经典班组长-技巧篇

1、目 录第一章 班组长职责定位第二章 何为杰出班组长？第三章 杰出班组长的素质模型第四章 杰出班组长必须掌握的管理工具第五章 杰出班组长得日常管理技巧第一章 班组长职责定位1、角色定位2、班组管理的职责决策层管理层监督（执行层）操作层董事长、CEO、总经理部门经理、主管车间主任、班组长操作工人1、班组长角色定位一线员工上司班组长定位：班组长向下代表公司利益者 职责：要站在公司立场看问题、想问题、完成工作任务。班组长向上代表员工利益者 职责：为下属争取合情、合理、合法的工资/福利待遇。对企业班组长是技术骨干、管理先锋、具体任务的监督执行者2、班组长主要职责（工作目标）满足客户的交期：适时提供其所需

2、新产品是保住老客户的关键，因为客户就是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。优质的质量：产品质量符合客户需求。最低的成本：既为企业赢得更多的利润，也是产品具有市场竞争力的 有力保障之一。高昂的士气：是企业活力的表现、管理水平的综合体现。工作环境安全有保障：安全是关系到员工后半生的大事。生产高效率：是班组绩效的量尺，也是企业生存和发展的基础，更是工作改善的标竿。第二章 何为杰出班组长？1、定义2、杰出班组长素质模型3、各项素质说明能按质、按量、按品种、按要求时间，均衡、安全地完成班组的生产任务，以较少的消耗去争取最佳的经济效果的班组长。1、何为杰出班组长？出色业绩培养部下杰出班组长辅佐上司支持同级2、杰

3、出班组长的素质模型知识技能心态职业观掌握专业知识（产品）、管理知识掌握人、机、料、环、法的管理技能尊重、包容、学习、感恩能力比待遇重要；既要做事也要做人3、各项素质介绍1）知识专业知识：行业知识产品知识生产工艺知识管理知识：标准化体系知识心理学知识行为学知识数、理、化、文、史2）管理者必备的能力时间管理部下培养人际关系资源运用目标管理沟通技巧团队建设改善工具技术能力工作分配管理者必备的能力行动能力影响能力学习能力应变能力结果能力3）态度尊重心态：尊重上司、同事。包容心态：包容下属的不足、用其所长。学习心态：以空杯心态，去学习新工艺、新方法、 新知识。感恩心态：感谢公司、同事、下级、朋友、家 人

4、，建立奉献精神与集体责任感。4）正确的职业观能力在前、待遇在后； 既要做事还要做人。第四章 杰出班组长必须掌握的 管理工具与技能1、人员管理2、机器设备、工具管理3、物料管理4、工作环境管理5、现场方法管理1、人员管理1）培养教育下属告诉下属准备做什么？为何做？你做，下属看；你做，下属跟着做；下属做，你看，及时纠正；下属实际操作（见习）；跟进、观察、改善、赞美。1、人员管理2）激励下属公开激励：表扬、赞美；私下指责、批评下属；及时激励；言传身教：传递自信；向上司争取下属待遇。1、人员管理3）正确评估下属工作建立工作标准：产量、质量、物耗、卫生等；定期评估下属实绩并明确告诉下属；提出改善建议与方

5、法。2、机器设备、工具管理1）协助建立设备清单和维修保养制度、安全操 作规程；2）监督维修部门进行维修与保养与记录；3）监督下属员工按章操作与做好日常保养并记录；4）提出改善建议；5）对设备工具进行使用登记、领用做到以旧换新。3、物料管理1）设定专用领料、发料、收料人员；2）严格按领料程序、按班产量需求领用，事后及 时退料，保持现场无呆滞料、剩余物料；3）下线产品及时入仓并标识清晰；4）生产数量、质量报表及时填报；5）对仓库物料管理提出合理化建议。4、工作环境管理1）推行5S管理活动：落实卫生管理范围：如机台及周边由操作者负 责；公共范围明确分区负责；及时组织下属清理现场物料、工具；做好标识2

6、）看板管理表扬先进、文明行为；利用好公告栏、电子看板等及时公布各种数据指标5S推行要领1S整理：把现场的“物”分出要的与不要的；2S整顿：把不要的上报处理，把要的分名别类的放置到固定位置好并标识好数量、品名、状态；3S清扫：每天定时打扫各自负责范围的环境、机台卫生；4S清洁：建立检查评比制度与奖罚条例，保持清洁明亮、整齐划一的环境；5S素养：养成良好的行为习惯，建立企业5S文化案例：现场5S案例：人员管理看板5、现场管理方法PDCA8、现场班组长具体管理内容领导统帅现场干部日常管理进度管理职能管理质量管理人员管理安全管理设备管理交货期管理工作管理方法管理成本管理活动推进物流管理工作改善5S活动

