工作方法与解决问题

1、工作(gngzu)与解决问题的方法中国(zhn u)第一汽车集团公司 共八十页前言：企业管理的概要与解决问题的工作(gngzu)方法方针管理 日常业务管理预算管理 勤务管理 职场管理 信息管理 人才培养专业(zhuny)能力 通用能力（基本）解决问题的能力企业生命的“根”全体员工展开工作的【价值观 行为规范】业务管理制作A3来表达的能力企业文化基础管理沟通的能力工作方法管理能力执行能力企业文化是根本业务管理创造更高的附加值基础管理是保障专业能力具有更高的附加值合理有效的工作体制是实现组织团队成果最大化的要求共八十页成果企业(qy)素质水平CADPCADPCADPCADPCADPCADP维持改善

2、跳跃(tioyu)（突发奇想）型不彻底的改善保守（循规蹈矩）型只维持过去的做法维持与改善管理与活动共八十页工作分工不是对作业的划分，而是要明确具有解决某方面问题(wnt)的功能。工作(gngzu) = 解决问题+作业工作不仅仅是简单的作业解决问题才更具有附加值解决问题才是能力的体现解决问题重在思考，作业只是付出劳动工作的价值，主要取决于解决问题的能力体现能力付出劳动基本理念共八十页理解能力的要领(yolng)能力就是解决问题的能力（包括(boku)管理问题）不是偶尔一次把事情做好是能长期、持续地把事情做好的能力是按一定思路，把没做过的事情做好的能力能把做过的事情做好是经验，经验不是能力解决问题

3、重在过程正确的方法必然有正确的结果第一次解决好问题经过总结归纳可以作为经验横展经验在制定对策时，有帮助能力需要知识支撑，但知识不等于能力知识通过实践才能变成能力经验可以交流共享，能力必须在实践中去感悟共八十页能力(nngl)的构成每个人的能力都可以分成基本能力和专业能力基本能力就是用正确方法解决问题的能力。是能力的基本专业能力就是在解决复杂问题的过程中，能用专业技术理论知识分析问题，解决问题。是基本能力的附加。基本能力不足(bz)，专业能力就不能发挥解决问题的作用基本能力也包括沟通达成共识、用资料表达思想的能力和团队合作的能力无论如何，不能解决问题，就不能视为有能力共八十页解决问题就是(jis

4、h)要“做到什么”解决问题就是要“做到什么”，而不是“做了什么” 工作不是做了多少事，而是解决了多少问题。能力不仅是“会做什么”，还要“做到什么”专业技术的附加值，就在于能做别人做不到的事工作是由客观需求决定的，不是根据个人条件(tiojin)决定的，能否满足需求，是说明工作好坏的标志共八十页解决问题依赖(yli)团队问题的原因是多层次、多方面的，彻底解决一个问题，就是要消除各层次中所有方面的原因。职能分工仅仅是为了是日常管理（维持）而确定(qudng)的，方针管理（改善）中要打破职能划分什么是由谁来做，应根据需求来决定共八十页1.问题(wnt)的基本概念工作由需求决定最有价值(jizh)的工

5、作就是解决问题问题是差距（理想状态和现状之间的）问题有时态性过去的问题当前的问题未来的问题共八十页1.1工作(gngzu)由需求决定工作的来源客户需求（下道工序就是客户）工作的目的是满足客户需求达成目的就是要做到什么，而不是做了什么解决问题遵循PDCA，要持续(chx)地去达成目的随着客户需求的不断提高，工作的目标也要不断提高管理的的本质就是要追求“使事物不断地向好的方向变化”客户能否满意标志工作效果的好坏共八十页1.2最有价值(jizh)的工作就是解决问题工作不是简单的做事，为了解决问题才需要做事解决问题应该有正确的方法和途径，不能走捷径只有彻底解决了问题(wnt)，才能证明自己的能力，才有

