新奥战略与绩效_现状、优化思路及及基本框架-IBM

1、 战略与绩效 现状、优化思路及基本框架战略绩效组 2006年1月18日IT规划项目内部汇报资料（一）第一阶段“战略理解和业务现状分析”工作思路对战略的理解对业务转型的理解战略与绩效流程现状的初步分析战略与绩效流程的关键改进机会战略升级和业务转型对战略与绩效流程提出的战略性要求1报告内容小组工作回顾 .2对新奥燃气战略升级和业务转型的理解.5战略与绩效流程现状分析.18战略与绩效流程优化的基本框架. 31春节期间工作计划. 89页码2项目总体工作计划理论来源：IBM咨询方法论启动第一阶段现状分析第二阶段规划与设计T0.启动项目B1.IT现状与差距分析B5. 组织、流程优化与IT实施计划B6.核心

2、应用系统解决方案功能评估 A6. 绩效指标优化 A5. 部门职责优化实施（未包含在本项目范围内）B4.IT治理架构规划 A4. 核心流程优化B2.IT应用架构规划流程优化实施支持IT系统实施A.流程优化工作系列B. IT规划工作系列B3.IT技术架构规划实施项目，未在本项目范围内第三阶段实施规划A7.变革管理A2.新奥组织、流程、绩效考核现状分析A1.对新奥战略与业务模式的理解A3.管理体系框架设计3第一阶段战略与绩效组的主要工作内容和成果参与访谈，整理访谈资料收集并研究集团和燃控股内部战略管理、计划与预算、绩效 考核等相关制度、流程及相关研究资料，描述战略与绩效管理流程现状， 分析存在的问题

3、及可能的改进领域收集外部对标企业和最佳实践资料，并提出研究报告，如Transco、Centric、百江等描述新奥集团和燃控股战略，分析能源分销商业模式及对管控模式的要求研究绩效对谈机制，提出新奥集团绩效对谈制度框架组织结构测评工具内部培训：流程管理、PPT技巧等翻译和学习相关资料4报告内容项目进展回顾 .2对新奥燃气战略升级和业务转型的理解. 5战略与绩效流程现状分析.18战略与绩效流程优化的基本框架. 31春节期间工作计划. 89页码5新奥集团战略演进阶段战略定位战略举措模式总结创业积累99年之前9901020304至今成立新奥燃气有限公司和廊坊新奥开展第一次“三个管理年清洁能源利用成立12

4、家成员企业编写企业纲领公用事业城市天然气核心主业完全建立公司集团化管理体系基本建立城市燃气、燃气机械、原药化工、能源化工和房地产互动发展清洁能源开发与利用城市天然气业务抢点布局基本完成机会驱动市场驱动 战略+市场驱动先建“根据地”，再将成功模式复制，迅速做大地域扩张时，因地制宜是成功要素 战略+市场+管理驱动6新奥集团战略理解战略 致力于清洁能源的开发与利用，创造高科技产品，提供高品质服务。 35年，巩固并拓展现有的产业基础； 510年，完成业务结构的优化调整，形成以能源化工、能源装备、能源分销 为核心的、由上市公司支撑的三大支柱产业； 1015年，培育完成新的竞争优势，完成产业战略的升级和拓

5、展，打造一个具 有国际竞争力的新奥，实现新的事业提升和跨越。目标 2006年2008年，借助技术创新的牵引力和全面信息化的推动力： 完成城市燃气向能源分销的战略跃升； 完成燃气机械向能源装备的战略拓展；完成能源化工的战略展开。使命 公司为什么存在？提倡清洁能源，改善生存环境,提升生活品质，保障生命健康远景 希望公司发展成什么样？核心理念：让员工健康成长 ；为客户创造满意；使股东价值最大化未来的展望：成为客户信赖、社会尊重、最具价值并有国际影响力的大型能源企业集团，成就百年常青企业7新奥燃气战略理解业务现状发展策略主要里程碑战略定位: 新奥集团产业发展的基础；国内一流、国际水平的清洁能源分销企业

6、。经过近年的布局抢点、快速扩张，新奥燃气已经成为国内城市燃气领域具有较大规模和海内外影响力的企业 之，但与标杆企业相比、与成就新奥百年常青企业的愿景相比，新奥的管理水平和核心竞争能力尤待提高。为协同国家战略、扩大市场外延、解决中游和中上游发展瓶颈、保持并增强创业激情、培养和吸引人才并实现新奥集团国际化发展目标，新奥燃气必须实现从公用事业到能源分销的战略跃升；建立与中石油、中石化和中海油的战略联盟体系，实现强强联合，合作开发大型和特大型城市燃气项目，并对现有城市燃气企业进行整合，以提高燃气市场的规模与质量；整合完善液化石油气销售体系，逐步扩大城市郊区和低端用户的LPG市场占有率；随着能源化工项目

7、的稳步实施，借助业已形成的LPG营销平台，分销二甲醚；抓住国内汽油价位持续走高、各大城市普及推广清洁燃料汽车的机遇发展汽车加气业务；建立发达的物流输配体系，成为我国非管道运输和能源物流第一运营商；探索分布式能源发展路径，成为区域性的能源中心；关注国内能源金融及衍生产品市场，伺机进入。2005年开始，用35年时间，发展高质量的城市项目到60个、覆盖人口达到5000万人，.搭建起拥有多种终端用户的立体型能源分销体系；用510年时间，借助新奥燃气的营销网络和物流平台，构建以天然气、二甲醚、LPG为主要产品的能源分销体系，实现能源产、运、销一体化，成为中国第一清洁能源分销商。8新奥燃气在三年的时间内，

