如何提高团队销售

1、如何建立、提高团队销售绩效1前言个人认为团队的成功和绩效来自于团队领导者,长时间以来公司在销售团队和绩效方面不尽如人意，和在坐的各位有莫大的关系。因此提高团队的绩效能力根本上要首先解决领导者自身的问题和能力,如何让在坐的各位提升自己的水平和能力是我们目前面临和需要解决的问题,下面是个人的一些观点,供大家参考.2只能自己學會領導藝術，永遠不可能教會你領導藝術！但可以創造學習所需要的情境，通過討論和研習，有所發現和提高。領導的技巧不能靠教，只能靠學。(John Adair,The Skills of Leadership, Gower Publishing Co.,1984. 約翰阿代爾著 高志凱

2、等譯領導藝術東方出版社 1988年3月,p.370.)3領導格言中國哲學家老子曾在西元前六世紀扼述領導的本質：最佳的領導者是：部署不太知道有他這個人；次佳的領導者是：部屬對他服從並喝彩；最糟的領導者是：部屬蔑視他。 轉引自：美軍陸軍三星中將巴哥尼斯(William G.Pagonis)將軍之文(臺灣EMBA 世界經理文摘151期，1999年3月，p.64.)4太上，不知有之；其次，親之豫之(亲而誉之)；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮其貴言。功成事遂，百姓皆謂我自然。老子道德经十七章公元前六世紀老子將領導的方向和領導方式概括如下：5领导力不管在哪一个行业都可以看到一些聪明和有才

3、干的人，但因为缺乏领导力，使得他们的成就大大受限。领导力是每一个阶层的管理人员必须具备的能力，那么，从哪些方面可以历练领导力呢？ 6学 学如弓弩，才如箭镞，识以领之，方能中鹄。真正的领导力产生于工作中，作为发起变革与面对持续变革挑战的领导者，如果不是学习者，就难以建立学习型组织，企业就很难进步。企业的人力资源管理者也应该多组织员工学习。 7乐苦中有乐，乐在其中。一个健全的公司最好的征兆是员工在努力工作时得到乐趣。如果领导者认为其跟随者太消极，那么最好先检查自己。热忱是会传染的，在一个积极有劲的人面前，人们很难保持冷漠的态度。当领导人的乐观、希望、信心向外散发到整个组织时，影响力便不断地上升。

4、8勇推陈出新，不破不立。杰出的领导者是规范的破坏者。改变现状一定会让一些人不开心，所以惹火别人是领导的工作之一。如果领导者试着不去得罪人或讨好每个人，只会让自己越来越平庸，举棋不定，无法奖罚分明。人力资源管理者更是如此，要敢于打破不合理的考核制度和管理规范。 9细 大处着眼，小处着手.领导者当然要有战略家的眼光、气派和谋略，但小事也同样不能忽略，特别是带趋向性的小事。由于企业人资源管理制度是面向企业所有员工的，所以当重大决策做出后，必须要落实在细节上，只有兢兢业业做好、做细一切工作，才能充分实现战略目标。 10信其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。信赖是成功领导者的宝贵资产。领导者须重视长期

5、培养自己的个人信用，比如说什么时候加薪，说了之后一定得兑现。失信于员工是对员工的最大伤害。说到做到，是对自己的行为负责，也是对员工负责。 11简智者化繁为简，愚者化简为繁。有效率的领导能将复杂的东西变得易懂而直截了当。精明的领导者善于把复杂的过程简单化，把简单化的东西量化。 12慎一言伤天地之和，一事酿子孙之祸。谨慎是一种责任，居安思危，防微虑远；谨慎是一种品格，慎权慎独，自警自励。身心平衡的领导者知道何时应该冲锋陷阵，何时按兵不动，何时重新调整。 13行君子先行其言而后从之。员工通常不是听领导说什么而是看领导做什么。如果组织里的其他人没有看到领导者全力以赴，他们也不会努力工作。深谋远虑的领导

