怡安翰威特-怡安人力资本洞见季刊（2021年第一期）

1、4怡安人力资本洞见季刊本期导读人才招聘与发展专题牛年招聘季丨如何找到最牛的“蓝领精英”？ 5灵活就业拉起大幕，企业与员工如何闻“机”起舞 8你的胜任力模型不“胜任”？可能是它还不够“FAST”吧 10摆脱传统高潜定义，释放组织人才活力 14跨越红海，方达彼岸丨看海外连锁超市如何在中国打造 VUCA 领导力团队 17人才激励与绩效管理专题KPI or OKR ？绩效管理的第三条路 20市场复苏在即，销售团队准备好了吗？怡安三招助你抢下新年好开局 24专注体验、拒绝“内卷”丨四大趋势推动零售业销售行为与薪酬激励策略变革 27高业绩下的自我加压丨新冠检测试剂生产商的股权激励理性规划 29激励核心、灵

2、活考核、紧跟新规丨医美领先企业公布上市后首个股权激励计划 32如牛何年找到招最牛聘的季“蓝领精英”？随着经济与技术的高速发展，作为制造业大国的中国，对于职业技术人才（也就是俗称的“蓝领人才”）的需求也越来越大，仅靠全面普及普通教育（包括高等教育）已经难以满足未来社会与经济发展中对于蓝领人才的需求。因此，在党的十九届四中全会上审议通过的中共中央关于坚持和完善中国特色社会主义制度、推进国家治理体系和治理能力现代化若干重大问题的决定中提出了“完善职业技术教育、高等教育、继续教育统筹协调发展机制”。而在去年年底举行的中央经济工作会议上，也进一步明确了“完善职业技术教育体系，实现更加充分更高质量就业”的

3、政策方向。通过职业技术教育、高等教育、继续教育的组合，能够为不同类型的人才提供合适的学习与培训机会，提倡终身学习的理念，并推动中国制造 2025战略蓝图的实施，实现从制造大国到制造强国的转变。春节过后，许多企业，特别是制造业企业，将开始新 一轮的大规模蓝领人才招聘。可以说，经验丰富的蓝 领人才是维持制造业企业运营的生命线。然而近年来，蓝领人才的缺口日益增大。根据教育部、人社部、工 信部于2019 年联合发布的制造业人才发展规划指南显示，制造业十大重点领域在 2020 年的人才缺口将超过1900 万人，其中绝大部分缺口为高级职业技术人才。事实上，蓝领人才的短缺是一个全球性的人才难题，而造成短缺的

4、因素主要有以下几点：大量有经验的蓝领人才已经达到或接近退休年龄选择职业技术工作的年轻人越来越少对于职业技术的培训体系不够成熟受过一定的技能培训的年轻人才也常常缺乏实际操作与担任核心岗位的经验而另一方面，企业对于蓝领人才的要求却并不简单。怡安过往服务制造业企业的经验表明，企业对于蓝领人才的要求通常集中在以下几点：较高的工作效率能够准确快速地完成工作进取心与好奇心能够在现有领域探索技能创新对于生产安全的重视能够及时发现安全隐患不频繁跳槽稳定、熟练的蓝领人才对于企业至关重要巨大的人才缺口加上企业对于人才的高要求，使得企业在挑选蓝领人才的时候时常面临巨大的挑战。为了确保企业能够找到最为合适的职业技术人

5、才，怡安从内外两个视角为企业提供了帮助与参考。一 外部寻才五步测评流程在为某制造业企业挑选机械维修人员的过程中，怡安在明确企业对于人才的知识、技能与特质需求后，设计了五步测评流程。每一步流程都循序渐进，只有成功通过的候选人才能进入到下一步。在线自主测评（非技能相关）候选人被要求在线上自主完成三项测评，以评估他们的逻辑理解能力、行为特征与安全意识。行业知识测试候选人需要完成相关行业的专业知识测试。在这一步中，怡安根据企业所在行业及所需岗位设计了定制化测评问卷。结构化行为面试（非技能相关）这一步开始进入了面试环节。这一轮面试主要评估候选人的行为模式与性格特质等。基于岗位的技术性面试同样是一次结构化

6、的面试，这次面试将评估他们的职业技能及过往的工作经验是否能够满足所申请岗位的需求。实战化评估在最后一轮中，候选人需要通过操作实践来展现他们的职业技能。在运用五步流程帮助企业完成招聘后，怡安对该企业新聘用人员的工作表现进行了跟踪研究，结果表明，在五步测评流程中获得高分的候选人有以下表现：超过 90% 的高分候选人在整体工作效率上高于其他员工超过 83% 的高分候选人在工作表现上排名整体员工的前 40%超过 78% 的候选人在内部安全生产测试中表现优异五步测评流程能够帮助制造业企业高效地识别职业技术人才，使得新聘用的员工能够快速适应工作岗位并迅速成长，确保企业的运营稳定、有序。二 内部挖潜任职资格

7、导航西门子作为全球领先的科技制造企业，正面临着劳动力转型的重要关口。世界经济论坛（World Economic Forum）的一份报告指出，随着技术的普及，到 2025年，有超过 50% 的员工将需要重新培训以应对全新的挑战。而西门子在全球范围内有超过 29 万名员工，面对着来自其他科技及制造业企业的竞争，压力巨大。在重新思考并明确企业未来所需要的人才技能的基础上，西门子决定投入更多资源，为内部员工的转型提供机会。西门子选择与怡安合作，为员工开发了“任职资格导航（Qualification Navigator ）”测评体系，评估员工的职业兴趣、性格、学习风格、认知能力以及对于岗位变动的意愿，帮

