某房地产公司开发项目管理系统_secret

1、PAGE PAGE - 23 -XX房地产开发有限公司开发项目管理系统1.0 项目管理系统目录章节号题目文件编号页码1.0项目管理系统目录12.0总则13.0术语24.0项目管理意义25.0项目部的组织机构与人员构成26.0项目部工作原则与职能说明37.0项目部岗位职责说明48.0项目部的权力与授权方式69.0项目部与公司部门的关系说明710.0项目管理的工作范围811.0项目管理的内容说明812.0项目部考核体系202.0 总则为保证公司总体战略的顺利实施，使公司高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，同时确保公司各部门协调、项目运作成功。公司倡导业绩至上与适度分权以及明晰的责权

2、利的企业文化，对项目管理方案进行制定如下。本项目管理方案是以工程项目为对象，以项目经理负责制为基础，以实现工程项目进度、工期、质量、投资控制、安全、文明施工等预定目标为目的，所建立的与此相适应的现场组织制度与管理制度。3.0 术语1、项目：指公司目前在房地产行业所投资的涉及资本运营、开发建设、产品整合推广、产品销售以及经营管理的规模化物业。2、项目经理(也称项目负责人)：具备房地产开发项目管理领域从业与工作经验，在公司工程部的领导下，全面负责所管辖项目的工程进度、质量及成本控制工作，全面履行工程建设合同范围内的执行权。4.0 项目管理的意义项目管理是从项目开始到项目完成对项目进行全面的规划（策

3、划）、控制和协调，是项目在既定的费用范围内，满足质量要求的情况下按时完成。建设过程中项目管理的成功与否，将直接影响到整个项目的投资目标、进度目标和质量目标的实现。因此，在项目建设过程当中除了重视技术方面的问题，还应同时重视项目管理工作。项目管理的核心任务并非是对建设过程的监督，而是作为业主对项目的技术、经济、管理、组织和合同等各方面提出合理可行的措施和建议，为项目目标的实现进行有效的控制。5.0 项目部的组织结构与人员构成4.1 项目部的组织结构公司对项目工程建设开发设立项目管理机构，其机构称为项目部。项目部隶属于公司工程部，采用矩阵式的组织结构，即结合职能式结构纵向的信息沟通以及事业部式横向

4、的信息流动，将这两种信息流动在公司内部同时实现。公司各职能部门照常行使管理职能，项目部由项目经理全权负责。项目经理从公司内部或社会招聘适合的人力资源，先由办公室推荐或本人自荐，经总经理批准后聘任。项目部其他人员由办公室或项目经理推荐，经总经理批准后由项目经理聘用，在项目期间，这些员工归项目经理管理。项目部人员按岗位责任制实施项目管理，同时还需履行各专业在公司各部门被分配的职能，实行矩阵型管理。公司部门的控制、监督、保证：项目经理实行对公司的汇报制；工程部代表公司定期检查项目合同的履行情况。4.2 人员构成 项目部工作按照专业工种的需求，可配备如下专业人员，履行在项目实施过程中的专业分工职能：

5、项目经理(项目负责人)技术负责人土建工程师水电工程师造价工程师根据项目实际情况给予人员配置。6.0 项目部工作原则与职责说明6.1 项目部工作原则（1）项目管理实行岗位责任制，并受公司（工程部）委派，对工程项目管理全面负责；（2）项目部必须按公司对项目管理的框架与程序进行管理，并受控于内部管理框架内（3）公司根据项目部在履行各项合同过程中的表现及终结审计的考核结果，对项目经理、技术负责人及其他管理人员实施考核与奖惩措施：遵循与执行公司对员工的绩效考核与奖惩办法；遵循与执行公司对项目投资控制的奖惩办法；遵循公司对项目管理的终结审计考核结果的奖惩办法。6.2 项目部职责说明（一）项目工程部分（1）

6、参与工程建设之前的各项准备工作；（2）参与项目前期规划、项目实施规划方案的论证及项目前期重大决策；（3）组织和协调施工单位、监理单位、设计单位之间的关系；（4）负责施工现场三通一平工作；（5）编制项目工程建设计划、成本计划、资金使用计划；（6）负责现场各施工单位的管理和协调工作，监督施工单位的工程质量和工程进度；（7）协调解决或处理现场施工过程中的的各种技术问题，重大技术问题的处理方案须报工程部和公司总工程师批准；（8）负责对工程预算和工程进度报表及工程结算的初审；负责对工程投资进行管理和控制。（9）负责工程项目预、结算相关资料的搜集、整理、汇总和审查分析并提交给工程部；（10）负责处理因工程

