项目竣工结算。材料员（1）参与编制项目目标成本相关的材料费实施计划；（2）完成集团信息化系统中的材料由入库并建立各种基础台账：材料由入库台账、甲供材料台账、物资耗用台账、周转材料进退 场登记台账和费用台账，编制

14、材料物资收发存月报表（附件 13）、发生材料物资耗用表（附件14）、周转材料进退场登记台账（附件16）、周转材料租赁费月报表（附件17）;（3）负责提供项目成本有关资料：提供材料消耗节超资料，提供 材料质量成本资料。质量员、安全员、设备管理员（1）建立各种基础台账：质量成本统计台账、因工伤事故造成经 济损失的统计台账；（2）进行质量成本分析；（3）做好大型机械设备租赁管理， 建立大型机械设备进生场台账， 负责大型机械设备的结算。财务人员（1）负责编制项目月度货币资金收支计划表项目月度货币资金收支计划执行情况表（附件现金流量简表（附件31）、项目管理费月件33）、外欠款明细表（附件 34）;（2

15、）按月对项目已付款的明细对核算员交底。2.项目成本费用划分及构成项目成本费用划分：各类成本费用（不含税）组成详见下图：1、人工费I 2、材料费直接工程费 3、施工机具使用费直接费施工技术措施费（附件29）、30）、项目（季）分析表（附1、大型机械设备进出场及安拆费2、施工排水、降水费3、地上、地下设施、建筑物的临时 保护设施费4、专业工程施工技术措施费5、其他施工技术措施费措施费1、安全文明施工费成本费用组成施工组织措施费1、工程排污费2、夜间施工增加费3、二次搬运费4、冬雨季施工增加费规费间接费2、社会保险费(1)养老保险费(2)失业保险费(3)医疗保险费5、已完工程及设备保护费6、工程定位

16、复测费7、其他施工组织措施费1；(5企业管理费直接成本的构成:4、固定资产使用费5、工具用具使用费(D人工费:申子23乐事建筑安装工程8、检验试验费施工的生产工除附属生产单位*”蝉用。内容包括：计时工资和计件工资、奖金、津贴补贴加点工资、特殊情况13、税金14、其他下支付的工资。(2)材料费：指施工过程中耗费的构成工程实体的原材料、辅助 材料、构配件、零件、半成品的费用。内容包括：材料原价(或 供应价格)、材料运杂费、运输损耗费、采购及保管费。(3)施工机具使用费：指施工作业所发生的施工机械、仪器仪表 使用费或其租赁费。内容包括：折旧费、大修理费、经常修理费、 安拆费及场外运费、机上人工费、燃

17、料动力费、车船使用税、保 险费等其他费用。(4)措施费：指为完成工程项目施工，发生于该工程施工准备和 施工过程中的技术、生活、安全环境保护等方面的非工程实体项 目的费用，由施工技术措施费和施工组织措施费组成。施工技术 措施费内容包括：通用施工技术措施项目费(大型机械设备进生 场及安拆费；施工排水、降水费；地上、地下设施、建筑物的临 时保护设施费)、专业工程施工技术措施项目费、其他施工技术 措施费。施工组织措施费内容包括：安全文明施工费(环境保护 费、文明施工费、临时设施费)、冬雨季施工增加费、夜间施工 增加费、已完工程及设备保护费、二次搬运费、行车、行人干扰 增加费、提前竣工增加费、优质工程增

18、加费、其他施工组织措施 费。间接成本的构成：（1）规费：指根据省级政府或省级有关权力部门规定必须缴纳的， 应计入建筑安装工程造价的费用。内容包括：工程排污费、社会 保险费（养老保险费、失业保险费、医疗保险费、生育保险费、 民工工伤保险费）、住房公积金。（2）企业管理费：指施工企业组织施工生产和经营管理所需的费 用。内容包括：管理人员工资、办公费、差旅交通费、固定资产 使用费、工具用具使用费、劳动保险和职工福利费、劳动保护费、 检验试验费、工会经费、职工教育经费、财产保险费、财务费、 房产税、土地使用税、技术转让费、技术开发费、业务招待费、 诉讼费、招投标费等。.项目成本控制管理程序 中标前项目