8、助员工了解如何将自身的兴趣与技能与公司内部不同的岗位与培训路线相匹配。在测评结束后，员工将收到一份报告，显示出员工个人与企业需求之间最佳的三个岗位匹配，并提供发展行动建议以及新技能的学习路线。之后，员工能够申请从企业内 30 项内部技能培训课程中选择合适的参加，包括计算机工程、机器人技术、IT 应用开发、工业电工等。作为行业领先企业，西门子为其他企业在劳动力转型方面树立了一个良好的典范如何帮助员工通过科学的工具以及系统的培训来了解与适应未来的职业发展道路并作出选择。未来组织发展的本质是建立一支充满韧性、灵活敏捷的员工队伍。在与业务战略相一致的前提下，企业应当以灵活、迅速的方式作出更明智的人才决

9、策，并可根据条件及环境的变化进行调整。无论是提高外部招聘的效率与准确度，或是促进内部流动与转型，都是企业在面对人才挑战时的可选项。然而，想要将选项转化为预期中的成果，则需要从战略思路、组织体系、实施措施等各个方面着手，寻找最为合适的解决方案。 HYPERLINK mailto:vincent.song vincent.song怡电邮箱话：人：才02测1-2评3与06发68展41咨询总监宋彬 Vincent Song HYPERLINK mailto:tina.huang1 tina.huang1怡电邮箱话：人：力02资1-2本3分06析69咨14询总监黄一婷 Tina Huang灵如活何就闻业

10、“拉机起”大起幕舞，企业与员工一互联网与数字化技术的兴起催生了诸多新兴业态，也在逐渐改变着人们工作的方式越来越多的工作岗位开始以灵活用工的形式呈现。在刚刚结束的两会记者会上，李克强总理提到，现在中国的灵活就业正在兴起，已经涉及到了两亿多人，国家也会鼓励广开灵活就业的渠道，并提供基本的权益保障，以推动灵活就业市场更加健康、稳定地向前发展。怡安的数字化准备度调研指出，有 42% 的企业计划在未来的人才战略中加入灵活用工的部分。这意味着越来越多的人将不再全职或固定地只为某一个 人才招聘者聚焦数字胜任力不断变化的商业环境与不断发展的数字化与人工智能等科技使得企业对于人才在数字化领域的能力提出了更高的要

11、求。而另一方面，灵活就业的环境下，由于劳动者可能同时为多个雇主服务，使得单一雇主通过规章制度等传统方式对于劳动者的行为约束力必然有所下降。这将对企业招聘人员提出了更高的挑战如何找到真正符合企业未来技能需求与文化的员工，哪怕 TA 是个灵活就业者？怡安的数字化准备度调研显示，有 61% 的企业并不了解如何甄别具有数字化潜力并能适应未来发展的人才，且仅有 11% 的企业在招聘流程中加入了数字化竞争力的测评。对于企业而言，他们需要在招聘时更有远见，通过科学的人才测评等方式去寻找那些能够应对未来挑战的人才。过测评手段对这些胜任力加以鉴别，将能够帮助企在怡安的数字化人才胜任力模型中，真正的数字化人才拥有

12、三大核心胜任力学习力、灵活性与好奇心，以及八大辅助胜任力包括成就意愿、数据洞察、有效解决、商业敏锐、远程协作、数字沟通、坚毅耐压、乐于助人。这些特点，也完美匹配了灵活就业者对于终身学习、敏捷工作的需求。通雇主服务。这样的变化无论对于员工、企业招聘人员以及企业管理者而言，既是机遇，又是挑战。如何把握与应对，平衡其中的利弊，是每一位灵活就业者与企业都亟需思考的问题。业有效地找到适合自身的灵活工作者。二 企业管理者敏捷组织常态化灵活就业者是否属于企业雇员？从近期两个新闻中可 以看出一些端倪。一方面，李克强总理在两会记者会 上提到了应当给打多份工的灵活就业者提供社保补贴。而就在上个月，英国最高法院裁定

13、，Uber（优步）必须将其司机归类为“工人”而非“自雇人士”，这意 味着这些司机有权获得最低工资、带薪假期和基本工 时等权利。随着灵活就业的逐渐发展壮大，我们可以预见，灵活就业者将逐渐成为许多企业人才团队中重要且长期的组成部分，而对于这部分员工应当如何在人员编制、福利待遇等事项上作出妥善安排，将成为未来人力资源从业者必须考虑的问题。灵活就业的兴起某种程度上是全球技能型劳动力短缺所造成的，而这种短缺在可预见的将来并没有扭转的迹象。对于未来企业而言，灵活劳动者所占比重的增加也意味着组织也需要变得更为敏捷、更有弹性。在未来的组织中，灵活就业者与外包人员将形成非正式团队，围绕在核心团队周边。企业应当通

14、过制定完善的灵活用工机制，在非正式组织管理上多下功夫，最三为自己未来负责终提升企业整体的人力资源效能。 灵活就业者在灵活就业的时代，每一位灵活就业者都需要为自己的职业规划负有更大的责任。当下许多企业为员工规划职业路径并组织定期参加培训等福利，在灵活就业的时代可能会大幅度减少。灵活就业者需要自己规划未来的职业发展并主动学习新的技能，提高自己的竞争力。而另一方面，他们也可以根据自己生活的不同阶段需求来调整自己的职业发展模式，将全职、兼职、短期工和自由职业等工作模式组合引入到自己的生活中。与此同时，个人简历将变得更为动态、丰富。它不仅记录着就业者的工作经验和学习成果，也会将过往参加的人才测评的结果囊

15、括在内在灵活就业时代，人才测评数据将不仅仅是企业选拔人才的参考工具，也将成为员工自身简历重要的组成部分，为潜在雇主提供更为全面、深入的人才信息。随着新经济时代的来临，灵活就业已渐成大势。怡安的转型加速模型与数字化工具能够帮助企业在新经济时代下加速组织转型、合理配置劳动力，提升人力资本的效能与回报率。 HYPERLINK mailto:vincent.song vincent.song怡电邮箱话：人：才02测1-2评3与06发68展41咨询总监宋彬 Vincent Song HYPERLINK mailto:tina.huang1 tina.huang1怡电邮箱话：人：力02资1-2本3分06析