6、者不流于空谈，一旦知道什么是重要的，就会专心追求，不受干扰，行动果断。因为行动是对付惰性的良方，行动不一定带来快乐，但不行动肯定没有快乐。 14案 例領導風格不拘一格獨裁者皮爾卡丹。他一生獨身，誰也不相信，大權獨攬，當銷售額達10幾億元時，外界還評論說：在皮爾卡丹的公司裏，就連買一個掃把，也必須由他本人簽字。皮爾卡丹是著名的時裝設計師，他的公司為世界一流的企業，引領服裝潮流。在人類服裝史上值得大書特書。15案 例領導風格不拘一格民主的典範保儸高爾。摩托羅拉公司的創始人保儸高爾以民主協商聞名世界商壇。凡事從不獨斷，充分傾聽意見。鐵面無私的嚴肅領導IBM的前任CEO郭士納，從來沒有笑臉，被商界稱為

7、只有IQ，沒有EQ的人。不會与他人交往。記者採訪他：“郭士納先生，您能談談您是怎麽成功的嗎？”他回答道：“談什麽！我是左撇子，你知道是怎麽來的嗎？不知道吧！我也不知道我是怎麽成功的！”當即給記者倔囘去了。他對別人的感謝只是“嗯”一聲。但是他在任期閒，構造了藍色帝國！16案 例領導風格不拘一格皮爾蓋茨也是一個極度欠缺人際交往能力的老闆。善於交往、隨和的領導美國西南航空公司的CEO。哈佛案例上常出現的故事：他從來不穿正裝，上班只穿夾克衫，辦公室裏貼滿了俊男美女(他的員工)的照片，常見到他与男女員工勾肩搭背、摟摟抱抱，被認爲是隨和過渡的人。17西南航空公司与众不同之处：自80年代初成立以来，不做广告

8、宣传，没有空中餐饮服务，不托运行李，没有与任何酒店、代理店等鉴定售票服务协定，既不参与订票网络系统。其他航空公司都在想尽办法让顾客更加舒适，而西南航空公司则特意将座椅缩小，前后座位间距离更窄。顾客乘机不必提前买好票，而是上了飞机再买票。国内20几条航线上(航距约3、4小时以内)，乘该公司的飞机就如同乘Bus一样，15分钟-60分钟一趟。该公司的票价只相当于其他公司的1/2甚至1/3以上！要知道，大多数顾客都希望花更少的钱啊！18她的飞机很少在飞机场过夜，且多半是小中型的飞机，因为对航空公司是按小时计算机场使用费，并按照飞机大小收费，大飞机收费较贵。低成本、差异化战略的典范。尽管CEO隨和過渡,

9、但是他的公司自創立20年來從未裁減過一個員工(這是很難做到的)，沒有出過一次重大事故，每當航空業不景氣時，只有他一家公司鑽錢。他不重學歷，從來不招一個MBA。花花公子式的領導本田宗一郎。貪戀女色，就連結婚時，左右皆有藝妓陪伴。19案 例領導風格不拘一格領導風格不拘一格，不用特意學習成功者的風格，因爲保持你原來的本性，最真誠！你本來十分嚴肅，卻學習与人隨和，你也很難受。你原來是什麽習性的，最好不要改！如果你自知領導風格上有缺陷，怎麽辦？請一個副手彌補。譬如：郭士納、皮爾蓋茨等的副官都是人際交往的高手。雖説領導風格不拘一格，但是領導者的内在品格，則自有定格！如爲人正派、誠實、自律、謙虛、勤勉、敬業

10、、節儉等。20鲍莫尔提出的领导者品质清单 (1)能同人合作，用感化和说服的方法赢得人心； (2)实事求是地决策，并能高瞻远瞩； (3)善于授权，把适当的职权授予下属，自己抓大政方针和重要事项； (4)善于把人力、物力、财力组织起来，调动下级的积极性； (5)灵活机动，权宜应变，不墨守成规和生硬僵化； (6)责任心强，对自己要求严格； (7)富于对新鲜事物的敏感，愿意创新； (8)勇于负责，敢担风险； (9)谦虚谨慎，尊重别人； (10)自持严格，受到别人尊重。21团队领导者一、团队的定义与类型、高绩效团队 二、团队领导者的角色与功能 三、团队领导者的核心才能 22团队的定义Shonk(1982

