2022年现场管理讲义

1、现 场 管 理（Genba Kanri）东风汽车有限公司商用车车身厂DCPW推进科李 炎 松 目 录第一章 现场管理的定义第二章 现场管理的基本思想第三章 现场管理八项原则第四章 现场的职责、班长的职责第五章 现场管理的推进方法第一章 现场管理的定义现 场 *本文所讲授的“现场”是指班组生产现场。“现场管理”是指班组现场的管理。 *现场是工厂生产管理的载体和生产管理的基础。 *现场管理包括作业管理（标准作业和技能训练）、质量管理、工艺管理、设备工装管理、人员管理、物流管理、成本管理、技能管理、环境管理和安全管理等。 *现场管理目标:优质、高效、均衡、低耗、安全、文明现场管理的体制 生产三要素人

2、物设 备人员管理资材管理维修管理品质管理交期管理成本管理品 质交 期成 本有价值的产品安全管理作业管理生产活动作业管理要因管理结果管理现场管理实践教育GK领域生产活动的应有状态同期生产SQCTPMJIT 制造生产/物流管理 工艺TQM 现场管理（GK） 生产活动的应有状态是通过生产/物流管理、改善产品设计与工艺设计的技术以及实际产生QDC的制造三位一体的活动来实现的。该活动又是通过提高最基础的GK（现场管理）水平以及对JITSQCTPM这3个工具的正确活用来推进的。 现 场 管 理提 高 现 场 素 质方 针 管 理降低成本严守交期品质提升目 标 的 达 成现场管理的活动不仅要班组长参与,还要

3、管理者员工一起协力展开。第二章 现场管理的基本思想人物设备基 本 思 想生产活动（生产3要素投入的资源） （有价值的商品）行动准则以品质为核心，彻底消除浪费质量交货期成本1.一次对策完成2.找出根源3.彻底行动1完、源、彻永远优先考虑能满足顾客的质量以品质为中心以质量为核心开展工作后工程为用户全数保证质量后工程自工程3现主义作业观察追查原因对策再发防止标准化迅速掌握质量信息1.以品质为中心2.彻底排除浪费 浪费的种类无法持续的浪费未标准化造成的浪费停顿的浪费搬运的浪费检查的浪费加工的浪费作业的浪费设备的浪费只顾个人合理的浪费机会损失的浪费资源的浪费工作方法上的浪费2.彻底排除浪费 在现场管理中

4、，有计划地在日常工作中实施技能提高和扩大，以便快速适应对生产条件发生变更。这时，有必要设置依据已确定的目标能够确保稳定运行的QDC管理体制。 制定切实可行的工作计划，并对计划进行进度管理是很重要的。 在现场管理中，为了彻底消除这些浪费，有必要尽可能的将生产三要素(人、物、设备)的投入控制在最低限度，尽最大努力将QCD的产出效果最大限度地提高。 但是，这些浪费的改善并不能完全解决制造现场发生的浪费。首先自己能够做的事情马上就做或立即进行改善是很重要的。 在现场管理中，为了消除这些浪费现象，凡决定了的事情一定要彻底遵守，将最好的方法标准化，然后要经常考虑整体效率，采取前后工序协调运作的同时，选择最

5、佳的工作方法。浪费的种类机会损失的浪费工作方法上的浪费资源的浪费(1)全数保证后工程所需的每个部件的品质。(2)把必要的产品，在必要的时候，生产出必要的数量。(3)以最少的资源（人、物、设备）进行生产。(4)重视人才 3.产品制造应有的理想状态 产品制造应具备的理想状态(1)全数保证后工程所需的每个部件的品质 所谓全数质量保证，就是“采用合适的方法确保所有产品和已确定的保证项目保持在已确定的质量标准范围内”。全数保证后工程所需的每个部件的品质树立“后工序”就是用户的思想维持管理不流出不合格品不制造不合格品必须实行标准作业追溯源流，排除异常原因1.彻底贯彻标准作业（明确管理点）2.变更点管理（掌

6、握4M变化）3.目视管理（发现反常）4.防止漏掉（临时对策）5.消除不良原因（永久对策）具备完全的条件预先管理信息的公有化和问题的表面化建立质量检测网络源头对策、源流对策积蓄经验（标准化）不生产不合格品（不再出现不合格品）不放过不合格品不接受不合格品修改标准作业书等保持正常管理持续进行状态自工程全数质量保证全数质量保证的考虑方法基本思想理想状态原则1原则2质量中轴彻底排除浪费有必要对下一工序的产品质量进行全部保证不生产不合格品*排除差异*防过失（防呆）组织*彻底进行标准作业*彻底进行质量保证不流出不合格品*工程内检查组织*彻底进行责任部门的修改*不接受不合格品管理项目一览表标准作业书品质检查表