7、设计变更引起的工程量增减和合同之外的附加工作的现场签证；（11）负责材料、设备的市场调查、走访及申报材料、设备的采购计划，参与公司组织的大宗设备、材料的招投标工作，履行其采购合同；（12）全面负责制定项目部生产经营计划和工程进度计划（包括年度、季度、月份），报工程部审核，经总经理批准后实施，实施中接受公司相关部门的监督；（13）负责执行与项目现场工程施工相关的各类合同，完成公司制定的工程建设计划指标；（14）协调解决项目现场与外界各方面(包括城管、城建、自来水、电力等公共部门及周边单位)所存在的问题和矛盾。(15)参与工程的分项、分部工程、单位工程的中间验收，负责组织项目竣工验收；（二）项目综

8、合管理办公部分（1）负责项目部的文件发放、函件的收发、归档等工作；（2）负责项目开发过程中所用图纸收集、整理和保管工作；（3）负责项目部办公和劳保用品的领用与发放管理；（4）负责项目部的各种工作会议的记录等日常工作；（5）负责各类经济合同协议的管理。7.0 项目部岗位职责说明书7.1 项目部经理岗位职责项目经理 (项目负责人)由公司总经理委派，代表总经理履行合同规定的职责和义务；负责项目部的内部管理工作（进度、成本、质量、安全）,负责项目部外部关系总协调；负责项目的前期施工准备工作，提交所管理项目管理计划书。项目管理计划书包括：项目部人员组成、施工标段划分、对设计的建议、成本节约措施、工程进度

9、计划及控制措施、现场管理方案等。项目计划书提交工程部与公司总经理审定；负责对施工的质量、进度、投资、安全、文明施工等进行全过程的控制与监督；制定项目管理的各项规章制度、管理职责、运行程序及工作纪律，明确界定各成员的职责与权力；建立项目投资控制核算制度。前期开工开办费用、工程设备采购投资费用、土建工程投资、安装及装饰工程投资、设计优化及合理化建议的优化费用等需分别建立台帐，以备项目的终结审计及公司对项目投资费用的审核；编制进度开支计划，协助监理定期召开工程进度、质量协调会和投资费用经济活动分析会，定期召开项目部内部会议，形成会议纪要；科学地组织与管理现场各单位的施工与生产，协调好与设计方、施工方

10、、监理方及地方主管部门的关系，认真解决好施工现场出现的问题，确保业主与各方合同的顺利履行；加强各类经济技术资料的管理与反馈工作；负责审核公司授权范围内的现场签证单、技术核定单等工程单证，组织编制施工进度计划，并负责落实；组织项目的工程竣工验收；组织所辖项目的工程例会，参与公司经营办公会、资金使用计划调度会及技术方案变更、方案修改论证会；负责所辖人员的管理与考核工作。7.2 项目部技术负责人岗位职责协助项目经理对项目的施工质量、进度、投资、安全、文明施工等进行全过程的控制与监督负责对施工单位提交的施工组织设计、计划、申请、工程变更等技术方案的审核，并将审核意见上报项目经理负责项目工程技术工作，负

11、责组织图纸会审；负责三通一平的施工管理,以及水、电、气、城管等相关部门的协调；负责室外管网工程及附属工程的施工管理。7.3 土建工程师岗位职责负责按国家有关规范和公司的土建工程质量技术标准要求监督工程施工。负责土建工程设计图纸及文件的审查，发现问题及时向项目经理和工程部汇报；参加图纸会审和工程技术交底。负责工程项目土建部分的现场巡查、监督；参加施工设计图纸的评审工作，提出合理化建议；负责审核授权范围内的现场签证单、技术核定单等工程单证，负责编制施工进度计划；负责按合同要求协调、配合并监督监理单位履行其职责。负责初审施工现场合同外的土建工程量签证单；负责编制土建工程变更的技术处理方案，报项目技术

12、负责人及工程部审核。7.4 水电工程师岗位责职负责项目的水、电暧通设备的审核及智能化建设的规划，及时为设计师提供相关技术要求；负责按国家有关规范和公司的水电质量技术标准要求监督水电建设的实施；负责办理水电建设手续；负责审查水电等安装工程设计图及文件，参加图纸会审和工程技术交底，编制水电工程变更的技术处理方案并报送项目经理和工程部审核。负责工程项目水电部分的现场巡查、监督；负责初审施工现场合同外的水电工程量签证单和施工单位提交的预结算书；负责编制水电设备供应计划，负责水电设备的验货等工作，参加建筑设备的调试、试车、验收工作；参加施工设计图纸的评审工作，提出合理化建议；跟踪市场建筑设备新产品，了解