6、价值用正确方法解决问题的能力就是通用的、基本的能力，专业知识对解决专业技术问题具有附加价值不具备通用的、基本的能力，就无从谈技术能力共八十页理想(lxing)状态现状(xinzhung)差距问题1.3什么是问题？差距 共八十页2.解决问题的十个意识(y sh)十个意识贯穿在所有工作细节之中每天每件事都存在能否做到十个意识的问题十个意识要在习惯(xgun)中养成（僵化、固化、优化）十个意识要由领导做起起，推进员工的贯彻和实施，同时对员工的不良做法给予于纠正十个意识是改变人的关键，也是难点共八十页1、客户(k h)至上的意识工作(gngzu)的下道工序就是客户每天做的每件事都有客户存在，客户是不分

7、远近亲疏的，头脑中一定要明确客户是谁站在客户的立场上，全心全意地为客户考虑，努力为客户做得更好下道工序还有下道工序，为了最终的客户共八十页2、工作目的(md)意识做什么事都要问：为了什么要做这件事？目的和工作的价值密切相关目的可以分为三个层次（直接、中间、最终(zu zhn)）首先要把握最直接的目的，然后关联到最终的目的【真正的目的】是结果对其影响最大的目的是唯一的，手段可以灵活【思考目的】可以和工作的起因相关联为了形式、为了作秀，浪费了资源还造成了问题共八十页3、当事者（独自(dz)解决问题的人）意识从思考的角度讲：当事者是独自解决问题的人（独自地PDCA)当事者就是负责人，无论有没有能力，

8、都要有当事者对组织来说，有问题就应该有人(yu rn)担当，担当的人应该着急，否则就是管理有问题对当事者来说，越是难的问题，越能提高能力和水平，越能体现价值做事解决问题，做事可以是参与解决问题重复实施做过的事情也不是解决问题解决问题就是第一次做的事情问题长期不能解决，却没人着急，说明管理有问题 共八十页4、可视化意识(y sh)目视化的目的(md)是共享，同时方便、快捷。目视化是管理的基本工具，是手段，不能为目视化而目视化目视化的内容应该是围绕问题（差距）展开的，首先是显现问题本身，然后是显现分析和解决问题的过程和方法，结果也应显现出来。事物的状态也可以显现出来，但要全面。显现的目的也是为了解

9、决问题目视化是管理的工具，不要为目视化而目视化 共八十页5、跟据现场和事实进行(jnxng)判断意识主要是防止先入为主，防止臆测养成用客观的心态去观察事物防止感情用事用理智克服感情臆测和事实不能混淆(hnxio)不能用感觉到的东西做判断现地调查了解事实，客服因懒惰而不去了解事实 共八十页6、彻底(chd)的思考和彻底(chd)的执行意识PDCA中，P和D应严格地分开解决问题的关键在于P,不在于D学会了P,能力才会提高P不是简单的计划，是在调查研究，把握事实基础上的分析，并筛选对策P的关键环节有三个：把握问题（差距用事实描述的）分析原因（关键是真因：管理上和能力上的）筛选对策（头脑(tuno)风

10、暴的思考，不受任何局限）什么事都要有计划、有方案 共八十页7、用速度(sd)把握机会的意识绝不可以放过机会抓住机会的关键是速度行动D的速度要快（不是计划P的速度)紧急情况下要采取临时措施(cush)先行动（救火）之前对临时措施应有预案临时措施之后还要有防火的对策（关键是P)救火会，很重要。全员参与救火，才能快速有效 共八十页8、诚实和正直(zhngzh)意识诚实地做事，按应该(ynggi)的顺序做事用正确的方法做正确的事（过程保证结果）不要投机取巧，不要走捷径（愚直）长期的看、整体的看：愚直是最高效的方法愚直能长期地把一件事做好，能把整体的事情做好无论困难多大，担负起自己担当的责任，彻底地解决

11、问题（自己的城墙自己来守卫）投机取巧走捷径，是丢了西瓜捡芝麻 共八十页9、彻底(chd)地沟通的意识只有达成共识才叫沟通诚心诚意(chng xn chng y)与客户或相关人员沟通直至他们理解，并给与支持沟通是一种能力，不能达成共识，意味着能力不足沟通不是单向说服，是双向达成共识没有诚意，不可能沟通 共八十页10、全员参与(cny)的意识全员参与是团队合作的必然从当事者的角度：在PDCA全过程中依赖全员参与从参与者的角度：帮助别人也是在帮助自己引领团队和相关人员集思广益(j s gung y)，才能实现效率和效果的最大化只有全员参与，才能彻底解决问题 共八十页3.解决问题的步骤(bzhu)巩固