7、设备管理标准夹具、工具管理标准用ISO的观点进行考虑(2)把必要的产品，在必要的时候，生产出必要的数量 遵守已设定的标准（作业、库存、生产节拍），按生产顺序和生产计划进行生产。把必要的产品，在必要的时候，生产出必要的数量库存量设定为最少最终为“0”（库存多的状态）库存没有发现问题，因此没有行动品质不良设备故障作业延迟（标准库存的状态）库存能发现问题，便于采取对策品质不良设备故障作业延迟(3)以最少的资源（人、物、设备）进行生产以最少的资源生产是指1）以最少的人员进行生产2）以最少的材料进行生产3）实现以最低成本的设备、工具进行生产以最少的资源（人、物、设备）进行生产实现“彻底消除浪费”坚持“盈

8、利工作”的思想少投入（input) 多产出(output)(4)重视人才对企业而言最重要的财产是人才1）营造谁都能安心、合理工作的环境2）培养人才,创造能最大限度发挥人的能力的工作环境。重 视 人 才1）营造谁都能放心,合理工作的环境危险的工作困难的工作重劳力工作声音或震动温度、照明营造女性、高龄者能工作的环境2）培养人才,创造能最大限度发挥人的能力的工作环境逐个培养培养小组第三章 现场管理八项原则第一部分 现场管理工作应当坚 持的八项原则体会： 现场管理如果不从规划抓起，以后提高现场管理水的成本会更高，工作也会更难。现场管理要从规划抓起现场管理不仅仅反映企业生产现场的管理水平，而且还反映该企

9、业工厂规划和生产准备的管理水平。所以，从某种意义上讲，现场管理是规划出来的，是准备出来的。工厂规划包括生产纲领的规划、工艺布局的规划、物流规划和质量规划等，这些规划水平的高低将决定一个企业投产后的现场管理水平。 2. 现场管理要追求真正效率和整体效率 现场管理要追求真正效率，而不是表面效率；要追求整体效率，而不是个体效率。所以，现场管理不仅要关注企业内部，它更要时刻把握市场需求，满足市场需求，体现市场拉动。如果市场不需要，现场的效率再高，其效益也是不好的，仍会产生极大的浪费。体会： 现场管理要与市场需求相适应，当市场发生变化时，现场就要依据市场而变化。真正效率和表面效率 例如: 在某条生产线上

10、，以前是10个人每天生产100个零件。改善后，达到10个人每天生产120个零件。这时效率提高了20%。如果生产计划提高到每天生产120个，则不需要增人就使效率提高了20%。这是真正效率。 如果生产计划仍是每天100个，而管理者还是以提高效率为由，平均每天生产120个，那么，平均每天就多出20个零件。这种效率就是表面效率，为生产现场的管理带来极大的浪费。 如果管理者在产量不变的情况下，将人员减少到9人甚至8人，这样既可以提高效率，还能降低成本，这才是 “真正效率”。 整体效率和个体效率例如，在一条生产线中，即使某一个操作者的效率比其他操作者再高，这条生产线的整体效率也是无法提高的。某条生产线的改

11、善如下：一工位二工位三工位四工位五工位改善前2分2分15秒1分55秒2分05秒2分50秒改善后1分50秒2分1分50秒2分05秒2分45秒效 果10秒15秒5秒 + 5秒 改善的结果是，这条生产线的生产周期只缩短了5秒钟。 从改善后的结果来看，五工位仍是这条生产线的瓶颈，前面四个工位无论多早完工，生产线的节拍只能是2分45秒。 所以，现场管理的主要工作就是要提高现场的整体效率，而不是个体效率。3. 现场管理要把质量放在第一位 “质量来源于每道工序”，每道工序都要建成一个质量保证体系。 “质量来源于现场”，要把每个生产现场都建成一个质量保证体系。 在现场管理中要树立“一切为了用户”的理念。销售是

12、生产的用户，下道工序是上道工序的用户，要树立“三不原则不接受不良品，不制造不良品，不转移不良品”，决不允许不良品流入下道工序。体会： 现场管理的各项工作都要为生产优质产品服务。 凡是对质量有影响的因素都要通过现场管理将其进行改善，使产品质量和服务质量得到保证。4. 现场管理要消除浪费、降低成本 现场是产生效益的地方，但现场也是产生浪费的地方，现场管理的目的就是要发现浪费、消除浪费，不断地降低生产成本，提高企业的效益。浪费：在生产经营中对最终产品及顾客没有意义的行为。常见的七大浪费制造过剩的浪费；搬运的浪费；在制品过多的浪费；修复不良品的浪费；动作的浪费；加工的浪费；等待的浪费。8、未能开发的员