8、完成战略升级和业务转型9新奥燃气从公用事业向能源分销的战略升级对企业的管理提升提出了严格的要求战略升级要点发展以管道燃气为核心业务，以LPG、加气站为主营业务的终端业务网络发展以能源物流为依托的能源交易平台在客户服务基础上发展增值业务战略升级核心特征业务转向竞争性市场抢占先机，形成新的更广阔的业务领域新的业务领域有赖于现有业务平台的孵化战略升级核心要求以客户为导向对市场的快速反应高效的内部管控效率对新奥燃气战略升级要点的把握，将有助于战略在企业内部的宣贯和落地。新奥燃气的各项业务改革必须服从于战略升级。也即：各项业务改革必须能提升企业对市场的快速反应，必须以客户为导向，必须提升内部管控效率10

9、新奥燃气已经进入新的业务发展时期，业务正在转型高速扩张期-“攻城掠地” 稳健经营期-市场“精耕细作”和新业务培育 时期特点对管理要求对业务运营要求业务转型大规模投资和快速增长驱动“攻城略地”，地域和项目扩张追求规模和大市场份额做好政府和合作伙伴工作管理重点在“项目拓展和管理”总部管理层直接进行指挥和运营操作强大的总部职能部门，职能部门偏重“管理和控制”关注区域和项目扩张和业务规模扩大“结果导向型”偏重培养和使用“项目拓展性”人才关注前期基础网管设施建设投资放缓和利润驱动市场“深耕细作”追求运营效率的提升和投资回报管理的精细化、标准化和规范化管理重点在“企业本身的经营管理”总部管理层对业务进行战

10、略导向、业务辅导和支持职能部门偏重“决策支持和服务”关注客户和市场，本地市场占有率扩大“结果和运营并举”运营效率不断提升，规范和标准化运作成本的控制和结构的不断优化偏重培养和使用“经营管理型”人才“基础建设和运营维护”并举业务转型对新奥提出了新的企业管理要求，包括战略与绩效流程在内的六大流程领域需要进行相应的转型来服务新的业务发展时期的要求11战略升级与业务转型的实质是商业模式的变革，我们必须理解什么是商业模式以及能源分销商业模式对管控体系的要求商业模式是一种系统地、严格地方法去考查一个企业的健康状况和赢利能力。它是对你的当前现实情况和将来的可能而不是希望之中的方向的描述。 拉里博西迪 拉姆查

11、兰商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分。美国著名投资商罗伯森告诉亚信公司创始人田溯宁。商业模式就是关于做什么，如何做，怎样赚钱的问题，其实质是一种创新形式。企业的创新形式贯穿于企业经营过程的各个环节：企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等，每一个环节的创新都是商业模式的创新。 在某个有价值的事情上进行投资、销售给客户、从中赚取利润并收取现金这就是商业模式的本质。拉里博西迪 拉姆查兰12商业模式的基本内容商业模式1价值定位2运营模式3发展模式4收入来源5面临风险6关键成功要素描述产业价值链，识别产业价值增值环节，确定企

12、业经营领域。识别企业利润点和利润控制区，设计企业整体价值链条。组织结构与核心流程（营销、生产、配送、客户服务等价值增值流程），专业性策略支持（人力资源、资产管理、财务管理等），支持核心流程的内部服务流程，竞争策略等。企业稳定经营后如何发展？包括业务拓展方向、客户、地域，以及资源的积累和分配等。收入类别、在总收入中所占比重、取得时间及变动趋势分析。财务风险和非财务风险（政策风险、竞争风险、管理风险、资源风险等）分析及规避。企业为取得成功必须做好的事情和必须掌控的资源。13城市燃气商业模式初步分析及对管控模式的要求天然气勘探、开采加工及形态转换长输（管输及CNG/LNG)城市管网建设及接驳天燃气分

13、销价值链定位价值定位：运营模式：发展模式：收入来源：面临风险：关键成功要素：天然气分销：天然气进销差价及收费服务活动扣除企业运营成本后成为企业当期经营利润；城市管网建设及接驳：接驳费总额折现扣除城市管网建设成本及维护成本折现之和后的差额即为企业起始投资的价值增值部分。接驳费，天然气分销收入，燃气灶具销售收入，增值业务经营权及政府关系，接驳速度和接驳率，售气量，成本控制政府政策，气源与气价，安全危机处理管控要求：各企业业务相同、模式统一，使控股集中管控成为可能；垄断经营决定了效益重于效率，战略规划、目标设定、投资审批、要员管理、财务控制宜集中在控股，企业按照统一、优化的业务流程负责日常经营；上述

14、控制 职能和提供公共关系、财务、人力资源共享 和专业化服务 是集团三大职能；企业发展阶段不同，目标设置和绩效考核、激励方面鼓励成员企业自主开展增值业务。通过增加客户数量、提高接驳率及开展增值业务方式来扩大收入规模（成员企业）以获取新的城市燃气经营权方式拓展经营地域（燃控股）取得城市燃气经营权，建设城市管网，开发居民用户及工商用户，获得收入客户14能源物流商业模式初步分析及对管控模式的要求价值定位：运营模式：发展模式：收入来源：面临风险：关键成功要素：CNG/LNG长输：能源进销差价当期经营成本折旧当期利润管网运营及维护专业物流服务：物料进销差价当期经营成本折旧当期利润能源销售收入，管网运营及维

15、护物资销售收入需求管理与订单处理能力，供应商管理，物流运作能源价格波动，管输天然气竞争管控要求：与城市燃气处于同一价值链的不同环节上，有内部市场作为风险缓冲区；属于成长期的专业性公司，管控上宜选择关键点加强管理，日常运营上宜鼓励探索，给予较大自由度；因业务独立，所以在燃控股组织架构上，与城市燃气企业并立。扩大地域范围和客户数量，发展国际化能源贸易。天然气勘探、开采加工及形态转换长输（管输及CNG/LNG)城市管网建设及接驳天燃气分销价值链定位客户向长输管线没有到达的城市燃气企业提供非管输天然气，如CNG/LNG，获取收入；通过向众多城市燃气企业提供专业化的物流服务，降低单一燃气企业物流成本，取