13、其性能、价格、可靠性，调查房地产市场建筑设备的趋势，为公司开发项目的建筑设备选型提供专业意见。 造价工程师岗位职责负责公司建设项目的概算、施工预算及竣工决算工作；参与编制内部标底,掌握实际成本，编制和审核变更增减费用；协助起草和洽谈各种建安合同,以及合同的收集整理工作；审核施工方送达的工程结算资料,并上报有关部门；负责公司建设项目的费用测算和征地拆迁的审计工作；审核工程预算书、结算书，审核工程月付款金额；负责组织对工程造价进行经济技术指标分析。8.0 项目部的权力与授权方式8.1 权力项目部可以行使合同规定和隐含的权力（除指示界定外）；项目经理可根据公司员工考核制度的规定对项目部成员进行考核评

14、价，有奖罚建议权；项目部成员中的不能胜任本职工作者，消极怠工者，违纪违规者，项目经理有建议辞退权。8.2 授权方式项目部以及项目经理的授权与授权取消权力归属公司总经理。9.0 项目部与公司部门的关系说明9.1 公司与项目部组织关系图总经理总工程师总经理助理a a b办公室营销部财务部工程部 土建工程师施工单位监理单位项目经理项目部一水电工程师 a b造价工程师土建工程师水电工程师 a b 造价工程师施工单位监理单位项目经理项目部二9.2 公司与项目部的矩阵式管理说明（1）总经理与主管领导的联系实行每周领导班子碰头会制度（周一的工作安排与周五的工作结果汇总），结构图中a所示；总经理与各部门的联系

15、通过总经理办公会议制度执行，图中b所示；（2）公司总经理对各个部门指令的下达，通过部门牵头专题会制度执行，图中所示；（3）部门之间的相互联系与沟通，通过部门工作制度进行。图中所示；（4）工程部与项目部的联系，通过工程部对现场实施工程管理与合同管理办法执行，图中所示；（5）营销策划部与项目部的联系方式如图中所示，具体见公司营销策划管理办法；（6）项目部与公司部门的联系，通过公司项目会议制度执行，图中所示；项目部会议制度：工程、合同、物业、营销、设计的融合。（7）监理、总承包公司以及项目部的联系实行三会五单二报制；监理与项目部的联系、监理与总承包公司的联系均通过监理工作规划执行，图中分别用a、b表

16、示；三会：公司与监理每周一上午的碰头会；监理每周一下午的工程调度会；每周定期的技术方案，签证评审会。五单：技术方案认定单；签证单；会议纪要；对施工单位的指令单；对公司的联系单。二报：监理规划；每月的总监工作汇报。10.0 项目管理的工作范围10.1 工作范围：本项目管理方案是针对从设计阶段到交工验收这一过程进行的项目管理。 工作任务实施阶段投资控制进度控制质量控制合同管理信息管理组织协调设计阶段配合工程部配合工程部配合工程部配合工程部配合工程部配合工程部施工阶段11.0 项目管理的内容说明11.1 项目管理职能分工表职能代号：信息I, 决策准备P, 决策E, 执行D, 检查C.阶段编号工作任务

17、分类公司总经理工程部(项目部 ) 设 计 方施 工 方监理方设计阶段1投资规划ECIDCP2编制方案设计任务书EIDCP3方案设计ECICPDCD4扩初设计ECIDCPD5概算ECD6设计方案评审ECPCDPCD7施工图设计、预算ECD8资金使用计划EPDC9进度计划EPDC10机电设备和材料招标EDCIPDC施工阶段11编制施工招标方案ECIPDCPCD12招标申请EPD13编制招标文件ECIPDC14组织招标、选择施工单位EDCPDCPCD15进驻施工现场EDPDDPD16开工前审批ECPDCPCD17对已批准工期计划的监督ECPDCDC18投资监督ECPDCDC19对质量的监督ECPDC