19、成本控制管理 客户资信评价各分（子）公司负责初次引进拟合作客户的资信评价及申报，集 团市场经营部负责评价审批；集团成立信用等级评价小组，负责 对客户资信评价和管理。市场经营部对需要审查的客户在信息化系统中建立信用档案（附 件1）,相关职能部门和单位对客户进行综合评价，主要包括付 款及时率、甲供材料合格情况、甲定分包配合情况、甲方义务履 行情况的评价（附件 2） o评价通过的客户群将列为集团的合作对象，对评价未通过的客户 将直接列入黑名单，评价结果将定期在集团 OA系统中公示，各分 （子）公司遵照执行。经济责任人评价各分（子）公司负责初次引进的内部承包人的准入资格初审及中报，集团市场经营部负责准

20、入审批；集团成立信用等级评价小组，负责对内部承包人的信用评价和管理。市场经营部对通过审查的内部承包人在信息化系统中建立信用档 案，相关职能部门和单位负责对内部承包人承建的项目进行综合 评价（附件3） o招标审批各分（子）公司经营部门在领取招标文件后，由单位负责人组织 本单位经营科及相关人员进行招标文件审批，明确具体意见，在 信息化系统上发起“拟投标工程评审”、“招标文件评审”、“项目经理使用申请审批”流程，送交集团市场经营部评审。要做到 经营源头上五个不接：”业主支付能力不足或者垫资无保障的项目不接”、“支付低于70%勺不接”、“投标无成本方圆图或低 于成本的不接”、“项目关系复杂不接”、“垫

21、资超过能力的不 接”，确有特殊情况需承接此类项目的，必须经过集团审批。评审通过后，进行落实编制投标文件、定标及封标工作。标前成本测算确定参与项目投标后，分（子）公司经营部门根据招标文件及工 程量清单编制预算价，并根据项目具体情况测算成本价，经分公 司经理及经济责任人审核签字确认后，在定标前递交标前成本测 算分析表（附件5）,作为定标参考依据。定标前各分（子）公司经营部门应督促经济责任人填写内部承包（风险承包）标前承 诺书及经济责任人报价确认单，扫描件需在信息化系统上上传。 定标纪要审批各分（子）公司经营部门按时在集团信息化系统中完成“商务标 定标纪要审批”、“技术标定标纪要审批”、“封标确认单

22、审批” 流程后，方可联系市场经营部进行封标工作。投标工程总结及交底工程投标完成后，各分（子）公司经营部门需在信息化系统上完 成“投标工程总结表审批”、“投标保证金退款审批”流程。中 标工程还需完成“中标工程交底单审批”，内容必须真实有效及 时。除完成工程交底单审批外，分（子）公司经营部门还应以会 议形式同分（子）公司相关部门、项目部进行交底，交底内容包 括：招标文件及答疑补充文件主要条款、投标报价书中报价策略 运用、主要材料价格报价原则、询价材料报价原则等。交底内容形成会议纪要连同招标、 投标资料一起以书面形式移交给分（子）公司相关部门、项目部。中标后项目成本控制管理项目中标后，集团（分子公司

23、）市场经营部进行项目成本测算，确定成本核算对象，并拟定责任成本，经集团（分子公司）领导 班子讨论决定后下达项目部，项目部根据集团（分子公司）下达 的责任成本，结合项目施工方案、进度计划、财务计划、材料供 应及消耗计划，由项目部制定项目目标成本，并制定成本计划、 措施，分解、深化成本控制指标。并做好总预算成本和责任成本、目标成本明细表（附件 6）、项目目标成本测算分析表（附件7）、主要人工目标成本分析表（附件 8）、主要材 料预算与目标成本分析表（附件 9）上交集团（分子公司）。 对未提交项目目标成本及项目责任书的不允许开工。根据以上测算和决定，集团（分子公司）应与项目经理或经济责任人签订项目管

24、理目标责任书 或内部承包合同（详见浙 江省一建建设集团有限公司合同示范文本履约文件 （2016版）c 项目管理目标责任书中应明确项目目标成本，风险抵押金及项目考核指标及对应奖罚标准。内部承包合同应明确承包人 交纳承包费的比例，经营风险、产生亏损的处理方式。项目管 理目标责任书和内部承包合同按浙江省一建建设集团有 限公司工程承包合同管理费取费管理办法进行审批或备案。项目成本控制内容集团（分子公司）和项目部应共同加强对人工费、材料费、机械 费、管理费的控制，节约项目成本。（一）人工费控制：（1）按照“量价分离”的原则，分别进行控制。将作业用工及零 星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，