16、69咨14询总监黄一婷 Tina Huang你可的能胜是任它力还模不型够不“F“A胜ST任”吧？人才的胜任能力是企业竞争力的核心组成之一，作为人力资源管理者，必须清晰地定义什么样的人是企业需要的人，这些人从哪来，如何选拔。而构建胜任力模型能够帮助企业高效识人用人，实现人岗匹配，提升组织效能。可以说，胜任力模型在人力资源领域起着基础性和决定性作用，是企业人才管理迈入体系化的必经之路。 胜任力的前世今生一胜任力这一概念的启蒙可以追溯到古罗马时期，那时就出现过“何谓一个好战士”的胜任剖面图。而我们现在所说的【胜任力】一词，第一次明确被提出是在 20 世纪中期。当时的美国国务院正为选拔外交官愁白了头，

17、他们感到单凭【知识】或【智力】相关的测验选出来的外交官，依然存在各式各样的问题。“为什么许多看似优秀的人才，在实际工作中的表现却令人失望？”哈佛心理学系主任麦克里兰 (McClelland) 博士设计 了一种能有效预测实际工作表现的选拔方法。通过 大量研究，他提出回归工作实际，从第一手材料出 发，找到工作表现优秀与一般的外交官的具体行为差异，识别出了能够真正区分工作绩效的行为特征。以这一研究为基础，麦克里兰博士提出了【胜任力】（Competency）这一概念，并提出在工作环境中应该以“胜任力”作为选拔考核的标准。如今，胜任力这一概念在企业中的认知度和普及度已经相当高，企业利用胜任力可指导、可观

18、察、可衡量的特性，来评价各层级员工存在的差距，指导他们未来需要改进的方向和程度。胜任力是可以用行为方式描述出来的，员工需要具备的态度、知识与技能。它们是：可指导的、可观察的、可衡量的反映企业特性和岗位需求是可以区别出高绩效者和普通绩效者的胜任力模型则是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同能力的组合。二 你的胜任力模型“胜任”吗？然而，胜任力概念的普及并不等同于应用的成熟。胜任力模型在企业中的推广也并非一帆风顺。有的企业建模是高层领导者的“自嗨”，既没有接地气的分析调研，也无法赢得群众的认可；有的企业费了九牛二虎之力建好模型、“上了墙”，就觉得完成了任务，再不谈应用；还

19、有的企业仓促建模，却在使用的过程中发现困难重重，再回头整改，一来二去劳民伤财不说，还留给用人部门满头的问号。此时你也许会不由自主地发出一个直击灵魂的拷问：该怎么做才能逃离“主观”、“不用”、“难用”等诸多胜任力建模的陷阱？胜任力模型在商业应用中的华丽转身随着变化与不确定性的常态化，胜任力模型演变出了非常重要的四个特点，我们可简单用“FAST”来总结记忆：聚焦（Focus）：避免某一层级或某一岗位提出十几项胜任力要求，而是抓住成功最关键的要素，明确定义这些能力是什么，体现在哪些行为表现上。实用（Applicable）：模型构建是为了让个人的自我发展更清晰快速，让组 织的人才选拔更精准高效，让人才

20、的发展培养更有的 放矢，以终为始，从构建开始就要注重模型的可落地性。简单（Simple）：从模型的构成，语言的描述等方面都遵从少即是多的 原则，以便更好地传播和记忆，并且避免信息过量而 产生的错误解读。简单也是为了敏捷，即当市场变化时，胜任力能够更容易地随之调整。定制（Tailored）：好的模型应该紧扣业务发展战略和目标，与公司人才管理诉求相结合，和企业文化内核相契合，确保模型不会流于表面、不接地气。三 建立一个 FAST 模型，你必须了解 .科学构建胜任力，确保公信力如果企业缺乏对胜任力模型构建原理和方法论的充分 了解，建模是存在一定风险的，不恰当的胜任力模型 可能会误导企业的人才管理方向

21、，导致招错人或培养 无效，久而久之，模型将失去公信力，被弃之一旁， 人力资源部门在组织内部的影响力也有可能受到损害。模型构建可以被视作一次科学的探索过程，系统性地构建一个胜任力模型需要多维度、多层次的信息输入，来确保成果既能够贴合组织现状，又具有引领性。胜任力模型构建方法论首先，需要对组织未来战略进行梳理，从业务目标和挑战出发定义最为关键的组织能力，继而解构出对个体的行为要求。战略演绎反映的是面向未来、高瞻远瞩的人才需求，极有可能管理者或员工们还没有具备这些胜任力，但恰恰点明了未来可努力的方向。例如互联网、零售等行业的“数字领悟”、“用户思维”，物流行业的“授权一线”，医药行业的 “政策敏锐”

22、等，都是各个组织应对当前局势所格外强调的胜任力，充分反映了时代下的业务特性。其次，文化演绎提取了企业延续至今的价值观和立足之本，同样应在行为要求上有所体现。例如锐意进取、客户至上、艰苦奋斗等，这些要求反映了企业所提倡的人才观和精神内核，多在员工层通用的胜任力，以及管理层的领导力模型中有所投射。此外，需对绩优人员的优秀特质进行提炼，从中可以总结什么样的人更加能够在该企业该岗位上获得成功，又是什么造就了他们和其他员工的不同。提取优秀行为的方法是多种多样的，一般可通过一对一行为面谈 / 焦点小组 / 工作坊 / 问卷调研等形式中的一种或多种结合，对绩优人员的行为事例进行收集。值得注意的是，除问卷调研