18、DDC20项目管理组织内部信息ECIPDCPCD21合同管理ECPDCIDC22现场组织、协调与管理DDCDPD23设计和施工工期的变更EPCDID24工程计量及付款单的审核CDCPCD25竣工预检验与质量评定ECPDCDD26竣工决算CDCDD27竣工交付验收DCDCDD28遗留问题的处理落实CDCDD11.2设计阶段项目管理任务（1）、投资控制的任务采用的基本工作原理是动态控制原理，即采用计算机辅助的手段，在项目设计的各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目设计在确保项目质量的前提下，充分考

19、虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。主要任务是:审核方案设计,优化估算,提出审核报告和建议;审核设计概算,提出审核报告和意见;在审核设计概算的基础上,确定项目总投资目标值;对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较，并提出咨询报告，供工程部与公司总经理参考；审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性；在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议；设计变更要经过技术经济比较，并看重是否满足项目的要求。（）进度控制的任务设计进度如果控制不住，将直接影响到项

20、目建设总进度目标的实现。为了缩短建设周期，项目部应协助工程部进行合理的安排，使设计进度为施工招标服务，并尽量使设计满足公司以及工程部与营销部对开工日期的要求，同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求，并且应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外，对于由公司自身因素（如公司能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件，能否及时对设计文件进行决算和认可，能否尽量减少设计意图的改变和反复）造成对设计进度的影响，项目部应协助公司尽早发现问题，并提出解决方案。主要任务是：协助工程部审核设计方提出的详细设计进度设计和出图计划，并控制其执行，尽可能避免发生因设计推迟而影响

21、项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿；负责编制主要甲供材料和设备的采购计划；协助研究分析分包合同、招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值；协助公司对设计文件尽快作出审定和决策，以免影响设计进度计划；在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交进度控制报告和建议；协助工程部协调各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。（）质量控制的任务设计质量具有直接效用质量和间接效用质量双重属性。直接效用质量目标实质设计文件（包括图纸和说明书）应尽量满足的质量要求，其中关键的是设计是否符合国家有关设计规范，是否满足公司的要求，各阶段设计是否达到国家有关部门规定

22、的设计深度，以及设计是否具有施工和安装的可建造性。间接效用质量目标是指设计文件所体现的最终建筑产品质量，该项目的间接效用质量是指通过设计和施工的共同努力使项目建设成为造型新颖、功能齐全、布局合理、结构可靠、环境协调的具有国际一流水平的房地产项目。为了有效的进行设计阶段质量控制，项目部人员应在透彻了解公司给出的要求的基础上，详细地阅读、分析图纸，一边发现并提出问题，对重要的细节问题和关键问题，如有必要建议组织有关专家论证。主要任务是：仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响的设计变更，需会同工程部核

23、签；审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标准要求，并根据需要提出修改意见；在设计进展过程中，协助审核设计是否符合公司对设计质量的特殊要求，并根据需求提出修改意见；若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性和结构可靠性，以降低成本，提高效率；进行项目智能化总体方案设计的技术经济分析；对常规设备系统及进行分析，并提出改进意见；审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规划、地块市政条件是否相符合，一边获得有关政府部门的审批；审核施工设计是否有足够的深度，是否满足可视共性的要求，确保施工进度计划的顺利进行；对项目所采用的主要设备、材料充分了解其

24、性能，并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。（）信息管理的任务信息是规划、控制、协调和决策的依据，在整个项目建设过程中扮演着非常重要的角色，必须进行良好的信息管理。信息管理的基本原则是通过对信息进行合理的分类及编码，制定信息管理制度，一边迅速准确的传递信息，全面有效的管理信息。在此基础上建立完整的稳当系统，客观的纪录并反映项目建设的整个过程。主要任务是：建立设计阶段工程信息的编码体系；建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整理和存档；运用计算机进行本项目的信息管理，随时向业主提供有关项目管理的各类

25、信息，并提供各种报表和报告；协助公司建立有关项目现场会议制度，整理各类会议纪要；将所有设计文档（包括图纸、说明文件、来往函件、会议纪要、政府批文等）装订成册，在项目结束后递交公司工程部存档。（）组织协调的任务设计阶段是由多家单位和众多人员共同参与的。为了使这个过程能紧密结合、顺利运作，必须进行有效的组织与协调。主要工作内容为：协助公司协调与设计单位之间的关系，并处理有关问题，使设计工作顺利进行；协助公司处理设计与有关政府主管部门和市政部门的联系，了解有关设计参数和要求；协助公司做好方案设计和扩初设计的审批准备工作，处理和解决方案设计和扩初设计审批有关规定；协助公司处理设计阶段各种纠纷事宜；协助

