战略规划策划书

1、战略规划策划书战略规划策划书可以说，战略缺失是目前很多成功的中国企业普遍存在（却没有觉察到）的根本问题，对于中 小民营企业来说，战略的缺失更为严重。如果一个企业没有战略规划，虽然对未来充满信心，但却找不到途径和方 向，想找什么方向走，怎么走，感到茫然，其实这就是没有战略的表现，没有战略就不清楚前进的方向，没有目标 和方向，我们如何制定战术呢。那么真正的企业战略应该是什么样的呢？一个真正意义上的企业战略要回答好以下 这几个问题：1、我的企业为哪部分人服务？（目标人群定位）2、在目标客户群中希望占据什么样的位置？3、这些人为什么非要买该品牌？（对于天印来说我们给顾客非买不可的理由了吗？）4、几年以

2、后企业要达到什么目标？（新视在未来5年、10年都有什么目标？是否够清晰和明确？）5、 如何才能达成目标。企业靠什么（竞争优势）达成目标？（天印的竞争优势是什么？有了目标之后怎样实 现目标？）6、企业靠什么赚钱（赢利模式）？赚的是哪一部分钱？（天印的盈利模式是什么？靠哪部分市场或顾客？）7、达成目标要分成几个阶段走？8、第一步从哪里开始？9、如何保证计划的完美实施？（保障措施，执行力、各种资源、部门协作）如果一个企业能够完整的回答这些问题，并且正在执行当中，那么说明这个企业有战略，否则就属于战略缺失。一、战略咨询的程序二、战略咨询的步骤和内容（一）组建项目小组（二）战略构想梳理1、信息的搜集主要

3、包括内部访谈、内部资料收集，外部调研、访谈、资料收集内部信息搜集包括：内部报告 和文件（公司相关资料、行业相关资料）、内部访谈、内部调查问卷、实地考察。其内容主要是：公司战略、产品 与业务结构、管理状况、人员状况、技术状况、组织结构、销售体系和业绩、成本构成等。外部信息搜集包括：竞 争对手相关信息、行业环境、国家政策等，包括政治、经济、法律、文化；市场等信息方面的收集。2、战略诊断（1）公司现行战略运行的良好程度（2）公司的资源优势和劣势，外部的机会和威胁（SWOT分析）（3）公司的价格和成本是否具有竞争性（4）公司的竞争地位如何？（5）公司面临的战略问题是什么？战略诊断分析表A1、战略业绩指

4、标业绩指标2005 2006 2007 2008营业额增长率净利润率权益投资回报率其他A2、内部资源优势和竞争能力内部弱势和资源缺陷外部机会外部威胁A3、竞争优势评价*赋值：1 =非常弱；10 =非常强关键成功因素/竞争优势指标权重公司A公司B质量/ 产品性能声誉/形象制造能力技术技能和诀窍特约经销商网络/分销商新产品革新能力财务资源相对成本地 位客户服务能力其他总评分A4、有关竞争地位的结论（上升/下降？竞争优势/劣势）3、战略诊断报告战略诊断报告是项目组对关键战略问题进行剖析和阐述的书面文件，需要反复与客户沟通、 论证，最后形成双方一致的认识。（1）客户的现状要阐述清楚。只有深入调查了解客

5、户现状，才能进行准确的战略诊断。只要全面深入认识客 户现状，就能抓住客户的关键战略问题。（2）战略问题要具体。4、战略构想梳理项目组与客户在战略存在的问题上达成一致意见之后，对于解决这些问题，客户内部也许会 有不同意见，项目组内部也会有不同的看法，这是不同的战略构想。每个战略构想都有一系列关于客户的企业使命、 宗旨，外部机会，内部资源与能力的假设。本阶段的任务就是通过大量的专题研讨将这些不同的战略构想以及其一 系列的假设清晰地描述出来，供下一步进行战略制定与选择之用。（三）战略的制定和选择战略制定与选择阶段中我们需对已提出的战略构想进行深一步的分类选择，前面的战 略构想梳理中我们主要回答“客户

6、目前处于什么位置，有哪些发展方向”的问题。战略制定中我们要回答的问题是“客 户向哪个方向发展是可行的”。战略选择中我们要回答的问题是“客户向哪个方向发展是最优的”。战略制定是一个理 性的过程，可以用大量的数字化地说明问题，而战略的选择更多的是一个感性的过程。在本阶段中，战略咨询顾问 应灵活地运用各种战略制定与选择工具。1、战略制定与选择的内容（1）建立单业务组合还是建立多元化业务组合（2）目标市场的确定以及目标人群的确定（3）发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线（4）竞争优势是建立在低成本之上，还是建立于产品质量优越性之上，抑或是建立在独特的组织能力之上（5）如何对市场和消费者偏好做出反应？（