12、成果评价结果和过程实施对策制定对策分析原因设定目标分解问题明确问题正确地把握(bw)现状是解决问题的基本设定挑战性的目标更有附加值是彻底解决问题的关键，是发挥专业知识能力的重点头脑风暴的思考，体现效力的地方能否持续改善的关键长效机制PlanDoCheckAction步骤不可缺解决问题的循环性和持续性（取决于CA）做P的时候，就要把CA 计划在内共八十页P:查病、诊病(zhn bn)、治病查病现状(xinzhung)把握（了解病情，把握症状）诊病分析原因（透视、验血等病因调查）治病制定对策（确定医疗方案）共八十页D:实施医疗(ylio)方案手术(shush)救治打针用药跟踪查房共八十页C：总结过

13、程及结果中成功与失败(shbi)的原因A：将成功(chnggng)的的过程标准化、推广、明确下一步的课题共八十页重点(zhngdin)是学会做P把握问题（客观需求的、面临的，要彻底解决的）做好调查，整体把握和突出问题点确定好理想状态要循序提高（中长期视点）把握问题的时态性（过去、当前、将来）使问题的显现化、共识化目标要量化、具体化、挑战性反复问为什么查找真因（专业知识的应用）头脑风暴地考虑对策(duc)（效果、纳期、成本、风险）不受束缚的思考对策5W2H的应用沟通达成共识共八十页彻底(chd)地实行（实施）D跟踪过程，随时把握(bw)进展状况预想困难准备第二、三手对策及时沟通（联络、商谈和报告

14、）不轻言放弃共八十页细致(xzh)的总结、评价C，循环才有可能重点是站在客户的角度，注重结果的达成度，并非要100%过程的细节对公司和个人更重要每一阶段、每一事件逐一评价，找出成功和失败的原因，剔除失败，保留成功只要足够细，无论结果如何，都一定能同时找出成功和失败的因素浪费的、不必要的、无价值的过程和事件都是失败的要素只有找出失败的要素和环节，才能进行(jnxng)下一个PDCA循环共八十页巩固成果、提高(t go)水平A标准化：将达成的结果作为今后的标准，将成功要素按正确的顺序作为今后的流程按新的标准形成新得机制，养成新的习惯新机制推广应用从新确定更高的理想状态，进行下一轮(y ln)PDC

15、A的开始，提高水平。共八十页把握整体状况，明确(mngqu)所面临的问题真正(zhnzhng)的目的理想状态现状问题差距可视化贡献对目标的达成是否有贡献？理想的状态是？3.1整体情况的把握明确问题共八十页例不良率0.030.05 将差距“可视化”问题月月月月共八十页问题问题问题大而模糊(m hu)的问题分解问题(wnt)問題问题问题问题问题问题分解什么？哪里？何时？谁？为什么观察流程问题发生的环节要优先着手解决的问题决定优先顺序3.2主要的问题点分解问题共八十页例 有针对性地限定把握问题前装件前装件底盘(dpn)件后装件箱车的前装工序(gngx)中划痕较多工序轿车件箱车件车型总装部门发生10件

16、划痕共八十页好的切入点有划痕的车辆(chling)不好(b ho)的切入点班班轿车箱车前装后装底盘 不好的切入点和好的切入点共八十页目标(mbio)问题点=要优先着手(zhushu)解决的问题的流程中出现状况的环节到何种程度到何时这个问题要自己解决！不是别人，而是自己需要负责的事！3.3确定解决问题的目标设定目标共八十页问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况(zhungkung)的环节在问题发生的环节(hunji)思考探究要因要因要因要因察看是否与实际情况吻合探究要因非事实非事实非事实事实反复进行要因要因要因非事实非事实事实要因要因非事实事实真因对策4.原因分析与调查把握真因共八十页4.