11、)：团队包含两人或两人以上，彼此协调一致，以完成共同任务。Katzenbach & Smith(1993)：团队是一群个别成员的组合，团队成员拥有互补性的技能，认同共同的目标、绩效标准以及工作的方法，彼此相互信任以完成工作目标 Quick(1992)：团队是个别成员都拥有专业技术与能力，将团队目标视为首要之务，且能很清楚、公开地与其他团队成员沟通，彼此相互支援、合作，共同为团队的使命与目标而努力。共同目标、沟通、协调、合作、 23团队与群体之间的区别242. 团队和群体比较：25团队与群体的区别团队是一个特殊的群体。譬如：一台演出若是二胡齐奏，每一个人都是拉二胡，都做同样的工作，就是群体。若是

12、小乐队，既有拉大提琴、又有小提琴，还有吹单簧管、黑管、萨斯口，以及弹竖琴的人、等等，每个人做不同的工作，就是一个团队。因为需要多种技能，多种经验，彼此配合，这是实现演出任务的最好方法。团队是每个人都做自己最擅长的事情，而他的工作，别人也离开不了。这些人的组合，效率最高。同时每个人都做自己最擅长的事情，其才能得到充分的发挥。在高度变化的环境下，如市场要求产品不断升级等，为了更加灵活、迅速跟进市场变化。26如装修工程，成员需要电工、瓦工、木工、油漆工等，而且今天装修一家店铺、明天就可能装修一个卡拉OK厅，或者别墅，其装修的要求各不相同。但所需要的基本技能是一样的。因此就可以用团队的方式，快速地组合

13、、快速地解散，还可以重复利用。如电气工程的工作已经完成，则电工就可以抽调到别的项目中去。从用工上看，今天需要木工，就让木工组合近来，否则就不要木工。这就是快速地组合、快速地解散。显然这种组织形式、管理方法、技能非常需要。27团队的特征团队的队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。团队的优点是：可以快速地组合、重组、解散。团队在组织中的出现，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果。 28团队的类型英国人写的团队制胜东北财大出版的，列出五中团队类型，這裡介紹三种：1)问题解决型：成员就如何改进工作程序和方法互相交换看法或提供建议，但几乎没有权力根据这些建议单方面采取

14、行动。 问题解决型团队，即临时的、为专门解决某一问题出现的团队。如品质出现问题，召集生产部门的人、设计部门的人、以及有关人士，找出问题，寻求解决方案。当品质问题解决后，该团队就解散。2)自我管理型：承担以前自己的上司所承担的一些责任。29自我管理型团队，如上述装修工程队就是自我管理型的团队。需要多少人，什么技能的人，工作时间，甚至工资等都由项目领导自主决定。项目管理就是典型的团队管理，项目完成，团队就解散。来了新的项目，又成立一个新的团队。303)跨功能型：由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。跨功能型团队。即各个部门的协同作战，需要各种技能、信息。或者是常

15、设的机构，如公司里的品质管理委员会。或者是临时的、虚拟的机构。31如何塑造高绩效的团队？塑造高绩效的团队有七条经验：1，目标清新、明确。要牢记我们的团队是干什么的，是为什么目的组建的。不是为了团队而团队。如我们的销售团队,面临的客户和需求是什么,我们需要解决什么问题等等。2，根据任务目标，选择合适的人。分析需要什么样的人才、技能 ，才能完成任务目标。人员不仅要有工作能力，还要有人与人之间的配合性。3，一定要让团队成员之间相互了解，充分沟通彼此，以曾强凝聚力。如专长是什么，人格特征是什么(急性子，故他发脾气时，我能理解他)。成员一定彼此知晓，离开他，我们就不成。324，强调责任，明确责任。在展开

16、工作之前，就要强调好责任、权力、利益。即责权利统一。有时并非如此。先让人家干活，如果他不知道自己的权力，就不可能尽责任。同时若不知道这项工作圆满完成后将得到什么利益，他也不会好好用心去做。因此，特别强调事前的责任、权力、利益。5，做好协调工作。尽管设想得很好，但是真正运作起来时，就会有各种摩擦、纠葛，发生这样那样的问题。故不是成立团队之后就撒手不管了，运作过程中出现的新问题、麻烦，需要团队领导的协调处理。需要角色扮演：有时要当法官，有时要当和事佬，有时又要当朋友。336，维持与利益关系者的良好关系。不仅要内部团结如一，还要与外部的有关人士保持好关系，协调好。现实中，很可能出现我们团队的任务做好