23、这样的定量分析需要大样本量作为分析基础之外，上述其他方式都是定性分析，采用这些方法的时候，受访者的数量绝不是决定因素，每位受访者所提供信息的丰富程度才是。换言之，对 1 位表达能力优秀、对自我和他人行为有深入观察及思考的受访者进行 1 小时的深度采访，极有可能胜过和 10 位虽然表现优异但总结能力和表述能力不佳的受访者各聊上30 分钟。最后，还需要外部的对标为模型添上最后一块砖瓦，从外部视角给到模型一次客观的审视，查漏补缺，往 往会激发出一些新的火花。对标对象的选择不需要局 限在同行业的龙头企业，也可以是其他行业的优秀标 杆，或面临相似挑战（转型期 / 上市/ 并购等）的企业，或位于同等市场地

24、位的企业，或处于相同发展时期（初创 / 青春 / 成熟期等）的企业等等。由于多数企业的 人才标准都是内部信息，网上极少披露最新的或最完 整的胜任力模型供企业参考，所以外部对标这一动作 更多需要借助第三方的输入来完成。当然，对于现在多变的业务环境而言，胜任力模型的构建必然不是一成不变，一劳永逸的。企业可以评估自己可投入的时间和成本，对上述的建模方法做减法，只要依旧遵循了多维度、多层次的原则，模型是可以极大避免主观因素的影响。科学的建模也能让组织内部对于人才测评、选拔与盘点的结果更加信服，保障了后续的推广和应用。随着市场变化，许多企业还会面临模型迭代的问题。如果不迭代，则模型很可能会过时，而过于频

25、繁的迭代又会损害公信力，因此时机的选取尤为重要，一般在进入新的战略周期前 / 组织业务转型时 / 收并购动作后 / 组织架构调整后是常见的模型迭代节点。产品化的营销模式，确保传播力不好的胜任力模型一定无法深入人心，但没有深入人心的模型却不一定要背上“不好”的锅。胜任力模型是一个标准化、理想化的成功人才缩影，和其他任何新的流程机制的推广一样，在短期内都可能会打破固有做法，违背个性化，从而降低人才管理工作的效率，但是从长期来看，好的流程机制对于人才管理工作一定有正面的促进作用。因此，人力资源从业者必须重视推广环节，并做好持久战的准备。在推广前务必获得高层管理者的认可和大力支持，才能有条件、有底气地

26、步步推进。企业越大，分布越广，胜任力模型的推广工作就越困难。像张贴海报，开宣导会，邮件说明等传统的方式方法，往往收效甚微。但如果我们转换视角，将管理者和 HR 都视为“产品经理”，把胜任力模型作为一项好的产品和服务推给我们的“顾客”，事情也许会变得不一样。当以营销的理念传播胜任力模型包括其他人力资源产品时，“产品经理”们需要研究顾客的特点和他们偏好的接收信息的方式，创造频繁且多样化的触点，并在每次接触时提供美好的体验，甚至收集顾客的反馈意见以便不断改进。很多对此富有经验的企业会将胜任力模型以视觉化、动态化的形式呈现，融入主题性的团队建设活动或公益活动中，对于展现卓越胜任力的员工给予他人羡慕的奖

27、励等，做到处处有模型，润物细无声。贯彻式扎根于管理，确保牵引力胜任力模型有两个最为关键的应用，分别在不同的人才管理场景中扮演了重要角色：行为指引：胜任力模型最重要的作用是为了明确 传达什么是“优秀人才”的标准，多应用于人才发展计划制定、员工辅导谈话、职业路径规划等场景。在作为行为指引的时候，管理者可以使用统一的语言来传递对员工的期望，而员工也能以此为鉴，审视自我。例如在员工从个人贡献者晋升到管理者之前，可以对照管理岗位对人才的胜任力要求和员工哪些差异，进而了解自己对新岗位的准备度是怎样的，如果存在差距，又该往哪里努力；组织也可以据此明确培养方向，为待晋升的群体设计统一的赋能培养项目。评鉴标准：

28、胜任力模型最广泛的应用是作为标尺对人进行评价。评价存在于人才管理的许多环节，如招聘、盘点、上岗认证、培训前后的效果检验等等。全面的评价体系应该覆盖胜任力行为的观察评价，以及胜任力潜质的评测。行为评价多可用行为事件面试（Behavioral Event Interview, BEI）、上级对胜任力进行评分、360 度评价等方法进行，评价的是个体已经在工作中展现出来的行为。而胜任力潜质的评价多着眼于个人的认知能力、性格、内驱动力等冰山底层的特质，从而了解个人是否具备更容易在未来发展和发挥好相应胜任力的潜质，这需要借助科学、专业的心理测量工具辅助评定。胜任力模型经典应用场景当然，传播和应用并不全然是

29、两件事，使用的过程本身就是让模型植入人心的过程，而传播也最终是为了更好的应用。因此胜任力模型的初次闪亮登场是至关重要的，管理层和 HR 需考虑到企业内部对于新理念的接受程度，以及目标使用者是谁，来规划合理的沟通口径并选择合适的应用场景。引入胜任力模型的时候，建议从较为低风险的应用场景循序渐进，例如先将模型用作对外招聘人才的标准，或为员工指明培养发展的方向。一旦有过一次成功的应用，后面的推进就事半功倍了。翁若杨 Hera Weng怡电邮箱话：人：才02测1-2评3与06发69展69资深咨询顾问 HYPERLINK mailto:hera.weng hera.w HYPERLINK mailto:

30、eng eng摆活脱力传统高潜定义，释放组织人才进入 2021 年以来，随着全球疫苗接种率的提升以及各国管控措施的常态化，全球经济复苏的预期逐渐高涨。而对于国内而言，春节期间的消费端数据已显著超越了去年同期，其中诸如电影票房等数据甚至已经超越了 2019 年同期，显示了国内经济正在逐步回归疫情前的常态化增长。经济向好的态势使得企业对于 2021 年也充满了期待。企业将着重打造敏捷组织与具有韧性的员工队伍，并强化人力成本与产出之间的联系。而在这个过程中，企业 HR 所面临的最核心的挑战，便是难以寻找或甄别能够适应未来业务模式与市场环境的高潜人才。 传统人才识别的困局一很多组织已经采用九宫格的方式