17、1多方面思考原因4.1.1调查问题点（发生了什么4.1.2 摒弃先入为主的观念4.1.3 多方面思考原因4.2 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”4.2.1原因（事实）调查与确认4.2.2反复追问“为什么？”4.2.3所推定的原因是否反映因果关系4.2.4因果关系是否可逆向成立？4.3确定真因(判断(pndun)）4.3.1探究真因4.3.2检验真因4.原因(yunyn)分析与调查把握真因共八十页为了更有效地确定要因，需要确认(qurn)问题是怎样发生的。 发生问题的数量、状况、相关因素有哪些？ 问题是什么时间发生的，在什么地方发生的？问题是连续发生、间歇性发生、还是周期性发生 等等4.1

18、 分析问题点，摒弃先入为主(xin r wi zh)的观念，多方面思考原因4.原因分析与调查把握真因4.1.1调查问题点（发生了什么)共八十页例：事实 今天阴天意见（推测） 今天会下雨4.原因(yunyn)分析与调查把握真因意见：个人看法的、臆测的都不是事实（可能，认为等 ）事实：多数情况下可以(ky)用5W2H描述（发生了的）调查时要区分是“意见”还是“事实”可能会出现的坏的情况，应该按风险考虑共八十页该小组员工技术都比较好、所以这个工序不会(b hu)有问题以前发生的这个问题就是原因(yunyn)，这回也一定是原因领导说这个问题的原因是，就按领导的意思办没错先入为主的例子4.原因分析与调查

19、把握真因尽量让员工学会分析判断，领导不要急于做结论4.1.1 确认问题点时要摒弃先入为主共八十页 Environment：环境 Method：方法 Material：材料 Machine：设备 Man：人原因(yunyn)是多方面的，不能只看树木，不见泰山4原因分析与调查(dio ch)把握真因4.1.3 从多方面切入,思考原因即不重复，又没有遗漏共八十页分析原因(yunyn)时常用的切入点资源问题 人、财、物、信息(xnx)产品问题 质量、成本、交货期(QCD)制造现场 人、设备、材料、方法、 环境(M1E) 人的问题 意愿能力体能销售问题 商品、价格、销售渠道、促销政策（4P）管理问题 机

20、构、职能、流程、标准、规则、体制、体系等4原因分析与调查把握真因共八十页操作者没有执行标准(biozhn)作业（观查到的事实）(为什么?)例: 没有(mi yu)将螺栓拧紧（发生的事实）(为什么?):该员工没有受过培训（调查后确认的事实）: 该员工理解能力差（是否事实无法确认推测）: 该员工精力不够集中（是否事实无法确认推测）注意：用能判断是否事实的说法4.原因分析与调查把握真因共八十页反复问“为什么？”，假设要因遵循现地现物原则，在现场调查(dio ch)和确认构成要因的事实如事实成立，继续追问“为什么？”4.原因分析与调查(dio ch)把握真因 在实际的工作中，一个事实的形成，和之前所发

21、生的一系列细节事件有关，而这些细节事件都是造成该事实的要因。所以在调查事实的过程中，必须将相关细节，按时间顺序和逻辑关系（线索）罗列清楚。 探究原因不是追究责任，事实必须清楚，不能遗漏任何细节4.2.1原因（事实）调查与确认4.2. 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”共八十页反复追问“为什么？” ，并确认是否是事实因果关系不能成立的时候(sh hou)，就停止继续追问“为什么”将所有与事实关联的因素事件进行整理，提炼出具有因果关系的要因4.原因分析与调查(dio ch)把握真因4.2.2反复追问“为什么？”共八十页例 : 螺栓(lushun)没拧紧（为什么?）: 员工没有进行正确操作 :