25、通过劳 务合同进行控制。项目部在编制目标成本过程中应对项目建筑面 积，地下室钢筋工程量等进行核对，并在主要人工目标成本分 析表中明确，此工程量将作为劳务合同签订、人工费结算的依 据。（2）集团所承接的所有施工项目劳务作业队伍均应实行劳务队伍 招标。劳务队伍招标可采用议标、邀请招标、公开招标的方式进 行。小型项目及项目总价在亿元以下，或由其它原因造成无法实 施劳务队伍招投标的，经集团劳务队伍招标中心批准，可实行议标。参加劳务队伍投标应在集团劳务队伍合格供方名录内选择队 伍。集团劳务队伍招投标（分）中心，确定最终参加投标的劳务 队伍（各工种）不得少于3家。评标应坚持公平、公正、科学合理 的原则，优

26、先选用质量好、信誉高、价格合理、工期适当的队伍。 有违反此规定的，应重新组织评标，并对有关责任人进行处罚。 详细招标事宜参见浙江省一建建设集团有限公司项目劳务队伍 集中招投标管理办法（试行）。（3）项目部应严格按招标文件、投标文件、中标价及浙江省一 建建设集团有限公司合同示范文本履约文件（2016）版与中标单位签订建设工程施工劳务分包合同，经分（子）公司、集团审 核批准的劳务分包合同纸质版应及时双方签字盖章并报备分（子）公司与集团相关部门，同时做好劳务分包工程施工合同管理工作， 建立劳务分包工程施工合同管理台账。（4）通过提高机械化施工水平、优化劳务分包、实行专业化作业、 精简项目人员、压缩非

27、生产用工等措施来提高劳动生产效率。（5）减少不必要的人工费开支， 严格控制分包队伍合同外的人工 费开支。（6）项目人工费结算：人工费结算原则上一月一结，并采用汇签 形式（附件23） o施工员负责结算工程量，对当月完成工作面进 行确认，并在汇签单上写明后签字 -安全员对各班组本月的安全 施工情况说明，存在安全问题并开具过罚款通知单的班组应说明 -技术质量负责人对班组本月完成的工程质量情况说明-核算员按合同对班组本月完成的工作量进行结算，并办理人工费结算单（附件19）-项目经理审核签字。(7)人工费付款：项目部按劳务分包合同支付条款申请人工费支 付，填写支付计划表并附项目人工结算单，完成信息化资金

28、支付 流程审批。分公司核算部门、集团劳务管理中心、集团合约核算 部严格按照目标成本、劳务分包合同对项目人工费支付进行控制。(8)安全生产部门应对项目完成的工作面进行抽查，对虚报工程量的项目进行处罚。(二)材料费控制：(1)按照“量价分离”的原则，控制材料用量和材料价格。项目 部在编制目标成本过程中应对清单工程量复核，并在主要材料 预算与目标成本分析表中对材料目标成本数量予以确认，此数 量将作为材料采购合同签订、材料费结算的依据。(2)项目部应严格按照目标成本编制主要材料采购计划并发起集 团信息化系统中的审批流程，做好数量的控制。(3)所有材料采购管理均按 材料(设备)采购招标制度执行, 采购方

29、式分为招标采购和非招标采购，单笔采购额度5万元以上应采用招标采购，5万元以下，可采用非招标方式，由项目自行 采购。招标采购可采用公开招标、邀请招标、议标，无论采用何 种形式，投标单位必须大于或等于3家，且必须是集团合格供应商名录内企业。中标单位的确定必须综合考虑价格、发票税率、 供货地点、供货方式等。“舍远求近”，项目部应求近采购，能 在本地市场建立良好供应商的，价格相差不大的，均在本地市场 采购。“直供”，减少采购环节，一步到位，直接与厂商、一级 代理商建立供求关系。(4)确定中标单位后，与中标单位签订材料(设备)采购合同。 材料(设备)采购合同应采用集团示范文本，并按集团经济合 同管理暂行

30、办法及其补充规定要求，履行审批手续。在采购合 同流程发起时需将招标定标审批、备案登记表填写完成后一 并上传；拟签订的采购合同均应完成合同审批流程，并将合同进 行发布，满足在信息化系统平台上对合同汇总及查询。(5)项目在保证符合设计规格和质量标准的前提下，合理、节约 使用材料，通过定额、指标、计量、合同和制度等手段控制材料 用量。对于有消耗定额的材料，以消耗定额为依据，实行限额领 料制度。自购材料管理重点要把控四个环节：一是采购环节，重 视对价格的控制；二是验收环节，重视对数量和质量的控制；三 是领用消耗环节，重视消耗数量的控制和材料的利用率；四是余 料处理环节，重视对余料流向的控制。同时，应加