26、公司协调设计与招投标、施工之间的关系；协助公司处理有关政府部门和市政部门对设计文件审批事宜。11.3 施工阶段项目管理的工作流程投资控制工作流程施工单位填写工程进度款报审表监理工程师审核月工程量和月工程进度款并签认工程款支付基本程序承包单位汇总已审核款项填写工程款支付申请表项目部审核工程部审核 财务部审核总经理审批工程款支付（2）进度控制工作流程编制工程建造全过程控制性网络计划（报业主）施工单位编制月度实施计划（报业主）施工单位月底前报本月实际进度与下月计划施工单位计划工程师计划、对比、分析、调整计划项目部下达下月计划至施工单位和业主有关部门项目部（3）质量控制工作流程填写开工报告和设备检验单

27、施工单位审核（开工报告）项目部不同意审核结果 同意并做批示开工申报（分部分项工程施工方案、材料等）施工单位 审核（施工方案、材料等）项目部（质量控制人员）不同意审核结果 分部分项工程施工隐蔽工程及分部分项工程自检合格 ( 施工单位 )现场检查项目管理质量控制人员与质监人员资料核查项目管理质量控制人员与质监人员 返工检查结果 不合格签署质量验收单项目管理质量控制人员提交工程技术资料、质量签证文件、工程结算资料施工单位工程竣工验收工程部、质量部门、设计单位(4) 工程验收流程：工程验收包括隐蔽工程验收、材料验收、中间验收和竣工验收，前二项由监理公司和项目部负责验收，后二项目由项目部负责组织，工程部

28、配合。本流程图只包括中间验收和竣工验收。整理验收资料做好验收准备、申请验收施工单位 不监理单位审查验收资料、检查工程是否达到验收条件师签署审核意见符合符合组织有关部门初验项目部 初验合格 初验不合格整 改质量验收职能部门正式验收 不合格限期整改 合格资料备案移交物业（5） 合同管理工作流程合同管理与其他管理职能，如计划管理、成本管理、组织和信息管理等之间存在着密切的关系。这种关系既可以看作是工作流，又可以看作是信息流。索赔管理合同监督合同网络合同文档合同分析经 风 责济 险 任利 分 分益 析 析分析质 量管 理投 资管 理项 目组 织信 息系 统进 度管 理(6) 组织协调工作项目的工程施工

29、活动与外部环境间的协调：a、与政府有关部门之间的协调；b、与资源供应有关单位的协调。 项目工程施工活动中的有关要素间的协调： a、工程施工生产要素间的协调，如材料、设备、资金等的供应； b、参与工程施工各单位在时间、空间上的配合协调，如总包与分包、土建与专业施工之间的协调。11.4 工程文件审批及签订程序 （1）工程款支付审批程序编制工程进度报表和进度款支付申请单施工单位公 司监理工程师签署审核意见师签署审核意见工程部部长审核签字财务部经理签字监理单位 现场工程师签署质量、进度、造价审核意见并填写工程款支付审批表现场项目部项目负责人签字公司总经理签字 支 付（2）项目合同签订程序确定施工单位总

30、经理施工单位编制预算师签署审核意见 造价工程师起草合同文本、审核预算、与施工方进行合同谈判并填写合同审批表工程部工程部经理审核签字项目经理签字财务部财务部经理签字 办公室办公室主任审核签字50万元以内 50万元以上法律顾问签字总经理公司总经理签字 （3）现场签证程序：、现场签订的原则必须是公正、真实。项目部现场签证的工程师必须要求监理、施工单位到现场核实，签证的工程内容必须附有详细的工程验收图纸、文字说明和设计变更通知、施工任务委托书。、需要现场签证的内容必须是合同外的项目或设计变更。现场签证的时间和职责范围；签证的时间必须是该项内容实施后48小时内办理完签证，逾期不能办理。现场签证只能从工程量上予以确认，不能从价款上确认，有关临时用工由项目部经理签证确认，所有有关价款的确定必须报建设管理部确认。、现场签证管理、变更费用控制规定及流程提交工程签证单施工单位监理公司审核签字师签署审核意见 项目部现场管理人员审核签字现场项目部项目造价工程师签字项目经理签字项目负责人签字 限额以上公 司报工程部经理签字报公司总经理审批说明：各级管理人员在进行签证前应加强沟通、汇报，重大签证要事先研究，在确定后再进行签证。（4）