22、员工因经验少而没能做到正确操作4.原因分析(fnx)与调查把握真因4.2.3所推定的原因是否反映因果关系共八十页润滑油不足会引起发动机爆缸 (因果关系逆向也成立) 发动机爆缸（为什么？） 润滑油不足只要关系不好就会吵架？(因果关系逆向不成立)吵架了（为什么？）关系不好4.2.4因果关系是否(sh fu)可逆向成立？4.原因分析(fnx)与调查把握真因共八十页4.3. 确定(qudng)真因 如继续(jx)追问“为什么？”就会变得更加发散。4.3.1 探究真因（假设）4.原因分析与调查把握真因在确定事实的基础上，假定真因 真因不能归结为人的意识和愿望，如果要因的事实果真如此，那就要继续追问“为什

23、么？” 反复追问后的终极要因可能是问题的真因，但还要如下判断。 能否继续追问“为什么？”。共八十页润滑油不足(bz)忘记加油管理人员不负责任（不称职）部门领导没有能力高级领导的用人不当例: 发动机爆缸 安装提醒加油工具， 完备定期检查流程和标准（规则）对策不明确是否是事实 更换领导？真因？对策没有制定加油的规则真因4.原因分析(fnx)与调查把握真因共八十页4.3.2 检验(jinyn)真因（把握判断）针对这个要因采取对策，是否能够解决问题并达到持续性的成果？从这个要因到问题点，是否能够按照“因为所以”基于事实(shsh)逆推因果关系？如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散4.原因分析

24、与调查把握真因 一般情况下：现场中出现的各种问题，都会归结为管理和能力这两个真因。切不可归结到人的意识和愿望上，因为那样问题将会无解。共八十页说明(shumng)所谓真因是相对而言的，没有绝对的真因。用哪层要因作为真因，取决于做事的目的或者要把问题解决到什么程度这样一个前提。无论怎样，按照反复追问“为什么？”的方法(fngf)，找出每一层因果关系上的原因，对解决问题都是必要的。共八十页查找(ch zho)真因的例子彻底解决问题管理(gunl)得到提升都是临时措施都是救火共八十页真因5.制定(zhdng)对策会带来怎样的风险?效果怎样？对策对策对策对策对策对策对策附加(fji)价值最高的对策 共

25、八十页5.制定(zhdng)对策5.1. 思考(sko)尽可能多的对策 彻底思考“怎样才能消除真因” 避免思维受到固有观念和自己 工作框架的限制 思考对策的要点： 以“首先可以从哪里着手”的观点，明确可以变动的要素； 善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己可以借鉴 的有效方法自己干不了因为所以不行共八十页5.制定(zhdng)对策“真因” 托盘的放置场地不够(bgu)宽敞能否将托盘的放置场地换到更宽敞的地方？Where能否改变托盘的放置方法，从而扩大作业空间？How能够缩小托盘形状，从而扩大作业空间？WhatWhen对策视角能否改变搬运时间、减少托盘数量？例 思考尽可能多的对策共八

26、十页5.制定(zhdng)对策5.2. 筛选出附加(fji)价值高的对策分析评价各项对策、筛选出附加价值高的方案成本工时 实施对策后、会带来怎样的风险？ 会不会有安全问题会不会发生质量问题会不会发生困难作业问题风险需要多少费用、时间？需要多少人才能赶上交货期？ 能否消除真因?能否达到目标?效果共八十页5.制定(zhdng)对策例 针对员工搞错组装零部件的对策方案(fng n)的筛选听取相关人员相关部门意见加以确认共八十页问题例“临时措施”与“对策”的差异5.制定(zhdng)对策将限位开关移到润滑油滴不到的地方(对策)更换限位开关(临时措施)限位开关内渗入润滑油(事实)限位开关设在润滑油出口处

27、(事实)为什么?为什么?防止再次发生设备超负荷运转限位开关没有启动(事实)为什么?共八十页5.制定(zhdng)对策5.3. 寻求(xnqi)共识为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识。将对策的目的、目标、对策制定的背景等必要信息进行说明。 在探讨对策阶段，向相关人员进行个别说明为探讨对策设置专门的组织机构召开会议广泛听取意见利用内部网络，随时共享进展情况例: 寻求共识的个例共八十页(例)制定实施计划配合车型决定零部件颜色实施项目零件样品的制作AB月月1W2W3W4W1W2W3W4W1W2W3W考虑颜色小组讨论决定委托制作确认实验结果向课长汇报用零件样品做实验负责人月明确每个

