第三章 环境分析与产业分析ppt课件

1、第三章 环境分析与产业分析本章内容3.1 环境分析3.2 产业分析：分析义务环境3.3 竞争情报3.4 预测3.5 外部要素合成：EFAS环境不确定性就是组织外部环境中存在的复杂度与变化度之和。一方面，环境不确定性使战略管理者面临要挟，它既是制定长期规划的妨碍，也是阻止战略管理坚持公司与外部环境平衡的妨碍；另一方面，环境不确定性也是时机，它给战略管理者提供了宽广的活动舞台，发明性和创新思想可以在战略决策中发扬重要的作用。3.1 环境分析 环境分析就是监测、评价来自内部与外部环境的信息，并把它们递交给公司内的重要人员。环境分析是公司用来防止不测的工具，以确保公司长期安康开展。研讨发现，环境分析与

2、利润正相关。3.1.1 外部环境变量社会环境：那些不直接影响公司短期行为，但对长期决策有影响的普通力量。这些力量包括：经济力量；技术力量；政治-法律力量；社会文化力量。义务环境：包括直接影响公司或受公司直接影响的要素与团体。这些团体包括：政府、当地社区、供应商、竞争者、顾客、债务人、员工与工会、特殊利益团体、贸易协会等。义务环境产业利益相关者 政府特殊利益群体顾客债务人社区贸易协会竞争者员工/工会供应商义务环境产业利益相关者 政府特殊利益群体顾客债务人社区贸易协会竞争者员工/工会供应商社会环境社会力量政治-法律力量技术力量经济力量图3-1 环境变量3.1.1.1 社会环境的分析内容经济 技术

3、政治-法律 社会文化GDP趋势利率货币供应通货膨胀率失业率工资/价钱贬值/升值能源供应与费用可支配收入政府研讨开发总费用工业研讨开发总费用技术努力重点专利维护新产品从实验室向市场转移技术的最新开展自动化带来的效率提高反垄断法规环境维护法税法特殊鼓励外贸法规对外国公司的态度雇佣与提升法案政府稳定生活方式变化职业预期消费者积极性成家率人口增长率人口年龄分布人口地域迁移平均寿命出生率表3-1 社会环境中的重要变量3.1.1.2 义务环境的分析内容分析社会环境经济、社会文化、技术、政治-法律要素市场分析社区分析竞争者分析利益群体分析选择战略要素时机要挟供应商分析政府分析图3-2 分析外部环境3.1.2

4、 管理者如何识别外部战略要素战略近视：乐意回绝不熟习的与负面的信息。高优先序高优先序中优先序高优先序中优先序中优先序中优先序低优先序中优先序 高 中 低发生可能性对公司的能够影响 高 中 低图3-3 优先事项矩阵3.1.2 管理者如何识别外部战略要素优先事项矩阵方法步骤：1.识别社会与义务环境中能够的开展趋势。2.评价这些趋势实践发生的能够性。3.努力判别每个开展趋势对公司发生的影响。3.2 产业分析：分析义务环境 产业就是一群提供类似产品或效力的公司，比如说金融效力产业或无酒精饮料产业。3.2.1 什么是迈克尔.波特的产业分析方法竞争战略的权威迈克尔.波特以为，公司最关怀产业内的竞争程度。分

5、析产业环境时，公司必需求评价6种力量：新进入者的要挟；现有公司之间的竞争；替代产品的要挟；购买者的讨价讨价才干；供应商的讨价讨价才干；其他利益相关者的相对力量。3.2.1 迈克尔.波特的产业分析方法其他利益相关者产业竞争者现有公司之间的竞争潜在进入者购买者供应商替代品工会、政府等的相对力量供应商的讨价讨价才干新进入者的要挟购买者的讨价讨价才干替代品或效力的要挟图3-4 产业竞争驱动力量 3.2.1.1 新进入者的要挟新进入者就是新进入现有产业的公司。进入壁垒就是给公司进入产业呵斥困难的那些妨碍。一些能够的进入壁垒如下：规模经济产品特征资金要求转换本钱分销网络的可获性不取决于规模的本钱优势政府政

6、策3.2.1.2 什么是现有公司之间的竞争竞争就是一个产业内部的直接对抗。根据波特的观念，竞争强度与以下要素有关：竞争者数量产业增长速度产品或效力特征固定本钱的多寡消费才干退出壁垒高度竞争者的多样性3.2.1.3 什么是替代产品或效力的要挟替代产品就是那些看起来不一样，但可以满足同样需求的其他产品。根据波特的说法，“替代产品的存在限制了一个产品的潜在报答，由于替代品产业为该产业产品可以索取的价钱设定了上限。3.2.1.4 什么是购买者讨价讨价才干假设符合以下要素中一些，购买者或分销者才干会加强：购买者收买出卖者的大部分产品或效力。购买者具有后向一体化，本人消费产品的潜力。由于产品规范化或差别很