7、改善活动提案活动QC小组活动员工培训1） PDCA循环管理法对应 计划A PC D检查 实施维持与改善理念与实施 -SDCAPDCADSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：标准化S：Standardize 标准化D： Do 执行C：Check 检查A：Action 纠正或修正PDCA：合理化P：Planning 改善计划D：Do 实施C：Check 防漏A：Action 再改善2）DMAIC法M measureA analyzeI improveC controlD define定义测量分析改善控制正确地定义问题改善测量系统测量问题科学地分析原因对策方案实施改善效果评估改善维持

8、 3)5W2H法3Why2Who1What4Where5When-应该做什么事；-那件事最重要；-责任担当是谁；-谁来协助他；-谁来指导他；-原因是什么；-目的是什么；-在哪里做；-由哪个部门做；-什么时候开始做；-什么时候完成；-分成几个阶段；-每一阶段要完成哪些事情； How to do?How much/many?方法；工具、设备；步骤、要领；可能遇到的困难或障碍；需要多少资金？需要多少资源？有多少事情、困难、问题？ 4）QC七大手法特性要因图：查找原因查检表：柏拉图直方图散佈图层別法管制图1、工作交接2、早会、夕会3、生产（产品质量、产量、交期）确认4、品质巡检及记录确认5、4M1E变

9、化点把握6、预见性地主动对应7、交流、联络与协调8、报表填写9、当日工作总结第五章 班组长日常管理技巧现场确认工作预交接早会 安排工作交接生产确认品质确认4M1E变化点联络 交流报表填写工作总结工作交接加班一天长班重点改善会议进度 切换的1、工作交接1班2班一线日期1日2日3日4日5日勤务ACACACACACAC班次121212121212 同一生产线的不同班组之间 交替作业 隶属于同一位上司 执行同一个生产计划 在相同的生产场所 使用相同的生产设备必要的工作交接 前后勤务的班组之间 班组长与直线上司之间交班交接时间：两个班工作交替前后交接人员：班组长、相关骨干交接内容：上一班生产进度 材料状

10、况及切换安排 品质状况及注意点 设备状况及对应事项 需下一班协助处理的事项 其它必要交流的信息交接形式：书面、口头（当面）现场、办公区、个别、会议交班 对交班的班组长而言，完成工作交接才能算当日工作的完结。 接班的班组长须做到交接之后对当班工作安排心中有数，尤其是对4M1E变化点的对应、机型切换安排等重要事项。交班 前后勤务的工作交接是班组长的基本工作义务，目的是确保工作的顺畅进行，避免因信息不畅导致工作阻碍。2、早会、夕会问候头日情况今日安排要求事项公司信息个人感想经营 生产 品质 5S 安全 纪律 风气 通知联络事项3、生产确认产品型号材料正确性当班数量人员作业设备及工艺条件品质首检切换准

11、备4、品质巡检及记录确认品质巡检品质巡检是班组长日常工作的重要内容之一，其目的是： 检查工艺执行状况 检查设备运行状况 检查标准化作业实施状况 检查产品品质状况 及时发现变化点，事前对应作业标准化工艺条件作业动作作业配置机型切换 各机种对应条件 三级权限设定 动作经济原则 工具、材料 作业点 工具、材料 切换步骤、内容、作业 切换分工最高权限的更改规格中等权限的更改规格微调规格 只能由相关最高行政或技术权威决定更改的规格，一般人绝对不能更改。 可以由现场相关干部或技术、业务骨干决定适当更改的规格，作业者不能更改。 可以由作业者在规定的范围（上、下限）内进行调整的规格。及时联络权限内对应发现变化

12、5、4M1E变化点把握机Machine料 环Material Environment法Methoed人Man化点管理 任何事物每一天都在以某种方式变化着。 变化点管理是现场管理中的重要内容，其目的是预见性地发现问题、在事故、故障和损失出现之前即采取主动性的改善行动。视变革为朋友，而非挂在脖子上的痛苦变6、预见性地主动对应偏差异常隐患预见性改善“救火”事故故障事故跨部门共同解决本部门独立解决别部门独立解决即时纠正停产调整计划性纠正委外改造7、交流、联络与协调务实交流务虚交流报告联络商量会议问题解决信息通报8、当日工作检讨与总结计划实际正常异常 与计划对比 与正常对比 处理对策及结果 遗留事项 交接要点 9、报表填写生产1、材料确认及物流台帐2、产量核算及确认3、进度确认品质4、不良及报废统计5、品质图表6、品质状况7、个人业绩统计出勤8、人员考勤效率9、工时统计（含支