28、人的职责通过汇报/联络/商谈把握最新数据信息明确实施顺序5.制定(zhdng)对策5.4. 制定明确(mngqu)具体的实施计划制定具体的实施计划时、要明确对策的1W+WH。（为什么；谁、做什么、何地、何时、为何、如何、程度？）共八十页(1) 思考尽可能多的对策(2) 筛选出附加价值高的对策(3) 寻求共识(4) 制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策(1) 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2) 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”(3) 特定真因(1) 下定自己解决问题的决心(2) 设定量、具体且富有挑战性的目标(1) 将问题分层次、具体化(2) 选定要优先着手解决的

29、问题(3) “现地现物”地观察过程，明确问题点Step 4.把握真因Step 1.明确问题Step 2.分解问题Step 3.设定目标(1) 思考工作的“真正目的”(2) 明确工作的“理想状态”和“现状”(3) 将差距“可视化”8 STEPSPROCESSES6.贯彻实施对策(duc)共八十页(1) 齐心协力，迅速贯彻(2) 通过及时地汇报联络商谈共享进展信息(3) 决不放弃、迅速实施下一步对策Step 6.贯彻实施对策6.贯彻实施对策(duc)8 STEPSPROCESSES共八十页6.贯彻实施对策(duc) 齐心协力(q xn xi l)，迅速贯彻，不言放弃，坚持到底！ 不言放弃，坚持到底

30、！齐心协力迅速贯彻及时汇报联络商谈切实检查共八十页(1) 思考尽可能多的对策(2) 筛选出附加价值高的对策(3) 寻求共识(4) 制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策(1) 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2) 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”(3) 特定真因(1) 下定自己解决问题的决心(2) 设定量、具体且富有挑战性的目标(1) 将问题分层次、具体化(2) 选定要优先着手解决的问题(3) “现地现物”地观察过程，明确问题点Step 4.把握真因Step 1.明确问题Step 2.分解问题Step 3.设定目标(1) 思考工作的“真正目的”(2) 明确工作的“理

31、想状态”和“现状”(3) 将差距“可视化”8 STEPSPROCESSES7. 评价结果(ji gu)和过程共八十页Step 7.评价结果和过程(1) 对目标的达成结果和过程进行评价， 并同相关人员共享信息(2) 站在客户公司自身的立场重新审视整个过程(3) 学习成功和失败的经验(1) 齐心协力，迅速贯彻(2) 通过及时地汇报联络商谈共享进展信息(3) 决不放弃、迅速实施下一步对策Step 6.贯彻实施对策8 STEPSPROCESSESStep 7.评价结果(ji gu)和过程是确定PDCA能否再次循环(xnhun)的关键（能否持续改善）共八十页目标达成情况(qngkung)如何?客户(k

32、h)的角度公司的角度自己的角度评价评价评价结果?过程?通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验 7.评价结果和过程共八十页结果目标结果目标达成未达成对是否达成目标(mbio)进行评价1) 评价(pngji)实施结果 Process 1. 对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息7.评价结果和过程共八十页2) 评价(pngji)实施过程什么(shn me)是最有效的?7.评价结果和过程 Process 1. 对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息目标值达成目标现状值导入新设备修改顺序变更材料共八十页3) 确认附带发生的正面效果负面效果质量(zhling)问题手修工时

33、(gngsh)设备投资达成正面效果负面效果7.评价结果和过程 Process 1. 对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息共八十页7.评价结果(ji gu)和过程4) 与相关人员部门(bmn)共享评价结果 Process 1. 对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息共八十页(1) 思考尽可能多的对策(2) 筛选出附加价值高的对策(3) 寻求共识(4) 制定明确具体的实施计划Step 5.制定对策(1) 分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因(2) 现地现物地确认事实，反复追问“为什么”(3) 特定真因(1) 下定自己解决问题的决心(2) 设定量、具体且富有挑战性的目标(1) 将问题分层次、具体化(2