31、强周转材料租 赁管理，提高周转材料的周转次数和周转质量，降低周转材料的 消耗，保证项目施工生产需要，提高项目盈利水平。集团(分公 司)做好材料用量监督工作。(6)项目部材料员按月将材料数据输入集团信息化系统。每月 25日为项目成本核算日，所有应计入成本的材料应在当月25日前录入信息化系统并完成审核及提交。材料的由入库在信息化系 统上的录入操作方法见信息化系统物料管理模块操作手册。(8)项目材料费结算：材料员对供货期间的材料量与供应商完成 核对并填写汇签单(附件 24)-技术质量负责人对材料的质量情 况说明-核算员按材料供应合同的价格和材料员提供的数量完成 结算并办理结算单(附件 20)-项目经

32、理审核签字。(9)材料费付款：项目部按供货合同约定的支付条款申请材料费 支付，填写支付计划表并附材料结算单。及时完成信息化系统流 程审批。分公司材料科(集采中心)对材料费的结算单价进行审核，并审 查材料累计供货额是否超合同，对超合同的项目应要求签订补充 合同。合约核算部对材料付款比例进行审核，避免超付。(三)机械费控制：(1)机械设备租赁单位的比选包括性能、价格和服务等方面的比较。并优先选用内租，即优先选择集团内部设备。外租须从集团 合格供应商名录中选用。(2)合理安排施工生产，减少设备闲置；加强机械设备调度，提 高设备的使用率；加强设备维修保养，减少设备故障率；提高操 作人员素质，提高台班产

33、量。(3)坚持定人、定机、定岗位， 提高施工机械“三率”(完好率、 利用率、作业效率)，合理缩短工期。(4)项目机械费结算：设备管理员对机械租赁的时间段和台班数进行结算并填写汇签单(附件 25)-技术质量负责人对机械设备完成施工质量情况说明 -核算员按机械设备租赁合同完成结算(附件21)-项目经理审核签字。(5)机械费付款：项目部按机械设备租赁合同支付条款申请机械 费支付，填写支付计划表并附项目机械费结算单。及时完成信息 化流程审批。(四)专业分包成本控制：(1)集团对专业分包商的准入、选用、过程管理及考核评价进行 管理。总承包部将审批合格的分包商营业执照复印件、企业资质 等级证书复印件、安全

34、生产许可证复印件等整理保存，将此分包 商录入专业分包商资源库，将定期在集团信息化系统上发布合格专业分包商名录。只有列入合格专业分包商名录中的专 业分包商方能参与集团专业分包工程的投标与施工。(2)专业分包选择应按 浙江省一建建设集团有限公司专业分包 招标管理办法通过招标确定。项目部应根据工程总承包合同并 结合实际情况，编排专业分包工程招标计划，详细编制各专业分 包工程的招标方案及招标文件，并将专业分包工程招标计划、招 标方案、招标文件上传集团信息化系统上。(3)招标实施方案中的招标方式可采用公开招标、邀请招标、询 价招标和协商议标等。上述方式中，原则上应采用前两种招标方 式，直接面向集团内部专

35、业公司的， 可采用询价招标或协商议标。 详细招标事宜参照浙江省一建建设集团有限公司专业分包招标 管理办法。招标文件中应对招标范围、承包形式、评标办法等 作由规定。在参与投标的各分包单位中，确定具有相应资质、经 济能力强、业绩好、有成熟的施工团队、五大员配备齐全的专业 分包单位为中标单位。(4)专业分包的合同签订参照 浙江省一建建设集团有限公司合 同示范文本履约文件(2016)版。专业分包新签合同中必须明 确分包单位的中标价，是否包含增值税及税率，是否提供增值税 专用发票。合同价款应严格按照工程预算成本和项目目标成本控 制，并约定分包人的纳税种类。专业分包合同签订需完成信息化 流程审批。(5)项

36、目专业分包结算：施工员负责结算工程量，并填报汇签单 (附件26)-安全员对分包本月的安全施工情况说明，存在安全 问题并开具过罚款通知单的应在汇签单上说明-技术质量负责人对分包单位本月完成的工程质量情况说明-核算员按合同对分包本月完成的工作量进行结算并编制结算单(附件22)-项目经理审核签字(6)专业分包付款：项目部按专业分包合同支付条款申请专业分 包工程费支付，填写支付计划表并附项目专业分包结算单。及时 完成信息化流程审批。(五)企业管理费：(1)项目部根据项目实际情况，结合项目管理人员工资分配指 导意见及业务费开支标准等制定项目总管理费开支计划，作为 总控制目标，报集团(分子公司)审批备案。