13、工创造力的浪费大野耐一：减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额第四层次：动作、等待的浪费产品成本增加第一层次（过剩的生产能力）过剩的生产要素：过多的人员、设备、物料和厂房第二层次（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）第二层次：等待浪费的层次多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出第三层次：搬运、加工、不良品和库存的浪费体会： 现场管理的目的就是要把现场黑箱中潜在的浪费凸显出来，并采取有效措施加以解决。5. 现场管理要坚持“以人为本” 在现场管理的生产要素中，人是最主要、最活跃的要素。现场管理主要是管人，而现场管理又是靠人来实现的。现场要生产优质的产品，更要培育出高素质的员工队伍。 “以人为

14、本”的现场管理包括员工能力的培养和技能的训练，及员工队伍的建设。在现场管理中体现尊重人、理解人，实现民主管理，要建立激励机制，把被动管理变为主动管理，建设一支积极向上、开拓进取的学习型的员工队伍。 体会： 现场管理要充分发挥员工的主观能动性，使生产现场不仅出产品，还要出人才。6. 现场管理要持续改善 现场管理不是一劳永逸的，是动态变化的。要开展全员性的现场改善活动，使现场管理始终处于改善之中，保证现场管理得到不断的完善和提高。 作业写实 标准 作业 发现问题 查找原因 改 进改善 发现问 题改 进 改善循环图体会：改善永无止境，追求尽善尽美。7 现场改善要坚持现地现物 问题产生在现场，只有深入

15、现场才能及时发现问题，才能找出产生问题的真正原因，才能迅速解决问题。所以，我们在研究问题和解决问题时一定要到现场（现地）去，具体问题（现物）具体分析。如果脱离了现地现物，改善将是空谈。现地现物的改善要依靠现场的管理人员、技术人员、操作者去努力，没有现场员工的参与，现场改善将是空谈。 8. 现场管理要建立完善的管理体系 不断地完善管理流程，才能保证现场管理水平的持续提升。建立和健全现场管理的各项规章制度，这是现场管理的基础。比如：建立现代化生产管理体系提升生产管理水平；健全质量管理体系保证产品质量；推行现场5S管理提高现场管理水平和员工素质；实现目视管理提高工作效率；强化异常管理快速解决问题；实

16、行绩效评价体系完善激励机制；推行TPM提高可动率；推行人才培训体系提高员工的技能。 第四章 现场（班组长）的职责1）生产的达成2）有效益的改善3）培育人才1.现场的职责1）生产的达成品质目标交期目标成本目标安全目标培养目标现 场 管 理生产的达成完成全部的目标，就是发挥了“生产的达成”的职责改善的Speed Up（改善速度企业竞争力）企业*不需投入资金的改善*利润能提高多少?*该改善能继续发挥效果并持续下去?2）有效益的改善 所谓有效益的改善是指提高品质、确保交货期，而且还要减少人力及库存的改善 *虽然工数降低了，但质量却变坏了 *虽然降低了0.7个人的工作量，但人却没有减少。而周围的作业人员

17、有富余时间，在不断催促前工序的作业者加快生产速度。 *虽然作业已实现小批量化，但换模时间及库存量都增加了。 *虽然人员减少了，但设备投资却花了很多钱。 *虽然做了改善，但改变人员的话则马上恢复原来状况。没有效益的改善*抛开固有的观念*马上就做，不要讲理由*不以金钱投入为借口，以智慧取胜*找出“真因”。问五次“为什么”*改善无止境。要认为现在是最差的改善的心3）培育人才育人符合标准作业的技能有发现异常并作正确处理的技能有改善现场问题和浪费问题的能力团队精神能够发挥每个人的技能强项与弱项明确发挥集团力量技能向上、技能扩大什么都可以谈，什么都谈的拢1）目标的达成2）工作的标准化及标准化的提升3）部下

18、的培养2.班组长的职责1）目标的达成品质保证体制的改善主任的目标方策班长的目标方策PDCA物流的改善预实算管理（指标的控制管理）计划并实施技能提升方案通过部下的力量，达到QDC目标展开2）工作的标准化及标准化的提升PDCA循环管理方法，重要的是经常制定出最好的标准与改善受益相关标准化作业观察指导训练改善制作标准作业书作业指导作业遵守作业观察标准作业书的修订质量不合格的发生改善的先后顺序：首先是改善工作流程（工程），其次是作业改善、设备改善等改善的着眼点现 实 状 态应 有 的 状 态（差距）这差距就是问题 进行正确的工作（设定标准作业） 部下彻底地、正确地进行工作（使之遵守标准作业）研究更好的