17、了，则对其他利益关系者不利的局面，所以有可能干扰我们的工作。故要协调各种关系。7，绩效考评，即要考虑集体的、又要考虑个人的。如足球队、排球队每人一块金牌，即使没有上场的。以上是团队建設的经验，它使组织成員的能力和经验不断提升。34波音飞机公司案例罗宾斯教授的组织行为学以及其他教授书上常有的案例：波音公司的组织架构改变传统上的金字塔式的组织架构，强调组织的扁平化，这么一个大公司就有三层组织，最上面是决策团队，只有六人：首席执行官(CEO)、首席飞机设计师、首席飞机工程师，首席财务官，首席材料官，首席协调官(化解执行中出现的矛盾、麻烦)，主要决定飞机的模型、造价、参数等。中间是执行团队，有50多人

18、，分别组成约20个团队，每个团队也是五、六个人。有的团队成员交叉为用。如财务经理、材料工程师等，就要参与许多诸如外壳、发动机、电气装置等的执行团队的工作。执行团队的工作是实施决策团队规定的任务，将诸多参数具体化。其中还有运营官，即出现问题时及时解决者。35下面是操作团队，每个团队几十人，负责专项任务，如机舱团队、机身团队、仪器仪表团队等。总计大约有几万人。即常言的所谓向第一线倾斜。操作团队中，如材料工程师，有的不是波音公司的员工，但天天在波音公司上班。做到及时送货，及时解决问题。使波音公司不需要库存，实现零库存。节约流动资金。而且，波音公司与其它公司没有边界，在波音公司办公室工作的人许多都不是

19、波音公司的人。非正式的、柔性的、虚拟的工作团队。36圣地亚哥动物园的故事圣地亚哥动物园。原来动物食品采购科、动物健康科、动物行为科等部门。据团队原理改革。如怕热的动物，配备冷气机，放在一起。一个团队专门负责北冰洋来的动物。一人多能，需要你采购就去采购，促要你保安就去站岗，需要你当兽医，这就是团队的思想。原来有1500多名员工，采用团队管理后只有600人了。放弃了科学管理的办法。如狮虎山馆舍的墙坏了，过去的维修是按照程序，大约一个半月才能修好。首先负责狮虎山的员工写一个报告给管理委员会(打电话不成)，发现墙坏了，但是这位员工不知道需要多少修理材料，管理委员会收到报告后，再转给修缮科，修缮科派人来

20、看情况，估价，计算需要什么材料，人工等，在写一个报告给管理委员会。然后管理委员会就要开会讨论，如何修，何时修，批经费。批经费并不是给修缮科，而是给财务科，财务科再通知采购科采购水泥、石头、砖等材料，并且安排人工。采购后，要放在动物园的仓库里存放着。37然后通知财务科、运营科。财务和运营科再通知修缮科领材料，安排人员去修。还有，人不能和老虎在一起，需要通知运营科，把老虎移到另一个地方，才能进行修缮作业。运营科还要派人察看、整理这个地方。修完后不能马上使用，风干若干天后，修缮科再通知运营科，可以把老虎搬回来了。这样的流程就需1个月多。团队就要打破传统的流程，缩短流程，提高效率，完成同样的工作任务。

21、自主团队，不需要申请，等着批准。自主决策自主执行。本公司根本不需要修缮科。大修就请公司外的人(外包)，小修就自己修。结果是动物行为家们修的，因为他们最近不忙。用自己的皮卡，拉来自己家装修剩下的水泥沙子等(否则要交垃圾清理费，不能随便乱丢弃)，不足部分自己到财务部领张支票自己去买。还有动物饲养员也帮助他修(因为动物们都睡觉了)，经理也来协助。结果几个人七手八脚，又快速、又省钱，又方便地5个小时就搞定了。38制造业的团队：细胞作业法再如在一条生产线上生产多种不同的产品，则每一种产品就组成一个团队，这样就考核每个团队的产品数量和品质。一个团队有负责采购，有负责工艺、还有负责制造、营销等人，就是一个团