31、（一般 360 考评 / 绩效 + 潜力作为竖轴及横轴）完成了 2020 年的人才盘点工作。在这个过程中，许多组织对“潜力”的定义有自己的看法，并利用自己的模型或采用现成的标准模型来衡量。我们在过往项目经历中发现，虽然目前的各组织自身的“潜力“模型能够一定程度上判断出谁是组织中前 10%-20% 的员工，但在经济进入重塑期，人力资源管理者需要从根本上改造组织与人才队伍的前提下，这样的定义方法过于局限。在 7-2-1 的人才考核体系下，企业更应该关注的是 70% 的普通员工是否能够适应未来的转型，而 20%的优秀员工的成功是否能够在未来的工作环境中延续？这些问题，才是企业在未来成功的关键。我们发

32、现很多组织在对潜力的定义可能依旧不够完善，以下一些问题仍然没有被完全评估：是否有能力重新加入另一个部门或担任新的角色？是否有足够的意愿学习新技术或适应新的工作方式？是否有正确的心态和实力成为未来的企业战略领导者？是否会积极自我发展新的技能和能力，从而保持适应未来的工作能力？是否能够在虚拟或非传统的办公环境中继续成长？二 经济重塑期下，我们如何识别高潜人才？对于新经济环境下的高潜人才，我们将从以下三个角度进行考虑：那些能够在适当的情况下，给组织增加指数级价值的人。通常而言，这样的人才往往具有一些特别突出的能力或特长。每个人都有自己的潜力，人力资源管理者的职责是找到解决方案，创造环境，让组织充分发

33、挥员工的潜力；这些潜力可被衡量，且应同时考虑当前和未来（能力、潜力与意愿）；在这样的指导思想下，怡安提出了高潜人才模型我们认为，在经济重塑期的高潜人才标准应该包含以下四个方面：适配性潜质：与组织文化，架构及岗位角色的匹配度；领导力潜质：与职能领导力高度相关的潜力；成长力潜质：具有成长思维，重新习得或升级技能及能力的潜力；数字化潜质：适应未来工作方式的数字化生存及工作的潜力；针对这 4 个方面的能力可以通过以下几个关键问题进行进一步澄清及界定：适潜配质性领潜导质力成潜长质力数潜字质化员工是否有能组员织工的是文否化符？合目员工是否位适角合色要求？加他的织潜的质绩会效增吗？为员工是否/有新成兴领动力

34、导和者抱的负内？在应略员对工更领是复导否杂角具、色备战的性先天特征？的员随发工着展是岗和否位变适角化合色，这否个会角自色省？分是析自我技能差距。习（员得包工技括能能学很吗习快？新重技变职能业或方完向全）改力为并一准名备富好有成效者的？居他家们工有作能力效成的为虚一拟个团队有成员吗？伍适整是应体否新员准的工备远队好程工传作统方式或于非办公式？室的工作方这些能力更多与哪些场景相关？人才选拔人才储备团队重组员工激关励怀及三 如何评估及发展高潜人才？在不同阶段，对于潜力的评估有不同的侧重。在入职前，衡量员工潜力的重点主要是看员工是否适应企业文化，然后再衡量他们是否适合自己的岗位角色。而在内部甄选期间如

35、人才盘点，职业发展测试等阶段，通过在线评估、测评中心等方式则有助于帮助组织及员工发现并开发潜力，从而为阶段性调整以及未来的发展措施提供依据。同时，尽管在不同阶段对于潜力的存在重叠的概念，但是对不同的目标及业务预期需要对评价及发展方式有着不同的调整。经典案例一家传统金融服务机构面临着快速变化的市场与客户需求所带来的巨大压力该企业现有的产品开发模式已经不足以满足当下高节奏的金融环境和严苛的消费者。组织与人才的转型已迫在眉睫。该企业最终选择了怡安作为人才转型的合作伙伴。怡安为该企业设立了“员工发展中心”，通过综合性测评工具组合评估员工的性格、能力与敏捷度。与此同时，员工发展中心所收集到的数据被整合在

36、一个宏观的数字化仪表盘内，使得企业的管理者能够清晰地看到整个组织内的人才密度与广度，及时了解员工最迫切的发展需求，并能够通过仪表数据发掘突出员工作为引领转型的代表人物。在测评之后，每位员工都会收到一份个性化职业发展报告，包括优劣势分析以及后续培训课程的推荐，以帮助他们学习与掌握更为灵活、更适应未来的工作方式与技能。该方案在制定初期与测试阶段便获得了企业内部的一致认可，并逐步推广到全公司 8000 多位员工。测评 的结果为企业管理层了解企业人才现状提供了更为独到、广阔的视角，从而帮助企业找到了其独特的优势，明确了未来发展的方向。从机械自动化到人口老龄化、再到可预见的未来技能短缺，这些挑战与趋势都

37、要求人力资源领导者迅速做出反应，并确保企业始终能合适的岗位上拥有合适的人才，保持市场竞争力。伴随着疫情在至少未来一段时间内仍将继续影响我们的生活，企业都应当借此转型的窗口期加快制定未来计划。采用适合未来趋势发展的分析模型，将给组织带来竞争优势。重新定义组织的人才要求，将成为驱动未来成功的关键第一步。宋彬 Vincent Song怡电邮箱话：人：才02测1-2评3与06发68展41咨询总监 HYPERLINK mailto:vincent.song vincent.song看跨海越外连红锁超海市，如何方在中达国彼打造岸VUCA 领导力团队中国庞大的消费市场一直以来都是全球零售企业眼中的香饽饽。根