16、得收入。15汽车加气站商业模式初步分析及对管控模式的要求价值定位：运营模式：发展模式：收入来源：面临风险：关键成功要素：天然气进销差价当期运营成本折旧当期利润汽车改装收入成本汽车改装利润天然气销售收入，汽车改装收入市场培育，成本控制天然气和汽油价格比管控要求：新兴市场，发展第一，管控为发展服务；组织架构上：在市场培育期，按“统一规划，属地管理”原则，即由燃控股在战略层面上统一规划，在管理层面上统一业务流程和管理制度，但其建设和管理交由所在地成员企业管理。在市场成熟期，尤其是油气合建后，则宜成立专业性公司，集中管理。业务内容上，走向油气合建；地域上，首先在燃控股成员企业所在城市扩展，再伺机向其它

17、有天然气管网的城市扩展，最后向无城市管网的城市扩展。加气母站价值链定位客户天然气勘探、开采加工及形态转换管输加气子站物流标准加气站汽车改装通过汽车改装和政府政策驱动来培育客户，通过天然气、汽油差价带来的经济利益吸引客户，利用城市管网、运营经验和气源优势建立地区性竞争壁垒16LPG商业模式初步分析及对管控模式的要求生产价值链定位运营模式：发展模式：收入来源：面临风险：关键成功要素：LPG批发、零售收入，送货上门收入营销网络建设和控制，客户忠诚度竞争管控要求：价值链各环节均是完全竞争市场，终端市场进入壁垒低，市场特性与快速消费品类似。对新奥来说这是老 市场、新问题，如何创新经营思路和运作模式、促进

18、LPG业务快速成长是当前管控的第一要务。因此，管控模式上宜松不宜紧，除三级站投资外，均以出政策、提供服务为主；各地区有别，但运营模式类同，宜由现有的液化气公司统一管控；运作前期，市场开拓为第一要务，内部组织架构和流程应围绕市场开拓主线设置。市场开发：深度开发，增加客户； 区域发展策略： 先占城，后进乡；客户细分：先民用、商用，后工业燃料、化工原料 一体化经营：先下游，再中游。用户一级物流（船运/火槽）一级、二级站（贮存和大额批发）二级物流（汽槽）三级站（贮存、分装和小额批发）三级物流(小车运输)四级物流(单车/流动配送)终端（门市、供应站/配送中心/呼叫中心/服务点)建设三级站，分装充瓶后送至

19、终端销售点，再按客户需求送货上门，或由客户自取17报告内容项目进展回顾 .2对新奥燃气战略升级和业务转型的理解.5战略与绩效流程现状分析.18战略与绩效流程优化的基本框架. 31春节期间工作计划. 89页码18战略升级、业务转型对战略绩效流程提出了要求考核必须锁定企业的远景、战略和目标: 组织各层级人员对业绩管理的清晰认识与参与战略目标自上而下传导、分解，业务绩效自下而上检讨对业绩的平衡视角，短期到短长期，单一的到综合的，单一业务到能源分销考核选择最合适的指标 战略升级业务转型19战略管理应当是一个持续的过程2345617在一开始就将预算和平衡计分卡相联系常规报告体系让每个人都可以看到战略报告

20、（战略是大家的事情）验证形成战略的假设（因果关系）利用分析工具来增进对战略的透彻了解管理层来管理战略方向季度滚动预测更新预算1234567战略循环行动检验战略形成的假设是否正确输出（结果）管理报告管理控制循环融资输入（资源）更新战略绩效战略平衡计分卡预算目标值35年计划满足战略的举措00取得共识并清晰表述的、书面化的企业战略是战略管理的首要环节20战略绩效流程概述战略规划年度计划预算组织绩效业绩考核季度滚动预算确认集团总体战略规划的要求 分析和预测产业价值链发展变化分析竞争态势与主要竞争对手分析产业内其它几种力量分析拥有和可获得资源与能力（待续）资料准备： 3/1营销规划；3年经营计划；价格、

21、费用标准等召开动员会议、传达核心思想部门编制 编制基础数据表；编制专业计划：业务发展、安装，工程施工、气量销售、管网运行、物资采购等；编制管网、场站、技改等投资计划；（待续）成员企业对年度考核进行自评。协调中心审核区域内成员企业考核自评，并上报控股。完成管理要项评分、核定例外事项。完成年度财务指标审核，考核KPI指标。完成整体考核，报控股总经济师审核。（待续）调查企业情况，经过分析得出成员企业下一年度经营指标参考值。成员企业依据控股公司的参考值和企业的全面计划预算编制下一年度计划目标。控股公司审核企业上报计划目标，并经过几次沟通后确定目标。（待续）成员企业依据年度计划、累计指标完成情况、企业市

22、场发展预测等方面编制后3个季度的滚动预算。区域协调中心审核滚动预算，在平衡后报控股公司。控股公司审核上报的滚动预算，并同成员企业沟通确定滚动预算。（待续）21战略绩效流程概述（续）战略规划年度计划预算组织绩效业绩考核季度滚动预算（续）选择竞争战略并确定阶段目标确定重大战略举措和实施步骤选择战略实施监控点和监督反馈措施； （续） 编制管理及后勤支持工作计划，包括人力资源配置、行政办公、安全保卫、流程改进与信息化； 编制年度财务预算，形成损益表、现金流量表和资产负债表。企业综合平衡区域协调中心初审控股公司审批（续）呈报控股总经理审批、董事局批准。绩效考核结果应用。（续）成员企业同控股公司签订目标责