22、队。从接到订单开始，直到将产品送到客户手中，全权负责，并且随时注意客户的反馈意见。原来的流程就十分繁杂，设计部、工艺科、制造部、销售部、财务科等要反复多次的协调沟通。现在，设计师工艺师等都在下面，参与到团队之中，一个团队由多种技能的人员组成。彼此讨论、协作。所谓“分工不分家”。只是对某一个产品的生产和销售负责。根据团队所负责的产品的绩效来决定他们的工资和奖金。一个团队需要多少成员，自主决定。细胞作业法就是这样的团队。组织形式上和流程上的变革，福特汽车公司的付款部门从原来的500名会计出纳员工，减少到只有25人。仅薪水一项原来一年要3000万美元。现在只需要150万至200万。团队建设可以减少不

23、必要的程序、减少人员，调动人的积极性。效果十分明显。39高效团队的特征 清晰的目标 相关的技能相互的信任一致的承诺良好的沟通恰当的领导 40团队领导者的角色与功能 Scott & Mitchell(1972) ：对内担任推动、发起以及引导之功能；对外则担任团队对外的沟通桥梁。由群体发展出来的领袖人物，可能是拥有正式职权的正式领袖，也可能是没有正式职权的非正式领袖，但具有影响力。Thomas & Kenneth(1996) ：扮演合作、推动、协调、沟通与倾听的角色 ;必须具备完成工作任务所需的专业技术与能力(不一定是专家)；在人际沟通与工作指导上的才能 。41团队才能资料来源：Gross, S.

24、E., Compensation for Teams, New York：American Management Association, 1995. 42团队才能归纳为五个观念性主构面，以及21个衡量性次构面，并进一步将这21项团队才能分为团队内所有人、团队成员或是团队领导者所须具备的条件来加以探讨 影响他人人际关系个人效能任务导向问题解决能力基础认识43一、“影响他人”观念性构面 1、培育他人： 藉由提供他人或部属绩效回馈，使其改善工作能力； 有效的教练和监督工作成果；分享工作经验与机会。 2、指导他人： 利用领导者的职权建立对他人的期望、工作规范， 以及告诉团队成员如何达成团队目标和使命

25、。 3、授权：藉由分享工作职责与职权，授权给个人或群 体， 4、影响力：利用适当的人际技巧、方法以及逻辑性的观点，说服他人接受一个想法、计划、活动或产品。 5、团队领导：运用团队工作与合作的技巧领导团队内的成员；工作成果能让所有相关单位产生综效。44 二、“人际关系”观念性构面 6、顾客服务导向：关心内部顾客与外部顾客的需求，且在有限的资源内尽可能的满足内部与外部顾客额外的需求。 7、人际了解：正确了解他人动机、想法与感觉的能力；了解其他成员的优缺点。 8、口头沟通：在公开场合或与其他人一对一沟通时，能正确、清楚地表达自己想法的能力。 9、组织认知：了解做决策时的关键人物是谁；对於组织内影响力

26、与权力关系的洞察力。 10、组织承诺：了解自己的工作职责与组织整体目标与需求间的关联性。 11、团队合作：能与相关的单位合作，整合工作上的努力产生综效。45三、个人效能观念性构面 12、适应力/弹性：容易改变的能力；在改变的环境或新资讯的情境下，适应自己的工作职位。 13、学习倾向：愿意改善与发展自我的能力；主动学习的能力；为自己设定具体挑战性的目标。 14、自信： 对自己拥有的能力、技能与判断有正面的看法。 15、自我管理：面临压力或不确定情境时，能维持稳定的工作表现与情绪智商。46四、任务导向观念性构面 16、成就导向：设定并达成具有挑战性的目标；发展更好、更有效的方法以完成工作目标；为自己订定高的工作标准。 17、自动自发：发展、评估与选择各种解决问题的方法；主动的做好自我管理的工作，而不是被动的依照工作规范与指示。 18、规划与组织能力：能为团队成员建立有系统的工作方法与步骤，以完成特定的工作目标；有效地分配时间与资源的优先顺序。 47五、问题解决能力观念性构面 19、分析性思考：分析所拥有的资源与经验，建立解决问题的逻辑思考方式。 20、概念性思考：能在复杂的情境下，掌握并解决关键、潜在的问题；能将问题间的关系相互连结。 21、持续改善：持续改善工作流程与工作成果。48各个才能构面内涵的定义49观念性主构面 衡量性次构面 任务导向解决问题能力计划组织能力执行力专业