38、据商务部数据，2020 年中国社会消费品零售总额为 39.2 万亿元，虽然由于疫情原因较2019 年下降 3.9%，但仍在全球范围内处于领先地位。其中，连锁超市由于与人们日常生活消费息息相关，始终是零售行业的重要组成部分。然而，中国连锁超市已有 20 多年的发展历程，市场格局趋于稳定，需求接近饱和。想要在这样一个红海市场中有所作为，不仅要在供应链、品牌等方面下功夫，人才战略更是必不可少的重要一环。在过去一年里，秉承着“VUCA 领导力”的理念，怡安人才与领导力发展团队已经在多个行业成功打造了众多经典案例，为更多企业在 VUCA 环境下实现领导力提升树立了标杆。一 客户需求某跨国连锁超市以“低价

39、高质”的经营理念和“自助式购物”的零售模式在欧美市场占有了一席之地。由于看好中国庞大的消费市场，它于数年前正式进入中国，并在准备就绪后开启了线下门店的快速扩张之路。在本案例中，一家在欧洲发展壮大、却刚刚进入中国市场不久的连锁超市品牌，是如何以 VUCA 领导力通过提升自身中层管理者的领导力水平，以期在中国市场站稳脚跟的。打造零售行业的 VUCA 领导力团队在如今的VUCA 时代下，怡安率先提出“VUCA 领导力”的理念，包括：价Va值lue驱-b动as的ed发D展ev计el划opment Plan价Un值iq驱ue动Le的a发rni展ng计E划cosystem成Ch为an变ge革P推ow进e源

40、rh动ou力se强Ac化co自un主ta性bi与lity责R任einforcement而到了 2020 年，作为中国连锁超市领域绝对的“后起之秀”，为了支撑未来业务在中国市场的可持续发展，企业高管团队认为是时候开始重视内部管理人才能力的提升以及管理梯队的打造。尤其是经理层，他们是承上启下的群体，是关键管理岗位的人才储备主力军。因此，企业选择与怡安进行合作，共同打造定制化领导力发展项目，旨在帮助经理们提升自我认知与领导意识，通过多元化的学习方法习得管理的应知应会、理解战略思维的基本框架、体会变革管理的基本步骤，并在行动学习项目中不断磨练、提升、走出舒适圈，真正实现从“知道”到“做到”的跨越。二

41、解决方案基于企业的需求，怡安遵循 70-20-10 学习法则，为其设计并实施了为期 12 个月的经理层级领导力发展项目。具体项目内容包括：项目正式开始前，怡安邀请 20 位经理学员参与评鉴中心，内容包含：性格测评、360行为反馈、角色扮演（下属辅导、同级沟通）、行为事件访谈。评鉴的主要目的是观察学员的领导力现状、领导力优势与机会领域、自我认知、学习开放度和驱动力，作为重要的发展需求诊断输入，以此指引项目中学习内容的设计。项目的主要学习内容包含领导自我、领导他人、领导业务、领导变革四个方面。怡安围绕经理学员在评鉴中心里展现出来的发展需求以及在实际管理工作中的难点痛点设计了具体学习课程，并通过沙盘

42、模拟、情景演练、体验活动、视频讨论、案例探讨、高管智慧分享等多种学习方式进行授课。为确保学员在学习过程中能够群策群力、学以致用，怡安在课程中嵌入了行动学习项目，为学员提供发挥的舞台，既满足个人学习和领导力发展需求，又能为企业经营提供实际的解决方案。在这个过程中，怡安作为外部导师，为每一个行动学习项目组提供团体辅导。为了匹配学员的学习时间与习惯，本次项目较为创新地将集中授课“碎片化”，形成每个模块相对高频地聚集3-4 次，每次聚集半天深度聚焦1-2 个知识点的“小步快跑”运营方式，更符合现代成年人的记忆与学习习惯。三 项目成果本项目进行至今，覆盖了 20 位各个部门举荐的优秀经理学员，以及引入

43、5 位以上高层管理者的深度参与。从学员满意度来看，本项目在课程满意度调研中获得 了积极的反馈，其中，学员对前期测评，以及沙盘模拟、情景演练等体验式学习方式和讲师给出了极高的评价。从项目有效性来看，学员在领导理念、领导重心、领导技能方面发生了变化。最直观的改变体现在三次行动学习项目的团队辅导中，从开始的解决具体问题导向，到建立起看待问题背后根因的宏观和全局视野、驱动“人”才能达成“事”的领导意识、以及更清晰明确的自我定位，这些都能够帮助经理学员回到实际工作场景中持续转移、应用。关于人才发展的 VUCA 之道怡安结合多年来积累的最佳实践丰富经验，提出了“人才发展的VUCA 之道”，并将其融入 Le

44、adership Cycle 综合性领导力发展项目中，以“VUCA 领导力”帮助企业实现从“个人”到“组织”的全面升级。一张图看懂 Leadership Cycle 综合性领导力发展项目价Va值lue驱-b动as的ed发D展ev计el划opment Plan定位在业务需求下的关键群体、组织中承担承上启下重任的中层管理者（总监、经理）及其后备，按需而动围绕业务需求设计发展主题，为关键管理岗位夯实领导力量，打造部署可持续的人才供应链。打Un造iq有ue利L的ea学rni习ng生E态co系sy统stem构建周期性、体系化的发展旅程，设计学员线与导师线双轮驱动，在三大模块的实战体验营中有机组合其面向未

45、来必备的领导力理念、知识与技能，塑造领导人风格、状态与品牌。在学员方面，聚焦更有发展动力的群体，提前识别并培养高潜后备；在导师方面，聚焦作为学员直线上级的高层管理者，反辅导以促进自我反思，建立有效的辅导关系，为学员提供支持性的学习生态。成Ch为an变ge革P推ow进e源rh动ou力se整个发展旅程融合课堂教学、沙盘模拟、情景演练、体验活动、行动学习、课后实践、三方反馈、线上翻转等多种发展方式，创造学以致用的土壤，在实践中伴随变革推进全程，促进从心智模式到工作行为的真正转变。3.强Ac化co自un主ta性bi与lity责R任einforcement实现“严进” - 项目进口设计前测性格测评、36