19、工作（改善标准作业）抓住异常，处理异常（处理异常） 创造良好的生产环境“工作标准化及标准化的提升”中须做好以下五个方面的工作3）部下的培养 培养专业人员（高度复合型人才）育人激发出能力 提 高责任感强调性努 力组织人（专业集团）因此：提高自己的技能培养接班人培养新人培育组织 尽管部属每一个人都很优秀，如不建立团队合作，依然无法达成目标，建立团队合作方能使每一个人的能力得到发挥，才能说有所成果。 因此班组长必需对部属全员传达关于职场想要如何做的梦想及想法。 成为团队的核心培育领导人。明示团队的目标，给予每人职务，扩展其个性。制订团队职场的规律、规则让全员遵守。与部属全员对话，努力于意志的沟通等

20、1）方针的制定及实现2）培育人才3）创造工作环境3.管理者（部长）的职责目 标 方 策目 标 方 策目 标 方 策目 标 方 策厂 长部 长班 组 长副 厂 长厂 长部 长班 组 长副 厂 长目 标 方 策目 标 方 策目 标 方 策目 标 方 策1）方针的制定及实现目标 方策/目标 方策/目标 方策/目标 方策/目标 方策/目标 方策/目标 方策/目标厂长部长班长方针管理图解（PDCA循环）活动计划书改善计划书改善课题一览表管理项目进展表会议确认诊断未达成报告分析（原因、对策）回顾（）改善课题的实施方针管理2）培育人才推动提高技能措施和追踪教育训练计划的实施培养并正确评价班长工作 追踪QC小

21、组活动的开展并设法提高各岗位的活性 培育人才 *排除部下工作中形成障碍的因素，让部下在容易开展工作的环境下工作。 *让部下明确其任务及权限。（要让部下指导最后的责任是要自己承担的） *与其他部门的协调应由自己出面。 *平时要关心部下的工作状况，共同面对烦恼，与部下打成一片。 *对部下的工作情况要给予适当的评价，以引导部下向更高水平的工作挑战。创造工作环境3）创造工作环境班 长职责生产目标（QDC）的完成l最大限度地发挥生产三要素的作用，完成生产目标（QDC）l明确班组的目标，并让部下彻底了解完成这一目标的工作方法l定量把握各个管理项目，以PDCA的管理方法，努力提升标准，实现管理的良性循环l合

22、理调整包括本岗位在内的相关工序，努力以更有利的方式改善部下的培养l技能的传授 l后继者的培养 l新人的培养组建团队lQC小集团活动的推进行动目标与对策的明确化（方针管理）l明确本班组（工序）的方针、目标，具体活动向部下展开l明确班组成员的职责分担，确立个人目标，追踪个别改善计划的实施情况推进标准的维持及改革活动l针对管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，寻找问题点的原因并实施改善l设定标准作业，实施标准作业l观察操作过程，对浪费、不稳定、费劲等现象实施改善l制作正常、异常皆可用眼睛判断的状态，实现目视管理处理异常情况的对策l发生异常时，必须采用5现主义作确认，还应立即与有关部门联系l根据异常

23、情况的严重程度，向工段长报告并听从其指示人员计划及操作规程的实施l根据年度生产计划讨论决定每月小组所需的人数l按照人员计划修改人员编制，并在工作开始前决定使支援者能熟练掌握操作方法的指导者原始价与生产性管理的实施l进行小组的予决算管理（直接劳动、直接使用的材料、经费）l管理小组的生产性指标提高技能措施的推进l按照提高、扩大技能的目标制定计划并实施l对于每个人所实施的目标，评价其实际业绩并予以指导部下的培养l与部下密切交流思想，在准确把握部下工作状态的同时，还应对其生活方面关心并指导l指导、援助QC小组的各项活动，以提高QC小组活动质与量的水平l对部下的提案进行审查、评价主 任职责生产目标（QD

24、C）的完成l最大限度地发挥生产三要素的作用，完成生产目标l针对目标和课题计划提出应对方法及活动安排，并提交给部l明确所辖班组的工作方针及目标，并让部下彻底了解这一方针及目标。l合理调整作业区工序，谋求盈利状况的改善部下的培养l推动提高技能措施的实施l培养班长l追踪QC小组活动的开展组建团队l加强对班长的领导行动目标与对策的明确化（方针管理）l按照部里提出的方针、目标、对应方法、课题，规划并制定出本作业区具体的工作规程以及对作业部所承担项目的改善方案l指导班长C&J方案的制定及总结推进标准的维持及改革活动l针对管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，寻找发生问题的原因并实施改善l巡视各个工作岗位