23、任书，并执行。（续）成员企业根据确定后的滚动预算开展工作。控股公司根据确定后的滚动预算调整控股整体的计划和预算。22我们已经建立了计划、预算和考核架构建立了战略规划及管理、计划预算、绩效考核等管理制度和流程；计划、预算和考核组织，年度计划和预算由公司最高层主导，经营计划部统一负责；年度计划和预算在公司的业绩管理体系中处于十分突出的地位。计划和预算中重大的决策由公司最高管理层做出，使得计划和预算的结果能够体现公司决策层的管理意图和思路；计划和预算的内容是十分完整和全面的，基本涵盖了公司运行的所有重要方面；年度计划与业绩考核之间是紧密联系的，计划的控制作用因而被强化；已经建立了完备的PBS(计划、

24、预算和统计)系统。23但是，在访谈中依然发现“现在战略不系统，比如能源分销，只是一个说法“我们必须依托核心业务，在核心业务的基础上上发展增值业务“增值业务在每个地方不一样，现没有整体规划” 关于对新奥燃气发展战略的理解计划执行过程的控制效果不到位，且成员企业管理者在计划执行上能力不够，造成执行同计划脱节的情况。“控股没有给出分解的方式方法，不知道如何分解为行为、步骤、工作等” 关于计划“集团引导关注短期目标，不能实现长期的发展能力”“指标制定不科学，造成上边有病下边吃药的现象；下边大量信息，控股不掌握，职能部门缺少实际工作经验，不能做决策”“成员企业高管更迭过于频繁，大家都主要关注短期财务指标

25、” 关于指标“我们公司做完信息化之后，员工都特别辛苦，但是年底考核只有几分”考核体系不完善，成员企业完成目标的好与不好差距不大，奖惩措施不利，很多情况下存在平衡主义。“高层队伍的提高是一个大问题，是不是能够适应全面信息化” 关于考核与员工发展24我们认为，关键在于“能力”、“传导”与“执行”；关键问题一：各级员工对公司战略缺乏统一理解问题分析假设战略员工对“能源分销”的理解大多数属于概念层面，具体业务、实施步骤等不详；战略规划职责缺位，战略管理有制度、有流程但缺乏落实；成员企业管理层主要关注现有自身业务战略牵引战略理解总部协调中心成员企业在现有工作中，缺乏战略传导与沟通机制，包括做什么？为什么

26、？如何做？战略传导25战略流程的职能负责状况缺失未行使26战略流程的职能负责状况缺失未行使27关键问题二：3年规划可执行性差，1年经营计划质量不高，预算与目标没有实现完全协同问题分析假设计划成员企业3年规划可执行性差;成员企业经营指标与总部战略目标协同不足，设定关键指标时存在博弈现象；预算与目标没有完全联系在一起,月度计划与最初预算差别很大。高管频繁变动，存在短期经营思想；缺乏相对独立、客观和准确的市场/行业数据来源；没有将经营计划与员工职业发展结合；经营者规划与计划能力有待提升；成员企业希望能够提供更加简洁易用管理工具28关键问题三：部分绩效指标很难考核，绩效考核结果与激励联系不紧密，缺乏绩

27、效检讨制度问题分析假设绩效部分绩效指标很难考核；绩效考核结果与激励联系不紧密；缺乏绩效检讨成员企业对计划和考核理解力和执行力不够。缺乏行业相关绩效指标积累；缺乏一定的绩效沟通技能、方法和工具绩效考核结果与激励已经建立了流程接口，但是存在人为调整现象29变革切入点优化的思路战略传导明确战略管理职能归属；建立战略传导机制并明确沟通责任，并和考核/任职挂钩；简化/优化指标及结构，成员企业与总部绩效统一绩效检讨确立绩效谈话制度，明确绩效检讨模板；确保自下而上数据真实传递。基于风险与收益平衡，系统分析和重点突破的要求，选择战略沟通与传导、员工能力发展结合和绩效面谈作为解决问题切入点。公司高层领导作为变革

28、驱动力同时需要将战略规划及工作计划流程与人力资源流程中相关职业通道相结合战略绩效流程解决问题的切入点及优化思路30报告内容项目进展回顾 .2对新奥燃气战略升级和业务转型的理解.5战略与绩效流程现状分析.18战略与绩效流程优化的基本框架.31春节期间工作计划.89页码31战略与绩效流程优化的基本框架* 集团战略与业务单元战略（燃控股战略）的关系* 战略管理流程及职能分配* 战略传导* 组织结构评估工具* 经营与绩效指导书* 绩效对谈机制* 战略与绩效流程优化的总思路32战略与绩效流程优化的基本框架* 集团战略与业务单元战略（燃控股战略）的关系* 战略管理流程及职能分配* 战略传导* 组织结构评估

29、工具* 经营与绩效指导书* 绩效对谈机制* 战略与绩效流程优化的总思路33战略与绩效流程优化的总思路设定绩效目标 短期 长期薪酬与激励战略绩效监控与评估建立与战略相匹配的组织架构愿景使命 为了保证企业战略能够得到有效执行，必须依靠清晰、有效的战略规划流程来保证战略本身的可行性，并建立战略目标组织绩效激励的良性循环。而建立战略传到机制，确保有效沟通，则是上述循环得意顺利进行的有效保证。34战略与绩效流程优化的基本框架* 集团战略与业务单元战略（燃控股战略）的关系* 战略管理流程及职能分配* 战略传导* 组织结构评估工具* 经营与绩效指导书* 绩效对谈机制* 战略与绩效流程优化的总思路35 从战略

30、涉及的内容看，集团战略和业务单元战略（燃控股战略）是目标和手段的关系集团战略业务单元战略使命/愿景产业领域战略目标战略步骤资源配置原则支撑和服务职能使命/愿景业务范围战略目标战略步骤重大战略举措竞争策略目标与手段关系影响与被影响关系图 例取得共识并清晰表述的、书面的集团战略是业务单元 战略 （燃控股战略）规划的逻辑起点。燃控股战略规划是集团战略传导的第一步。计划/预算计划/预算36 从战略实施的角度看，业务单元战略（燃控股战略）是集团战略的基础燃控股战略 竞争战略，解决燃控股如何在能源分销领域创造竞争优势，击败竞争对手集团战略 是多元化企业战略，主要考虑应该进入哪些行业竞争，以及如何管理各业务