7、水果产品的消费者偏好是健康？绿色？抑或是其他？）（6）如何对新市场和竞争环境做出反应（7）如何使公司在很长的时间内不断成长2、衡量战略的指标选择战略时，根据备选战略对于指标的满足程度来考虑是否选择该战略。以下是一些常见 的指标和方法：（1）相关利益者的衡量。客户许多利益相关者十分关心客户的经营活动和绩效。他们各自都有自己的判断标 准，并用各自的标准来衡量客户的表现。我们应该根据每一类利益相关者的利益和要求来全面测定不同战略对每个 利益相关者的满足程度。（2）经济附加值。经济附加值（EVA）指客户经营结果高于客户债务成本及权益资本的那部分利润，更确切 的说，这个指标的定义是：EVA=营业利润一所

8、得税一债务成本一权益成本提留对于不同的战略方案分别计算其对 EVA的影响，作为战略制定与选择的依据。（3）市场附加值。市场附加值（MVA）是：客户市场价值高于股东实际的投入客户的总资本的那部分价值是 市场附加值。MVA=客户的当前股票价格x在外股票数一股东权益同样对不同的战略方案分别计算MVA的影响，作 为战略制定的与选择的依据。3、战略制定与选择的流程（四）战略规划这个阶段重点或关键是进行目标和战略任务的分解，并建立一整套针对战略目标任务完成情况 的指标监控和奖惩体系，其间更多涉及与客户中层管理人员的合作。战略规划制定后，客户开始依据计划进行战略 实施，咨询公司应跟踪战略实施的过程，对其间出

9、现的问题给予力所能及的帮助。项目后期设计大量的培训工作， 如宣传贯彻客户的战略、辅导中层管理人员进行战略规划的编制、培训战略实施中涉及的一些技能。1、企业在战略规划的过程中需要回答六个主要问题1、客户真正想要的是什么？他们真的打算为此付钱吗？没有足够的客户需求分析数据，任何产品的创造都是 闭门造车，任何市场推广活动都是没有针对性的，任何对市场的预估都是盲目的乐观。2、公司的业务想法是不是具有一定的独创性？差异化是企业一切市场行为要追求的目标。如果不能为自己的 产品/服务设计出与众不同的功能、用途、卖点，这个产品/服务的市场会非常艰难。在物质的产品同质化日趋严重 的行业里，差异化对企业的生存显得

10、愈发重要。3、公司怎样才能获得持续的竞争优势？懒惰是人的本性，满足于眼前的成功是很多企业的通病；但竞争节奏 的加快在迫使每个企业居安思危，机会好自己的下一步，以求在市场中能够继续生存，成就百年老店。4、竞争对手可能会作出怎样的反应？5、产业的结构是什么样？会如何改变？企业要生存和发展壮大，就必须研究产业结构和链条分布，明白自己 在产业链条上的位置，自己与上下游企业的关系，尤其在企业考虑联盟战略、兼并战略、多元化战略时必须要研究 的课题。6、会引发行业变革的力量有哪些？那么，推动行业发展的力量有哪些呢？根据研究，如果一个行业中出 现了下面的任何一个变化，都意味着行业的一次大洗牌的到来，如果能够抓

11、住它，对企业就是一次难得的机会。购买者的变化，以及使用方式的改变；主要市场参与者的退出或加入；主要技能知识的传播；成本结构和效率的变化；行业规则、政府政策的改变；技术的改变；2、战略规划的主要内容一个完善的战略规划体系包括以下四个方面。（1）整个公司和所有业务的战略（公司战略）（2）公司多元化业务中各个业务领域的战略（业务战略）（3）各个业务领域中各个具体职能单元的战略（职能战略），每个业务领域通常都有生产战略、市场营销战 路、财务战略、人力资源战略等（4）最后，在基本的经营运作单位还有一个更窄的战略一一生产工厂、销售地区及职能领域内的各个部门战 略（经营运作战略）3、战略规划报告书战略规划报

12、告书是客户未来经营活动的纲领性文件，也是战略咨询最为重要的有形成果。 战略规划书的常见格式是：表B1：战略规划报告书建议内容一、业务单元发展的宏图及五年战略目标1.1业务单元发展的宏图及五年战略目标1.2业务单元为实现该战略目标采取的战略举措的阐述表B2：战略规划报告书建议内容（续一）二、宏观经济环境与行业发展分析具体内容所含议题分析资料来源2.1宏观经济环境未来五年经济发展 速度产品需求及预测产品需求结构分析五年内可能的技术变革及其对公司的影响中国入世对市场的 影响（有利及不利因素）2.2今后五年行业的发展变化及经营环境变化市场需求和增长模式产品价格趋势 潜在技术革新的影响潜在替代品表B3：

13、战略规划报告书建议内容（续二）二、宏观经济环境与行业发展分析（续）具体内容所含议题分析资料来源经营环境变化行业供应特点行业内参与者数量及各自的份额生产 量趋势生产能力发展及计划WTO的影响行业标杆行业内生产能力利用预测预测的行业突变及其可能 的影响行业业绩行业的整体发展及利润率2.3威胁与机会2.3.1创造的主要机会潜在的正向及逆向整合机 会这些机会的创造价值的潜力行业专家访谈国际趋势及案例2.3.2创造的主要威胁投资需求政府 政策控制区域地区基础设施造成的进入壁垒表B4：战略规划报告书建议内容（续三）三、本业务单元现状分 析3.1本业务单元近年业绩及发展趋势具体内容所含议题分析资料来源技术水