25、，检查各岗位是否按操作规程生产，针对发现的问题协助班长就地改善l针对作业区、班组之间发生的问题进行协调，实施改善措施处理异常情况的对策l出现异常情况并妨碍生产时，尽快与部长联系，并向班长发出改善的指令l向班长提出年度、月的工作目标及用人计划人员计划及操作规程的实施l汇总班长提交的用人计划，并给予必要的指导。再根据实际情况在相关部门内调配l进行工段的予决算管理（直接劳动、直接使用的材料、经费）原始价与生产性管理的实施l管理工段的生产性指标l必要时将科长的有关指示传达给班长提高技能措施的推进l着眼将来培养作为科员的人材，制定教育训练计划l对班长所实施的教育训练活动给予必要的支持部下的培养l根据获得

26、的信息，预测将发生的问题以及准确地判断问题的原因，以指导班长的工作l在内部调整班长，提出对组员的评价，让组员的工作在作业区内受到公正的评价部 长职责生产目标（QDC）的完成l最大限度地发挥生产三要素的作用，完成生产目标l与主任交换意见，制定出针对作业部的目标、课题所采取的对策及活动的内容l明确作业部的方针、目标，并指导部下开展工作l协调与其它部门的关系部下的培养l追踪教育训练计划的实施l掌握并正确评价班长工作l设法提高各岗位的活性组建团队l关注各组的活动行动目标与对策的明确化（方针管理）l针对作业部的方针、目标、对策、课题，制定改善方案l适时指导作业区主任、班长的C&J方案的制定及总结并随时跟

27、踪其应用情况推进标准的维持及改革活动l 针对C&J中所提示的管理项目的目标、计划，检验实际工作业绩，测定其对策是否正确l巡视各个工作岗位，检查各岗位是否按操作规程生产，并与班长、工段长确认检查情况l有效地用活所有的科员处理异常情况的对策l当出现异常情况并妨碍生产时，要向工段长发出确切的改善指令，并协调与有关部门的关系l 与工段长、班长探讨年度的计划人员计划及操作规程的实施l 根据召集工段长开会的结果，调整与其它科室的关系l 进行科室的予决算管理（直接劳动、直接使用的材料、经费）原始价与生产性管理的实施l管理科室的生产性指标提高技能的推进l追踪提高技能的措施计划及实施结果部下的培养l与监督者保持

28、密切的交流，针对管理过程中的问题进行探讨l正确地评价各项工作l营造易于工作的环境第五章 现场管理的推进方法1.管理的基本PDCA工作标准化这两点十分重要1）工作的标准化 (1)何谓标准？ 标准 = 范本 = 设定条件 A.是生产活动最基本的条件， 也是工作的依据。 过去 B.是现阶段做法中最好的办法 现在 C.可以随着技术的进步、技能的提升 以及改善不断提高。 将来标 准标准化包含以下步骤制定标准执行标准完善标准 A.什么是标准化？ 标准化是对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作成标准，让所有做这项工作的人执行这个标准并不断完善它，整个过程称之为“标准化”。 可以说：遵守更好的工作方法，即已

29、确定的标准并将其与改善结合起来的工作就是标准化。标 准 化B.为什么要标准化？标准化附带效果特别效果降低成本文件化/系统化少量化/精简化互换性/共同性确保品质技术知识普及技术积累/进步环境保护安全生产通用效果防止混乱/明确责任问题的再发防止顺序1：生产活动基本标准的设定工程作业表标准作业书标准时间等C.标准化的推进方法顺序2：彻底遵守已设定的标准，并开展持续遵守的维持管理活动作业观察及其记录定期巡视，并做记录顺序3：问题的明显化及反馈活动QC手法IE手法PM分析手法 整理出能说明问题的数据。顺序：为提高生产效率所作的改善活动业务处理基准书设备使用基准书点检基准书管理工程图检查規格等工作教导方法3阶段、作业要件一览表、安全基准书等业务运营的标准化设备管理的标准化作业的标准化品质管理的标准化其他的标准化工作的标准化采取措施决定目标决定实现目标的方策教育训练工作检查实施状况的结果PLANACTIONCHECKDO管理的四个步骤2）PDCA的良性循环2.提高现场管理水平强化维持管理贯彻源流管理事先管理的建立“一完、源、彻” 强化维持继续管理那就是以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。 班组长在日常业务中针对4M（人、物、设备、方法）进行维持管理时，要致力于阻止散差及倒退的工作。因此，应有计划地实施作业观察、检