31、单元业务战略：每一项业务如何运？ 集团战略：应该有什么业务？其它业务单元战略 竞争战略，解决各业务单元如何在所在行业创造竞争优势，击败竞争对手集团战略能否真正实现，取决于各业务单元战略绩效。37战略与绩效流程优化的基本框架* 集团战略与业务单元战略（燃控股战略）的关系* 战略管理流程及职能分配* 战略传导* 组织结构评估工具* 经营与绩效指导书* 绩效对谈机制* 战略与绩效流程优化的总思路38 通过嵌套式的流程把集团战略管理过程和业务单元战略管理过程连接起来，形成战略管理的有机体系战略制定战略实施略评估战分战战略实施略制定战略评估战略环境与析监测战略制定战略实施略评估战战略环境业务单元战略管理

32、循环集团战略 管理循环按照战略管理的层次分配战略管理职能39例：在战略规划流程中，通过集团战略和业务单元战略“两下两上”的互动，确保战略的可实现性。集团确定各业务单元战略目标草案各业务单元提交战略规划草案供集团决策由各业务单元提交可考核的计划/预算汇总生成集团/计划预算，并向各业务单元下达绩效指导书集团战略不能脱离具体的业务单元战略，集团战略规划流程与业务单元战略规划流程必然交织在一起互动过程本身就是战略传导的重要组成部分达成一致比完成规划更重要集团战略业务单元战略使命/愿景产业领域战略目标草案战略步骤资源配置原则支撑和服务职能使命/愿景业务范围战略目标战略步骤重大战略举措竞争策略计划/预算计

33、划/预算战略目标决策40战略与绩效流程优化的基本框架* 集团战略与业务单元战略（燃控股战略）的关系* 战略管理流程及职能分配* 战略传导* 组织结构评估工具* 经营与绩效指导书* 绩效对谈机制* 战略与绩效流程优化的总思路41唯有战略、组织、流程和激励四者互动，才能确保战略执行到位。而其中，战略传导是关键的关键战略的执行需要组织中每一位员工的参与不能想当然地认为员工已经理解并接受战略准确的传导可以指导员工的行为和选择同样需要获得合作伙伴的理解为什么要传导？一把手是战略的布道者层层传导，隔级负责需要有专门的部门负责战略传导的组织和落实战略分解会议系统考核与激励体系内外有别，上下有别战略传导从战略

34、制定的过程就已经开始如何传导？42战略传导是领导者最重要的任务之一，各级管理人员都应承担起战略传导之责，层层传导战略43按照组织结构分解燃控股战略，形成燃控股各部门工作计划，是战略传导的必要环节。战略行动1战略行动2战略行动n部门1部门2部门n活动1活动2活动5活动6活动3活动4活动7活动8活动11活动12活动9活动10部门工作计划44按照战略管理的基本框架，建立完整的会议系统，是战略传导以及战略评估的最佳途径召开频率周月度季度年度年度例会班子例会班子例会运营例会战略回顾会规划及预算审批会分类战略及运营专题不定期会议务虚会司庆大会专业系统会议（人力资源、技术、安全等）三位联席会干部培训会其他建

35、立战略传导和战略评估的例行会议系统非定期会议是例会的必要、有效补充45按照战略管理的基本框架，建立完整的会议系统，是战略传导以及战略评估的最佳途径（续）战略规划战略执行与监控战略评估战略改进集团总部战略规划燃控股战略规划/预算草案战略规划/预算战略研讨会燃控股董事会审批年度计划/预算 季度运营例会，分析总体经营情况，对关键运营问题进行协调与决策，评估战略执行状况年度战略回顾会，评估战略执行状况，发现并解决存在的问题，确定下一阶段工作重点宣贯战略规划/预算执行战略规划/预算收集和整理营运数据班子月度例会，监控经营情况和战略执行情况，关键问题进行决策分析并总结战略执行与战略规划之间的差距和原因，制

36、定相应的解决方案/行动计划执行相应的解决方案/行动计划以改进战略执行的效果年末进入下一个战略规划环节燃控股董事会审批战略规划/预算成员企业/职能部门年度计划/预算46为使相关例会发挥战略传导、战略评估的作用，需要清晰定义各类会议的关注重点，并把会期与战略管理进程协调起来月份燃控股集团总部动员大会战略规划，确定燃控股战略目标战略规划/预算草案一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月战略规划/预算年度经营计划/预算周例会会议名称重点解决的问题时间参加人主持人本周工作总结，下周工作安排，工作协调。每周五下午三总师、部门主任总经理月度例会总体经营情况分析 关键问题协调与决策每月第一个周五下

37、午班子成员、部门主任总经理重点项目的进展战略执行情况监控季度例会总体经营情况通报 评估关键策略的执行状况评估战略执行情况，分析偏差及其原因，确 定下一阶段战略重点每年一、四、七、十月的第一个周五班子成员、大区经理、部门 主任列席：董事会、 策委会、 督委会成员总经理战略研讨会讨论燃控股战略规划草案，确定战略调整的重大事项等每年七月份第一个周六、周日董事会、 策委会、督 委会 成员。班子成员、大区经 理、部门 主任外部专家、集团相关领导。董事长重点战略性项目进展 47为使相关例会发挥战略传导、战略评估的作用，需要清晰定义各类会议的关注重点，并把会期与战略管理进程协调起来（续）月份燃控股集团总部动