14、平分析研究开发投入与竞 争对手技术水平的比较内部分析竞争对手调查政策影响力分析对政府行业政策的影响力与当地政府 的合作关系市场渗透开拓能力分析市场占有率市场营销网络自身价值定位与终端客户的关系评估 市场营销水平 生产力水平目前的生产效率生产成本上的优势 综合能力评估融资能力联盟的能力 资产组合的管理水平表B5：战略规划报告书建议内容（续四）三、本业务单元现状分析（续）3.2本业务单元 主要竞争优势及弱点具体内容所含议题分析资料来源行业成功要素行业成功的关键因素以及公司进入该行 业后的相对优势现有主要参与者在这些成功要素上的优劣势联盟及合资的必要性行业专家访谈竞争 对手访谈本公司进入行业后竞争力

15、本公司的成本竞争力（行业的成本曲线）本公司对付竞争对手报复性措施 的能力竞争对手年报表表B6：战略规划报告书建议内容（续五）四、主要竞争对手分析4.1近几年业绩分析 具体内容所含议题分析资料来源主要竞争对手档案近期/远期的竞争环境变化竞争对手的规模、利润率和增 长率其他潜在进入者的档案近期行业内的兼并及收购活动对新进入行业者的大致分析竞争对手访谈、 年报行业协会及公开材料4.2竞争对手在今后五年采取的战略举措具体内容所含议题分析资料来源竞争对 手可能采取的战略所采取或计划采取的举措竞争对手访谈、年报行业协会及公开材料4.3对手战略举措 对本业务单元的潜在威胁具体内容所含议题分析资料来源竞争对手

16、战略举措对本业务单元的潜在威胁所采 取或计划采取的举措表B7：战略规划报告书建议内容（续六）五、本业务单元五年战略（方案）2009 2010 2011 2012 2013 5.1本业务单元今后将在哪些市场竞争5.1.1地理市场5.1.2产品市场5.1.3业务模式5.2如何竞争5.3 主要战略举措5.3.1市场扩张5.3.2新客户、新渠道的建立表B8：战略规划报告书建议内容（续七）六、战略的 财务分析2009 2010 2011 2012 2013 销售收入一成本一费用税息前利润一所得税税息后利润折旧一资本 性支出一运营资本变动现金流投资资本回报率表B9：战略规划报告书建议内容（续八）七、主要资

17、源需求预测 2009 2010 2011 2012 2013 7.1资本投资资本额资本来源7.2人才人才需求人才来源其他资源表 B10：战略规划报告书建议内容（续九）八、与前一年战略规划的差异总结本年战略规划同上一年的差异差异解释（五）战略实施1、战略实施阶段经常遇到的问题有：（1）出现没有预料到的问题（2）相关的人员能力不足（3） 出现突然地外部因素（4）对于关键任务和活动缺乏支持（5）实施要比原计划需要更多时间战略实施的首要步骤是 组建一支有着适当的人员成分和技能组合的强大的管理团队。除非关键的职位上都配备了有能力的人选，否则战略 实施要全速进行是很困难的。在这方面，咨询公司所做的工作，一

18、方面是帮助客户推荐、寻找合适的战略执行人员； 另一方面是培训教育企业现有的管理人员，提高其战略实施能力。这两点对于目前的中国企业来说尤其重要，因为 中国企业普遍性地缺乏战略实施能力。成功实施和执行战略涉及的其他工作通常还有：（1）建立一个有能力、实 力和资源力量以成功推行战略的组织；（2）制定预算，将主要的资源转移到对取得战略成功非常关键的价值链活 动中；（3）建立支持战略的政策和程序；（4）推行最佳实践活动，促进价值链活动运作的持续改进；（5）将奖 励和刺激手段和达到业绩目标很好地与实施战略相联系；（6）创建一种支持战略的工作环境和公司文化；（7）发 挥带动实施工作向前进展和不断改善战略执行

19、状况所需的领导作用；战略实施的挑战主要在于以下因素之间是否能 建立一系列的紧密的匹配关系：（1）战略和组织的能力与结构之间；（2）战略和预算分配之间；（3）战略和日 常经营政策之间；（4）战略和内部支持系统之间；（5）战略和奖励结构之间；（6）战略和公司文化之间。三、 常用战略咨询工具（一）战略分析工具1、PEST分析：是一种战略外部环境分析工具，用于分析客户所处的宏观 环境对于战略的影响。2、五种力量模型：波特模型用于竞争战略分析，可以有效地分析客户的竞争环境。3、利 益相关者分析模型：用于分析利益与客户利益相关的所有个人（和组织），帮助客户在战略制定时分清重大利益相 关者对于战略的影响。4、竞争者分析：是一个系统地对竞争对手进行思考和分析的工具，这一分析的主要目的在 于估计竞争者对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施。5、 价值链分析：核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一 个简明二清晰地结构框架，帮助客户清晰认识客户生存中相关各