37、(2)项目部应根据项目进度及工作安排，确定每月项目部管理费开支计划，包括基本工资、福利、业务费、办公费等。(3)项目部管理人员应按岗定酬，据实列支管理人员工资，不预 提、不超支、不挤占、不挪用。(4)业务招待费是指因公务活动需要，招待客人开支的费用，业 务招待费支由必须是与项目生产经营活动相关的真实发生内容。招待费使用原则：一是工作需要，二是从简节约，三是执行标准。(5)办公费支由应按使用计划严格控制，要厉行节约，不铺张浪 费。(6)项目部管理人员要按规定和任务缓急选择交通工具、食宿标准，控制差旅交通费。(7)项目部应合理有效控制管理费的发生，在规定的限额内从严控制，并做好管理费月(季)分析，

38、发现问题及时整改。如有特 殊原因发生超支，应向集团(分子公司)书面说明情况，并提由 解决办法，经集团(分子公司)批准后，给予处理。（六）工期与费用索赔控制：（1）经济类签证：当施工场地、环境、业主要求、合同缺陷、违 约、设计变更或施工图错误等，造成建设方或施工方经济损失， 应该及时办理经济类签证。预计签证金额50万元（含）以下或对工程整体影响较小的，由项目部自行办理；预计签证金额50200 万元（含）的，由项目部提交工程签证申请，经分公司核算科（经营科）及分公司主任经济师（无主任经济师的由指定签证管理人 员）审核、审批；预计签证金额200万元以上的，由项目部提交工程签证申请，经分公司审核后，报

39、集团合约核算部审批，由合 约核算部上报集团总经济师。（2）技术类签证：当施工组织设计方案、技术措施的临时修改导 致工程量变化或技术措施费用变化时，应及时办理技术类签证。 一般性的技术签证：由项目部自行办理；涉及结构、节能变更及“危险性较大的分部分项工程”的技术签证，由项目部提交工程 签证申请，经分公司技术质量科（或工程科）审核、审批；“超 过一定规模的危险性较大分部分项工程”的技术签证，由项目部 提交工程签证申请，经分公司技术质量科（或工程科）审核后， 报集团技术质量部审批，由技术质量部上报集团总经济师。（3）工期类签证：因主要材料、设备进退场时间、天气因素及业 主原因等非施工方原因造成的延期

40、开工、暂停施工、工期延误， 应及时办理工期类签证。 工期签证30日历天以内的，由项目部自 行办理；工期签证在3060日历天的，由项目部提交工程签证中 请，经分公司生产安全科（或工程科）审核，报集团生产安全部 审批；工期签证在6090日历天的，由项目部提交工程签证申请， 经分公司生产安全科（或工程科）审核，报集团生产安全部审批，由集团生产安全部上报集团生产副总；工期签证在90180日历天的，由项目部提交工程签证申请，经分公司生产安全科（或工 程科）审核，报集团生产安全部、生产副总审批，由集团生产安 全部上报集团总经理；工期签证180天以上的，由项目部提交工程签证申请并经分公司生产安全科（或工程科

41、）审核后，报集团 生产安全部、生产副总审批，由集团生产安全部上报集团总经理、 董事长。（4）工程签证审批单经审核确认后，工程签证经办人员（技术员、核算员等）应在签证事由发生后7天内向监理或建设单位发生工程签证申请。工程签证经办人员需及时催促并跟踪建设单位、监 理单位、设计单位的确认情况，并做好合同变更及索赔台账（附件10）和合同变更收入分析台账（附件 11）,对于建设 单位、监理单位、设计单位对工程签证存在疑问或是在规定的期 限内没有进行确认的，应迅速向项目经理进行汇报，项目经理应 该根据实际情况自行处理或是向分公司相关部门进行汇报。对造 价、质量、进度等影响较大而需要集团相关部门协调解决的，

42、分 公司应及时向集团合约核算部汇报。（5）项目部每月25日把已发生的工程签证资料（包括尚未签复 的）上报分公司核算科或经营科 （直管项目由项目部直接报送集团 合约核算部），分公司按月汇总统计后上报至集团合约核算部（报送日期为当月30日前），合约核算部将报送的工程签证进行归类 统计，对造价影响较大，工期影响较大，结构变更较大而尚未签 复的联系单，合约核算部应及时通报集团相关部门，集团相关部 门会同分公司协助项目部完成该联系单的签复。分公司将项目签 证资料列入月度检查内容，由专人负责检查并按要求落实整改。合约核算部组织相关部门按季及三节点时段对工程签证情况进行监督、检查。对未签复联系单累计金额超过