38、员大会战略规划，确定燃控股战略目标战略规划/预算草案一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月战略规划/预算年度经营计划/预算会议名称重点解决的问题时间参加人主持人年度经营计划/预算审批会审核、批准燃控股及下属企业年度经营计划/ 预算审核、批准职能部门年度工作计划每年一月上旬董事长战略审批会审核、批准燃控股战略规划/预算确定下一年度经营计划/预算的重大事项每年十月初董事会成员列席：班子成员、大区经理、 部门主任邀请：集团战略管理部门负责人董事长董事会成员列席：班子成员、大区经理、 部门主任战略回顾会评估上一年度战略执行情况，分析并总结战 略执行与战略规划之间的差距和原因预测战略环境确

39、定下一年度战略调整的基本原则和方向， 并向总部反馈每年一月份最后一个周六、日董事长董事会、 策委会、督 委会 成员。班子成员、大区经 理、部门 主任外部专家、集团相关领导。动员大会阐明年度经营目标、重点鼓舞士气、激发热情每年春节前总经理董事会成员、班子成员、大区经理、下属企业总经理、 部门主任、各企业员工代表48为使相关例会发挥战略传导、战略评估的作用，提高会议效率，需要将战略管理相关会议予以规范化、流程化会议筹备、会议过程、会议决议或纪要的跟进落实等都需要规范化和流程化，并确定每项工作的责任人应有明确的例会管理责任部门会议文件提前准备、明确责任人，并采取结构化的格式固化全年战略管理会议和重要

40、运营会议的时间安排49固化全年战略管理会议和重要运营会议的时间安排燃控股战略管理会议和重要运营会议一览表50战略与绩效流程优化的基本框架* 集团战略与业务单元战略（燃控股战略）的关系* 战略管理流程及职能分配* 战略传导* 组织结构评估工具* 经营与绩效指导书* 绩效对谈机制* 战略与绩效流程优化的总思路51新奥燃控股绩效体系现状公司采用平衡记分卡的方式进行绩效管理，表现形式为年度目标责任书，近几年在原先财务指标的基础上引入了“管理要项”，通过KPI指标和管理要项的综合考评方式来操作。 年度目标责任书同公司整体战略结合只停留在意识方面，实际操作中并未体现，也就是说年度目标责任书并没有发挥起战略

41、传导和牵引作用，这恰恰是平衡记分卡的关键 。管理要项在实际的考核中却很虚，主要原因是归口部门并不清楚企业的实际情况，无法进行合理评价，评价结果不切合实际。绩效考核同激励没有挂钩，企业不能提前知道奖励结果，影响工作积极性。主要原因是人力资源部对人员的考核和奖金发放并不依据企业绩效执行，而有单独的一套评价系统。52绩效体系优化思路为了将绩效体系与战略有效结合，将目标责任书改为战略与绩效指导书，切实发挥绩效体系在战略传导和战略实施中的作用。战略与绩效指导书的时间跨度由原来的1年改为3年、并按年度滚动，使企业的当前经营和长期发展结合起来。 完善绩效指标体系，优化、简化指标项，使企业绩效指标的设立与公司

42、战略紧密结合、与燃控股整体业绩结合，促使企业经营班子不仅关注当前经营，也关注未来发展，不仅关注本企业业绩，也关注燃控股整体业绩。53经营和绩效指导书 第一部分：新奥燃气战略成员企业经营策略成员企业绩效指标要求（1年、3年）第二部分：业绩评价的规则。（战略升级、业务转型）成员企业评价 燃气集团整体成员企业企业评价 企业个人评价财务评价 财务管理短期 短期中期分别评价 整合评价（经营和人力资源配合）对企业的业绩评价。高管评价。企业总体业绩：将控股和成员企业业绩相结合，成员企业高管评价比例为2:8，区域高管评价比 例为4:6对高管综合管理的评价：企业管理状况、团队的培养和成长、个人能力的提升对总经理

43、的激励措施。财务奖励：包括年薪、期权等职业发展经营和绩效指导书 54战略与绩效流程优化的基本框架* 集团战略与业务单元战略（燃控股战略）的关系* 战略管理流程及职能分配* 战略传导* 组织结构评估工具* 经营与绩效指导书* 绩效对谈机制* 战略与绩效流程优化的总思路55组织是企业战略的载体，组织机构的好坏对战略实现有重大的影响作用。所以，必须调整/优化组织结构，使之与战略相匹配设计过渡性组织结构方案评估现有组织结构，分析存在的主要问题理解企业发展战略，明确战略对组织结构的影响和要求。深入了解标竿企业企业的组织结构描述战略性组织结构可选基本方案理解各组织结构可选基本方案的优缺点说明组织结构设计的

44、标准及各标准的重要性参照标准及其重要性评估组织结构基本方案优化未来组织结构方案理解企业发展战略，及组织结构的现状和背景设计未来组织结构方案评选和优化未来组织结构方案分析未来组织结构有效运作条件和目前的差距设计过渡性组织结构方案56组织结构的九项检验企业组织结构市场优势检验管理优势检验人员情况检验可行性检验特殊文化检验 协作难度检验 层级冗余检验 责任检验 灵活性检验 适应度优秀度适应度检查主要评估战略目标、人员、环境等基础情况。优秀度检查用于优化组织层级、集权程度和工作流程。571.市场优势检验组织设计的最先考虑是能否适应战略和市场发展的需要，而且要求有关战略和市场开发的部门都应该得到足够的重

45、视。市场优势常常需要部门间的协调配合因此任何需要跨部门协作的竞争能力（特别是那些复杂的能力）均应被予以重点关注。582.管理优势检验能提供真正价值的公司层面的活动是否得到足够重视，如政府关系处理、重大协调工作、具体项目工作（ERP系统）。如果一个部门散落在几个事业部之间，那改变现有的组织设计方案就很有必要了。（如一些委员会）593.人员情况检验最高层管理人员和对业务举足轻重的员工，组织结构对他们的职责和上下级关系的安排是否恰当，能否让他们对公司尽心尽力。组织中的关键职务必须要由富有才干的人来担任。如何处置那些在组织结构变革后失去权力和地位的员工。第一：判断哪些失意者具有影响力；第二：决定如何处