46、0反 馈评估和竞聘汇报环节，衡量学习意愿度和承诺度；与“严出” - 项目出口设计后测 360反馈评估，对比 前测，观察行为转变，追踪并验证所学技能的持续应用。邮箱： HYPERLINK mailto:shirley.cai.2 shirley HYPERLINK mailto:.cai.2 .cai.2怡人电话才：发0展2与1-2领3导06理力69咨26询中国区合伙人蔡雪吟 Shirley Cai HYPERLINK mailto:jennie.gu jennie.gu怡电邮箱话：人：才02发1-2展3与06领69导42力咨询顾问顾佳旎 Jennie GuKPI or OKR ？绩效管理的第三

47、条路当今之天下，OKR 成为一种潮流，受到各类企业追捧，因海外有 Google 本土有字节，他们都是非常有代表 性且成功的企业。然而，大部分企业在使用OKR 之后，遇到诸多问题，有些回到了 KPI 的老路上，也有的正 在十字路口迷茫徘徊。八极太极VS.“文有太极安天下，武靠八极定乾坤”如果我们把 KPI 看成是八极，把 OKR 看作太极，那么 KPI 更多的是强弓硬马的拳脚，目的是在明确的周期内实现想要的结果；而 OKR 练的是心法，一轮一轮地讨论和审视 O 和 KR，能熬出头的都具备武林泰斗的气质，但大多数人都死在半道上，不是走火入魔，就是心法还没练熟就下山走江湖，万箭穿心而亡。一 八极拳：

48、KPIKPI，Key Performance Indicator ，中文叫关键绩 效指标，是衡量一连串工作成效的重要指标，源于 BSC（Balance Score Card, 平衡计分卡）或BLM（Business Leadership Model，业务领先模型），所以通常构建 KPI 体系是自上而下进行的，背后有着一套严密的逻辑和方法。KPI 是企业周期目标管理的重要抓手。KPI 是为实现组织战略目标而分解的、在短周期内要实现的关键绩效，包含组织层面、部门层面以及岗位层面三层 KPI。KPI 的达成与激励紧密连接，这里的激励既包含长期激励，也包含相应的短期激励。虽然 KPI 的达成程度与激励

49、紧密链接，但是我们目前对 KPI 的创新应用里，也能够赋能人才的盘点与发展。换句话来说，KPI 的发展已经不仅仅用来分配资源，在一定程度上也能够赋能人才的发展和组织能力的提升。KPI 的中年危机审美疲劳KPI 已经在江湖盛行多年，各家企业的专业人士为了凸显自身的管理领先性和专业度，尤其是在数字技术浪潮的席卷下，总有错觉 KPI 过时了，KPI 与数字化不搭，应该有更好的绩效管理工具匹配这个时代以及这个时代所孕育出的商业模式。百+个 KPIs 管理不了一个企业首先，KPI 是基于自上而下的逻辑分解的，所以错觉上是相对静态的，然而现实中的商业环境是不断变化的，所以 KPI 的核心逻辑就会受到严重的

50、挑战，尤其在当下这个大环境下；其次，我们在制定 KPI 的过程中，经常会跳过跨部门协同 KPI 的制定过程，直接一步走到部门内部 KPI 的制定，从而导致每个部门的 KPI 在协同性与相互支持程度上非常差，这与目前所倡导的“小前台、大中台”、“前、中、后台紧密协同”的趋势相逆。KPI 的作用和管理中所扮演的角色经过新冠疫情的折腾，似乎每个组织都热衷于讨论数字化转型与面向未来的组织人才。这个过程中 KPI 所扮演的角色与作用也似乎经常被大家质疑和挑战。首先，KPI 是目标层层分解，分到部门和岗位，相当于“组织要我做的事”，我只要完成自己的KPI 就行，其他额外的看大爷心情，KPI 看上去挺难激发

51、每个人“我要我要 ”的那种“要”性；其次，KPI 的结果更多的用于资源分配，但是未来的趋势是将绩效结果赋能到人才发展并逐步提升组织能力，所以在过去几年逐步盛行“Performance Ratingless”，即淡化绩效考核的结果排名，更多鼓励各级管理者将注意力放在人员的发展和团队能力的提升，而非利用绩效考核的结果去分配资源。二 太极拳：OKROKR 全称为 Objective and Key Results，即目标与关键结果法。如同武术讲究门派，归根溯源都要讲个名门正派，OKR 搭上了顺应目标组织结构变革从集中式（Centralized）向分布式（Distributed）的潮流，根正苗红。其实

52、，OKR 的逻辑也是从组织的使命、愿景和战略出发，明确实现战略所需要达成的核心目标群，然后再明确 达成这些核心目标所需要实施的项目以及任务。但是如同太极有别于八极一样，OKR 在分解逻辑做到一半的时候，突然半途发生了变化，在构思和计划需要实施的项目与任务的时候，采取了自上而下和自下而上相互频繁对焦的方式。那么，为了达到以上目标，OKR 就需要有以下机制：OKR 需要公开透明，因为自下而上的时候需要让一线始终了解高层的目标，以确保自上而下和自下而上能够相向而遇。OKR 需要双向对焦和多频次复盘，如同建设穿山隧道，山的两边同时开始钻洞，如果缺乏对焦和高频次复盘，很有可能山的两边再相遇要等到轮回转世

53、了。OKR 看似与传统意义上的绩效考核脱钩，扩大容错空间，鼓励员工挑战上限，但从本质来看，只是披着羊皮的狼而已，正儿八经的干 OKR，那个考核节奏其实比 KPI 更加紧凑，对人的管理要求更高。OKR 的突出优势首先，由于 OKR 是上下对焦而形成的，在组织目标动态调整的情况下，OKR 支持快速迭代，让组织具备较高的应变能力。其次，透明公开的OKR，体现了一把手反复强调的扁平化组织和打破部门壁垒的要求，还能促使组织与个人目标的一致。最后，由于采纳了自下而上的 KR，OKR 也让员工说出了“我要做什么”，激发了员工的积极性和自驱力。（八极）KPI（太极）OKRVS.犹如站在擂台上终极对决的八极和太