43、合同价1%或数量超过10张的项目，集团有权在该项目资金支付审批上给予限制。原业主合同或管理规定中有关于一定量费用增加需签订补充合同 的，应及时要求业主签订补充合同，若无此约定，累计签证总额 增幅超过合同总价的 2%寸应主动要求与业主方签订补充合同，纳 入总包合同收取相应工程款项。（七）质量成本控制：项目部应树立质量成本意识，加强施工质 量过程控制，做到一次成优，减少返工损失，降低维修费用，杜 绝重大质量事故。（八）项目竣工结算管理：（1）工程竣工后，项目部、分子公司应组织专业人员尽快编制完 整的结算，并收集、完善工程竣工结算资料，包括：施工总承 包合同及补充协议；开工竣工报告书；全部竣工图；施

44、工 联系单及签证单；现场签证记录；甲、乙方供料手续；有 关的工程定额；与工期相应的市场材料价格以及有关预结算文 件等。原则上，结算应在工程竣工后三个月内完成且报送至建设 单位（或建设单位指定的审计单位）；送审结算时应做好签收工 作，签收记录交由分（子）公司保存或备案。送审资料分（子） 公司应自留一份。（2）结算编制人员完成结算初稿后，应由分（子）公司把关，对 结算进行审核，形成结算送审稿。（3）集团对拟送审的结算实行备案制度。在将结算报送建设单位（或建设单位指定的审计单位）前，项目部、分（子）公司应填写好工程结算送审审批表交集团合约核算部审批，并将所有送审资料留一份至合约核算部备份。（4）结算

45、送审后，项目部、分（子）公司应对审计过程全程跟踪， 掌握审计进展情况，对影响结算进度的问题及时处理，尽快完成 结算的审计。（5）集团对审定的结算实行备案制度。工程结算核对完成后，由 建设单位（或建设单位指定的审计单位）由具的核定单需要集团 盖章时，项目部、分（子）公司应填写好工程结算定案审批表竣工项目工程成本报表及债务情况统计表，并将已审定 结算书的软件版（或电子版）一并报送一份至集团合约核算部。（6）工程结算的审定，原则上应在工程结算送审6个月内完成（7）集团安全生产部应及时将项目竣工情况汇总报合约核算部， 合约核算部对已竣工的项目的结算送审进行督促。（8）竣工后超过三个月尚未送审或送审超过

46、6个月未审定的项目，项目部、分（子）公司应以书面形式向集团提交情况说明， 并提由相应的计划及措施。项目部施工项目成本控制程序框图：投标前决策 成本预测分析，确定投标方案、投标报价 | 中标后集团（分子公司）下达责任成本指标项目部制定目标成本指标目标成本降底率（额）集团（分子公司）下达的责任成本指标目标成本分解横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队a，反复测算修订平衡| 编制耀施预算工建窥隆勤威度技质塞织攒施、微球覆蒯标准一建立成本责任制间制题相油滕祠禄统、有徽海猴搦制睚砌 监督费用支出反馈整改检查成本计划完成情况，监测成本费用变化核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，采

47、取措施，纠正不利偏差中间考核按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈 竣工工程成本考核、总结为以后的同类施工项目提供预测资料.项目效益分配模式项目成本管理方圆图：项目效益分配采用“项目成本管理方圆图”模式。项目成本管理方圆图图解：a、 “方圆图”中的线型：“实线”表示该项内容在项目过程中除合同重大变更、施工 条件重大改变外，一般不会发生较大变化。“虚线”表示该项内容随着项目过程中的管理、策划和措施 落实的程度不同，一般可以增加或减少其额度。b、面向业主的圆：实线内圆：合同造价。由合同确定，用实线表示。虚线外圆：结算总价，由审定的结算书确定。含工程实体结 算价款、工程变更结

48、算价款、工程签证索赔结算价款、各种工程 奖励等。因在合同实施阶段不能确定，用虚线表示。c、面向集团（分公司）内部的方：实线外方：工程项目责任成本。工程开始前，由集团（分子 公司）给项目部确定的最大数额，在目标责任书确定。用实 线表示。实线中方：项目目标成本。工程开始前，由项目部确定的目 标成本控制最大数额。在项目成本控制计划书中要确定。用实线 表7K 0虚线内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周 转材料费和现场经费五部分组成。因在项目成本实施过程结束后 才能确定，用虚线表示。项目施工现场的成本管理工作，主要是 这部分，其成本管理水平的高低在此反映。具有不确定性。d、“三个效益”的概念