46、置他们。你可以增加对他们的补偿来“收买”他们；也可以调整他们的职位以削弱其影响力；甚或将他们扫地出门。604.可行性检验国家政策对组织结构设计方案的影响；股东对设计方案的影响；信息系统对组织结构的影响；企业文化可能限制组织结构设计方案。615.特殊文化检验你需要确保这些具有特殊文化的部门和组织内的其他部门完全区别开来。如计算机部门就是对于其他部门就是一个特殊文化部门，如何让它的特殊文化发挥出来是公司应该考虑的。当特殊文化部门有被侵蚀的危险时，应该首先寻求无需对组织结构伤筋动骨的方法来保护这一部门的文化，比如可以委任一位高层领导来专门负责，从而给予该部门必要的地位以抵制外界的干扰。如果实在没有更

47、好的保护措施，那么就需要改变组织结构了。626.协作难度检验需要为协作难点专门设计解决方案，比如明确由高层负责做最好决定，或者有一个部门专门负责协调工作。大多数的协作最好由各部门通过关系网自行协调。基于产品划分的部门和基于客户群划分的部门的争执是公司组织运作的难点，如市场部和运营部同工程部的争议。637.层级冗余度检验决策权应向一线业务部门倾斜；只有当上一级能为企业增加价值时，才保留其决策权。如果一个层级的职能只是简单的上传或下达，那么它和相邻的层级之中，可能有一个是多余的。由于避免了这个多余层级的费用开销和负面作用，我们相信其下级部门的绩效将至少提升10%。648.责任检验要重点留意那些职责

48、范围有重叠的部门，尤其是那些由于上级强制要求而被迫合作的部门。要将工作重点放在那些难以就业绩进行衡量的部门上，因为有些成果，或是收集这些部门绩效数据的成本比较高。659.灵活性检验灵活性检验的目标不是测试公司有没有创新和适应环境变化的能力，而是测试组织结构有没有成为阻碍公司未来发展的绊脚石。66总结与共享当发现组织设计方案有问题时，首先要想办法在尽量不对组织结构做重大调整的情况下来解决问题。在组织设计的前期一定要确定战略，最好能够细分市场。组织设计应重视一个关键点，就是市场和客户为导向。协作是组织运作难点，对于协作最好由各部门通过关系网自行协调，或者由高层领导或专一部门负责。如何更好的解决基于

49、产品划分的部门和基于客户群划分的部门的争执是提高组织效率的重点。避免多余层级的费用开销和负面作用，其下级部门的绩效将至少提升10%。在很难找到衡量标准的情况下，主管经理别无选择，只有依靠主观判断来考评下级部门的绩效。67战略与绩效流程优化的基本框架* 集团战略与业务单元战略（燃控股战略）的关系* 战略管理流程及职能分配* 战略传导* 组织结构评估工具* 经营与绩效指导书* 绩效对谈机制* 战略与绩效流程优化的总思路68绩效谈话理由是什么,有必要谈吗?绩效谈话的理由是什么？通过私密谈话的方式,体现尊重和重视确保方向与总体战略一致，为绩效辅导、绩效改善提供了途径和方法提供一对一的正式的、深度的沟通

50、机会为考核结果沟通提供途径适当频率下，时间上可行不增加负担季度检讨会和年度总结会往往不设计管理问题电话沟通匆匆忙忙酒桌上的沟通变成客套考核结果反馈和调整电话沟通匆匆忙忙战略传导经营分析、绩效辅导上期绩效改善经验介绍69绩效谈话问题分解如何做好绩效谈话？控股总经理与王主席谁跟谁谈2、谈话内容是什么1、谈话目的、原则4、怎么谈5、如何保证谈话双方的积极性6、工具和方法7、应用大区总经理与控股总经理成员企业总经理与直接上级3、什么时候谈8、技巧70成员企业总经理与其直接上级绩效谈话1王主席与控股总经理及控股总经理与大区总经理绩效谈话271绩效谈话目的对成员企业经营思路达成共识对上期绩效考核达成共识、

51、鼓励优势，对不足制定改善措施。传递总部和大区的期望、目标、价值观，形成价值创造的传导和放大对成员企业老总的职业发展规划达成共识1、绩效谈话的目的2、谈话内容是什么1、谈话目的原则4、怎么谈5、如何保证谈话双方积极性6、工具和方法7、技巧3、什么时候谈72绩效面谈十项原则建立并维护彼此的信任清楚地说明面谈的目的鼓励员工说话倾听而不要打岔避免对立与冲突集中在绩效，而不在个性性格集中于未来而非过去优点与缺点并重该结束时立刻停止以积极的方式结束面谈绩效面谈的原则73面谈双方上级直接主管成员企业老总业绩负责人个人职业发展成员企业代表业绩负责人教练员考评管通过直接主管的面谈,建立上下级正式沟通的桥梁,在集

52、团共同利益的驱动下传达战略意图、进行绩效检讨、制定改善和发展措施742、绩效面谈内容面谈内容要点成员企业的经营环境成员企业经营方向上期考核结果（过去如何、现在如何、不足）绩效改进下阶段绩效目标、绩效实现措施职业发展2、谈话内容是什么1、谈话目的原则4、怎么谈5、如何保证谈话双方积极性6、工具和方法7、技巧3、什么时候谈753、绩效谈话时间第2季度初大区总经理 vs 总经理第4季度初大区总经理 vs 总经理2006年1月2007年1月第1季度初（年初） 王主席 vs 控股总经理控股总经理 vs 大区总经理总经理直接上级 vs 总经理第3季度初（年中）王主席 vs 控股总经理控股总经理 vs 大区