54、极，一个是外家拳，勇猛精进，一招一式都直指目标；一个是内家拳，内力绵绵不绝，天人合一。但在对决双方习拳时间不长的情况下，八极拳手大比例能够 KO 掉太极选手。我们也看到很多企业都在跃跃欲试，希望尝试 OKR， 但是尝试了一段时间之后，很多企业又退回到 KPI 上。如同习拳一样，太极师傅整天让我练心法，不教我招 式，挑水烧饭扫地坐禅，就是不练拳，下山 100 次， 101 次被对方 KO，思来想去还是改换门庭练起了八极。KPI 与 OKR 在表面上到底有什么不同呢？KPI 是“要我做的事”；OKR 是“我要做的事”（但组织真的需要你做这些事情么？这些事情做了 对组织的战略目标达成到底有什么价值和

55、意义呢？）两者都属于目标管理，但是 KPI 是一定时期内相对静态的目标场景；OKR 更多可以适用于目标动态变化的场景。从迭代与灵活性的角度来看，KPI 是基于BSC（Balance Score Card, 平衡计分卡）所产生的指标体系，有着强因果关系，给人感觉相对固化；OKR 在制定目标的时候采取了上下结合的方式，同时保持透明度和定期对焦。KPI 从一开始就直接与激励强链接；OKR 则表现的与绩效考核弱相关，聚焦目标与达成（但不代表运用 OKR 的企业不会处理低绩效员工） 。KPI 强调过程控制，如计划、执行、跟踪与反馈整个闭环；OKR 则更需要成熟的人去执行，人的商业化程度与成熟度是确保正确

56、执行 OKR 的关键。我们看到的 OKR 陷阱首先，OKR 需要相对公开透明，请注意这里已经使用 “相对”这个词，那么，真的能做到相对的公开透明吗，其实大部分组织都比较难；其次，定期的对焦 KR 和复核 O，在当下大部分的组织里，一线的普遍管理者都尚未掌握科学的绩效沟通方式，怎么能保质保量地做到定期的对焦 KR 呢？所以最终导致大多数企业做的更多的是年度的 OKR，既没有很强的逻辑性，也缺乏足够的灵活性；第三，实施 OKR 也需要人的成熟度和商业化程度 做基础。很多企业实施了 OKR，尤其在 Review 自 下而上的 KR 时，我们发现员工想做的与组织想要 的很难匹配在一起，缺乏足够的逻辑，

57、再加上缺乏必要的对焦和复盘，导致员工开开心心地参加比赛，老板却在勤勤恳恳地完成业绩指标，两者如同牛郎织女，中间隔着一条银河。非左即右？有没有第三条路？既然八极和太极都各有利弊，一个简单直接、直指目标，但是长久以往却难以精进内力；一个属于“他强任他强、清风拂山岗”，但是需要建立在长期内功修炼的基础上。对于KPI 与OKR 来说，双方的优劣势都非常的明显，我们应该如何选择呢？其实我们可以选择第三条路。首先，对于那些内力尚且不足，人才成熟度没有那么高，各级管理者经营意识尚且处于懵懂期的企业来说，不要赶那个时髦，还是好好用 KPI 吧，不然会在 OKR 的路上越跑越偏，自己还始终认为在正确的道路上；其

58、次，对于那些处在竞争压强较大环境的企业来说，简单、直接、目标导向、需要快速量化考核的组织，还是用 KPI 吧，比如那些销售驱动型的企业；最后，如果你的员工成熟度非常高，被商业氛围熏陶的时间够长，学习能力够强的话，同时主营业 务利润主要靠员工的智力来创造，那么可以使用 OKR。那么我们该如何去走出有特色的第三条路呢？无论是 KPI 体系还是 OKR 体系，都明确要求管理者快速、定期地去回顾员工的绩效，定期地与员 工做正式或者非正式的绩效沟通，帮助员工有正确 的自我认知和能力成长，同时要根据外部环境的变 化，及时、灵活地调整 KPI。阿里是强 KPI 导向，但阿里始终在倡导“拥抱变化”；华为一直倡

59、导“方 向大致正确，组织充满活力”，为了确保方向大致 正确，就要不断地修正。换句话来说，组织，1）要更加灵活地制定KPI，要保持定期回顾和迭代的能力； 2）要提升各级管理者的绩效管理能力与沟通能力；3）整个组织要能够在一种不确定性中保持高速运行和灵活调整的能力。将 KPI 的考核结果不仅仅应用在激励上，而是作为对员工的基础要求。阿里每年的人才互晒中不仅仅看 KPI，更多的是看员工做事情的手法、方式、发展潜力、文化价值观的践行等等。将 KPI 作为对员 工的基础要求，而不是唯一要求，才能将KPI 的“要我做”转变成组织和员工的共同发展。最后，在指标分解和分配的过程中，要将排兵和布阵结合起来，要将

60、事和人放在一个场里打通来看。要打破部门墙，以跨部门制定打赢组织年度关键战役的模式，制定跨部门战术绩效指标，坚决炸掉组织里竖着的一根根“烟囱”，杜绝“上百个KPI 管不起一家企业”的现象。大家能够感受到，所谓的“第三条路”，就是KPI 和 OKR 的一种结合体，既保留了 KPI 量化导向性极强的 优点，又汲取了 OKR 敏捷迭代、关注人才发展的优势，刚柔相济，情趣十足。“第三条路”更加关注：PI 是动态的，可调整的，是基于公司相对稳定的目标和方向的。管理者要将管人和管事的时间和精力合理分配，提高自身的绩效管理能力和沟通能力，高频度地与团队成员对焦目标和绩效（至少一个季度一次）。组织拥抱变化，能够