49、：“经营效益”：是合同造价和责任成本之间的区域。其高低取 决于集团（分子公司）信誉、质量、报价策略、经营方式、优惠 程度、工程的行业属性等。即项目在承接时，通过施工合同条件 约定的中标价，主要由“一次经营”行为所形成的项目预期利润 其主体以集团（分子公司）为主，效益归属集团（分子公司）。“管理效益”：是责任成本和实际成本之间的区域。其高低取 决于集团（分子公司）和项目部二级的管理水平。即项目实施过 程中，由项目管理各层级通过技术方案优化、管理优化等措施， 以“价本分离”为基础，在既定的项目责任成本基础上减少实际 成本费用支由所形成的降本差额效益。其主体以项目为主，效益 归属在目标责任书明确。“

50、结算效益”：是项目合同总价和项目结算总价之间的区域。 其高低取决于工程的进度、质量、结算方式、对投标文件和结算 规定的熟悉程度，以及现场平时积累的有关结算资料（如变更、 签证等）即通过“二、三次经营”行为，以市场规则、计算方法 等各项措施实现的超预期利润。包括过程签证索赔形成的、市场 风险变化形成的以及集团整体技术进步、科技创新形成的超预期利润。其主要主体视不同情况会是集团（分子公司）、项目和个 别经办人的不同组合，其效益归属视不同情况而定名称计算方法计算步骤归属责任部门经营 效益是指合同造 价与责任成 本的差额。由集团市场经营吾B与合约 核算部（分公司经营科）进 行项目成本测算，拟定责任 成

51、本，报请集团（分公司） 领导班子讨论决定，确认后 下达给项目部。集团承接的项 目，归属集团； 分公司承接的 项目归属分公 司集团合约核算部 集团市场经营部（分公司经营科）管理 效益是指责任成 本与实际成 本的差额工程竣工后，项目部核算员 按实核实项目实际成本开 支，包括外欠款项，报集团 合约核算部（分公司核算 科）、财务资产部（分公司 财务科）确认。目标责任书明 确集团合约核算部（分公司核算科） 集团财务资产部（分公司财务科）结算 效益是指工程竣 工结算过程 中产生的超 额收益项目部及时编制项目竣工 结算书，经业主审计后，报 集团合约核算部（分公司核 算科）确认并备案。根据目标责任 书签订形式

52、确 止。石贝任成本 与结算价相关， 则结算效益归 项目邪；石贝任 成本与结算价 无关，则结算效 益归集团（分公 司）和项目部集团合约核算部 （分公司核算科）.项目成本核算 项目成本核算概念项目成本核算，是指以施工项目为对象，运用会计的核算方法， 对施工生产过程中发生的各种生产费用进行审核、记录、归集和 汇总，并正确计算由工程项目的实际成本。其基本任务是：严格 执行国家、集团规定的成本开支范围和开支标准，真实反映施工 生产过程中各种耗费，正确计算工程项目的实际成本，完整无误 地编制成本报告，促进项目管理，降低施工成本。项目成本核算对象对外签订施工承包合同的工程项目在同一施工工地，具施工内容 全部

53、由一个项目部完成的，可视为一个成本核算对象。对外签订施工承包合同的工程项目不在同一施工工地，具施工内 容全部由一个项目部完成的，应分别按各自的工程名称确定成本 核算对象。对外签订施工承包合同的工程项目在同一施工工地，具施工内容 不全部由一个项目部完成的，可按项目区块或标段各自确定成本 核算对象。成本核算对象一经确定不得擅自变动。工程项目成本控制对象：以单位工程或分部、分项工程成本为控制对象。项目成本核算周期每月在15日前集团（分子公司）相关部门对信息化系统中的成本 录入情况进行检查。项目部按月完成集团信息化系统中的成本录入和数据归集，并生成三算对比表。阶段性节点项目部需对项目成本进行核算分析，

54、其周期可划分为三个阶段：第一阶段：土结构平；第二阶段：结构结顶；第三阶段：装饰（修）工程完（竣工验收前）（具体的核算阶段还应根据建筑物的造型与特征确定）。阶段性节点完成后10天内项目部 向集团（分子公司）相关部门提交项目工程成本月（季）分析表（附件32）,项目管理费月（季）分析表（附件 33）,外欠款明细表（附件 34）,项目经济活动分析表（附件35） o双方共同控制成本，及时采取项目成本风险控制措施。项目成本核算原则工程项目实际成本的核算，应遵循权责发生制和成本与收入配比 的原则。不得以预算成本、估计成本、定额成本代替实际成本， 要做到形象进度、预算收入、实际成本归集“三同步”。项目部每次的