53、总经理总经理直接上级 vs 总经理谈话人与谈话时间根据行业和企业规律，年初和年中进行从上至下的新战略意图传导和经营方向识别，同时，每个季度初进行从下到上的绩效检讨4月7月10月次年第1季度初（年初） 王主席 vs 控股总经理控股总经理 vs 大区总经理总经理直接上级vs 总经理2、谈话内容是什么1、谈话目的原则4、怎么谈5、如何保证谈话双方积极性6、工具和方法7、技巧3、什么时候谈76某公司的绩效时间整体安排绩效计划绩效指导绩效评估及奖励1112123456789101112123确定大区、成员企业 绩效指标确定控股公司绩效指标设定员工个人绩效指标季度绩效指导和反馈季度绩效指导和反馈季度绩效指

54、导和反馈绩效计划过程制定预算过程准备年度绩效评估年度绩效评估会议确定基本工资及奖金员工自评批准绩效评估结果样例面谈日期77直接上级收集被考察者重大业绩记录、熟悉被考察者的性格、管理风格熟悉被考察者所在成员企业的当地客户、市场、政府关系等情况阅读被考察者目标责任书、目标完成情况，制定下一阶段绩效目标对被考察者初步的评估以及改善意见，形成讨论主题和绩效指导书被考察者职业生涯发展计划对被考察者有价值的资讯以及其它成员企业的成功经验成员企业老总：上一期业绩自我评估不足具体改善计划下一阶段重点工作和目标列示4、绩效面谈前期准备2、谈话内容是什么1、谈话目的原则4、怎么谈5、如何保证谈话双方积极性6、工具

55、和方法7、技巧3、什么时候谈78Step 1Step 2Step 3主管准备：决定最佳时间，场所，资料，计划开场、谈话及结束方式下属准备：收集考核相关资料，做好自我评估工作，准备好面谈内容Step 4Step 5开始入座营造和谐气氛就讨论的话题、步骤、时间、会议期望的成果达成共识战略目标回顾诱导被访谈者谈真实想法根据每项工作目标考核完成情况，分析成功和失败原因对考核结果达成一致分享资讯以及成功经验鼓励优点，制定不足方面的具体改善方案讨论被访谈者的职业规划明确绩效期望，为下一阶段的工作设定目标讨论需要的支持和资源计划跟踪方案归纳讨论中得出的共识及成果，签字结束谈话5分钟25分钟25分钟5分钟绩效

56、面谈步骤提前2天决定796、面谈工具表格经营计划指导书绩效自评书绩效指导书绩效指导与面谈记录表：图表战略地图平衡记分卡SWOT3C鱼骨图4、怎么谈2、谈话内容是什么1、谈话目的原则5、如何保证谈话双方积极性6、工具方法7、应用3、什么时候谈8、技巧807、考核结果运用工作成绩工作态度工作能力yx奖 金yzx提 薪yxz晋 升4、怎么谈2、谈话内容是什么1、谈话目的原则5、如何保证谈话双方积极性6、工具方法7、应用3、什么时候谈8、技巧81成员企业总经理与其直接上级绩效谈话1王主席与控股总经理及控股总经理与大区总经理绩效谈话282谈话人与谈话时间第2季度初大区总经理 vs 总经理第4季度初大区总

57、经理 vs 总经理2006年1月2007年1月第1季度初（年初） 王主席 vs 控股总经理控股总经理 vs 大区总经理总经理直接上级 vs 总经理第3季度初（年中）王主席 vs 控股总经理控股总经理 vs 大区总经理总经理直接上级 vs 总经理谈话人与谈话时间根据行业和企业规律，年初和年中进行从上至下的新战略意图传导和经营方向识别，同时，每个季度初进行从下到上的绩效检讨4月7月10月次年第1季度初（年初） 王主席 vs 控股总经理控股总经理 vs 大区总经理总经理直接上级vs 总经理83谈话目的目的：澄清战略，对集团的经营方向、本年度重点工作以及激励方式达成共识。了解下属总经理的个人困难和个人

58、职业发展想法，形成改善方法并达成一致。84谈话内容Step 1Step 2Step 3主管准备：决定最佳时间，场所，资料，计划开场、谈话及结束方式下属准备：收集考核相关资料，做好自我评估工作，准备好面谈内容Step 4Step 5开始入座营造和谐气氛就讨论的话题、步骤、时间、会议期望的成果达成共识澄清战略演变上期业绩回顾诱导被访谈者谈真实想法鼓励优点，制定不足方面的具体改善方案分享资讯以及成功经验个人困难、职业发展达成一致本期战略实现要点达成共识明确激励方式讨论重大策略事项讨论需要的关键支持和资源归纳讨论中得出的共识及成果，签字结束谈话5分钟25分钟25分钟5分钟提前2天决定主要交流内容：战略

59、澄清、上期检讨，本期战略实现要点、重大策略事项、激励方式和激励承诺、下属的职业发展85面谈工具86考核结果运用工作成绩工作态度工作能力y%x%奖 金y%z%x%股权、期权y%z%z%晋 升87绩效谈话技巧88报告内容项目进展回顾 .2对新奥燃气战略升级和业务转型的理解. 5战略与绩效流程现状分析.18战略与绩效流程优化的基本框架. 31春节期间工作计划. 89页码89春节期间工作计划90感悟团队是基础 创建一个融洽、和谐、向上的团队，既充分尊重个性，充分发挥小组每一个成员的专长，又注重依靠集体智慧，形成整个团队的合力，是项目成功的基础。沟通是关键 团队沟通是多面的，既包括团队内部新奥专职成员、兼职成员、IBM顾 问之间的沟通，也包括团队与外部的沟通。 全方位的沟通首先是创建和谐团队的关键。 全方位的沟通还是项目成功的关键。 流程优化与信息化项目作为一个变革性的项目，需要在管理