55、成本核算，由项目核算员牵头，组织材料、财务、工程等人员参与，分析成本控制情况，填写项目工程成本月（季） 分析表（附件32）,编制项目成本分析报告，召开项目部经济 活动分析会。通过目标成本与实际成本的对比分析，总结当期成 本控制经验，查找成本控制中的不足，确定改进措施或方案。项目部成本核算基础资料必须正确完整，如实地反映施工生产过 程中的各种消耗。有关成本核算的原始记录、凭证、帐册、费用 汇总和分配表、统计资料等，内容必须齐全、真实，报表编制必 须及时。实际成本中耗用的材料，必须以计算期内实际耗用量为 准，不得以领代耗，以购代耗。正确划分已完工程和未完工程成 本费用的界限，正确区分成本、费用核算

56、期间，不准随意待摊和 预提。项目部的材料、租赁、专业分包、劳务分包等合同必须由项目核 算部门归类并做好台账。分包单位或作业队每月应准确填报完成 的工作量，并及时上报项目部；项目部每月对完成的工程量应认 真进行审核汇总，按合同约定对实际供应量、完成工作量经双方 结算签证后归入实际成本。在项目施工过程中，集团（分子公司）应实时掌握项目部实施工 程管理过程中的成本控制风险，对项目部成本控制情况定期（关 健节点部位）进行检查，检查项目部现金流测算及控制情况、盈 亏测算及控制情况，对阶段性亏损的项目部发生预警通知。规定项目部在期限内查找原因，将分析报告及改进措施报集团（分子公司）审核。工程项目竣工时，项

57、目核算员应严格执行国家、集团规定的成本 开支范围和标准，对项目施工过程中发生的各种建设费用进行审 核、记录、归集和汇总，并正确计算由工程项目的实际成本。在 规定时间内编制工程竣工结算资料，经集团（分子公司）审核后， 与业主进行竣工结算和对作业层的结算工作。项目成本核算方法项目成本核算包括预算成本及目标成本、实际成本核算，三项成 本的计算口径应保持一致，通过核算，及时反映一定时期的经营 成果，寻找工程项目经济管理盈亏的平衡点。预算成本、目标成本的核算（1）根据业主方审定的已完工作量，分别计算由直接工程费（人 工费、材料费、机械使用费、措施费），间接费（规费及企业管理费）及分包成本，作为确认工程项

58、目预算成本的依据，必须确保项目核算量的真实性、可靠性。并按项目目标计算由相应的目标成 本。（2）对于变更签证部分，业主已审定的部分可作为项目预算成本， 对业主未审定的变更签证，由于实际成本已发生，项目应以预计 审定量作为暂估值计入预算成本，单独列项，并在经济活动分析 中予以详细说明、分析。（3）纳入总包范围的各分包工程，根据业主方审定的已完工作量分别确定预算成本和目标成本。实际成本的核算（1）项目部发生的每笔费用，集团（分子公司）财务部门以划账 单的形式转入项目部，由项目核算员统一登记成本台账，所有费 用全部进入“内部往来”科目，然后按照费用的性质分直接费（材料费、人工费、机械费、措施费）、间

59、接费（规费及企业管理费）进入不同的会计科目，据实计入当期项目成本。（2）成本核算应遵循“权责发生制”原则，凡是当期成本应负担 的费用，不论款项是否支付，均应计入当期成本；凡不属于当期 成本负担的费用，即使款项已经支付，也不应计入当期成本。当 期一次支付或发生数额较大、受益期较长的费用，可以作为待摊 费用分期摊销。以利于保证当期发生的成本与当期实现的收入相 配比，准确分析项目盈亏情况。.项目成本分析项目成本分析概念项目成本分析，是指对工程项目成本构成和影响成本因素的分析。 通过分析，弄清未来成本管理工作的方向和降低成本的途径。项目成本分析，包括：分部分节点成本分析、月（季）度成本分 析、竣工成本

60、分析。对成本异常情况进行专项分析，包括：工期 成本分析、质量成本分析、资金成本分析、间接费用明细分析、 市场不利因素分析、管理失误原因分析等。项目成本分析原则项目成本分析包括实际工程量与预算工程量的对比分析；实际采 购价格与投标价格的对比分析；各种费用实际发生额与计划发生 额的对比分析；实际成本与责任成本的对比分析。必须坚持“实 事求是，数据说话，注重时效，为施工服务”的原则，必须认真 贯彻落实成本管理责任制，建立成本分析会议制度。项目部必须制定成本降低计划和降低成本措施，每月(季)或节 点召开一次成本分析会，按时填报各类原始报表，并进行文字描 述，做好原始分类记录。项目核算员应按核算周期将成