7、小，可选的供应商非常之多。换供应商几乎没有本钱。要购买的产品占购买者本钱的很大比例，购买者有动力四处寻觅低价产品。购买者仅仅盈得微利，对本钱和效力差别非常敏感。所购买的产品对购买者最终产品或效力的质量或价钱一点都不重要，所以很容易实现替代，不会影响最终产品。3.2.1.5 什么供应商的讨价讨价才干假设符合以下要素中一些，供应商或供应商群体才干会加强：供应商产业由少数公司主导，但向许多公司销售。产品或效力非常独特，或者建立起转换本钱。替代品不容易获得。供应商很容易前向一体化，与如今的顾客构成直接竞争。购买者所在行业只购买供应商群体的小部分产品和效力，因此，对供应商一点都不重要。3.2.1.6 其

8、他利益相关者的相对力量其他利益相关者就是义务环境中各种各样的利益群体。这些其他利益相关者的重要性随产业而异。3.2.2 产业能否随时间演化许多产业都随时间演化，从生长、到成熟直至最终衰落。当一个新产品诞生时，由于其产品满足了某种独特需求，人们购买时普通不会思索价钱。这是个离散产业：没有一个企业在产业中占领大块市场，每个企业都在与其他企业的竞争中效力于整个市场的一小块。随着产业进入成熟期，产品就会变成普通商品。这时会是一个集中产业：由少数几家大企业主导的产业，它们竭尽所能差别化产品，以防止竞争。随着产业从成熟期走向能够的衰退期，其产品销售额增长率逐渐降低，甚至销售额开场下降。产业开场所并，竞争者

9、数量更少，但是规模更大。3.2.3 如何划分国际产业一个产业主要是多国界产业还是全球产业的决议要素是：1.在该产业中运营的跨国公司内部的协调压力。2.针对各国市场的响该当地压力。假设某个产业的跨国公司协调压力比较大，而响该当地压力较小，该产业更多是全球产业；假设跨国公司相该当地市场的压力较大，该产业更多的是多国界产业。多国界产业全球产业公司要根据各个国家消费者的特殊要求制定产品的产业。零售业保险业银行业公司在全世界制造与销售同样的产品，在不同的国家只需进展微小的变化。汽车业轮胎业电视机业图3-5 产业国际化程度3.2.4 战略集团战略集团就是一组“用类似资源寻求类似战略的事业部或企业。红龙虾奥

10、利弗花园吃吃喜伯金斯薄烤饼国际屋潘德罗沙波拿沙肯德基炸鸡必胜客约翰长银萧尼斯邓尼斯乡村厨屋阿比斯、温迪斯多米诺斯、皇后奶哈迪斯、贝尔玉米面汉堡王、麦当劳有限菜谱 产品种类数 完好菜谱高价钱低图3-6 美国连锁饮食业战略集团图示3.2.5 战略类别战略类别就是具有共同战略态势以及与该战略相一致的构造、文化与过程的一类企业。根据麦尔斯与斯诺的观念，把它们分为四类：防御者、探求者、分析者和反响者。防御者是那些具有有限产品种类，并且集中力量改良当前运营效率的公司。其本钱导向使他们不能够在新领域有所创新。探求者是那些具有相当多的产品种类，着眼于产品创新和市场时机的公司。其销售导向使它们的消费有点低效率。

11、分析者是那些至少在两个市场领域运营的公司。这两个市场，一个是稳定的，强调效率；另一个是多变的，强调创新。反响者是那些缺乏一致的战略-构造-文化联络的公司。他们呼应环境压力，做出小步战略变化。3.2.6 超竞争超竞争是指一产业其环境不确定性空前添加，竞争优势都是暂时的。具有灵敏性、进攻性、创新性的新公司进入市场，迅速侵蚀原主导企业的优势。公司曾经学会快速模拟市场指点者的胜利战略，维持长期竞争优势越来越难。3.2.7 产业矩阵的价值产业矩阵是对某个产业的外部战略要素时机与要挟的总结。总计1.00战略要素权重A公司评分 A公司加权分 B公司评分 B公司加权分 123456产业矩阵5 4 3 2 1很

12、好 高于平均程度 平均程度 低于平均程度 很差表3-2 产业矩阵3.3 竞争情报竞争情报就是搜集公司竞争者信息的正式行动方案。大多数公司依赖外部组织提供环境资料。许多公司在内部建立起本人的图书馆和计算机信息系统，以处置不断增长的信息量。有些公司也采用工业间谍或其他情报搜集手段直接获取竞争对手的信息。3.4 预测3.4.1 假设为什么危险 管理者制定战略规划时，都是基于一系列的假设。而一些假设是不符合现实的，这必然导致战略不符合现实，注定是要失败。3.4.2 有哪些预测技术可用 外推就是把当前趋势向未来扩展。 头脑风暴是非定量的，经过它要产生很多想象，这些想象不要经过仔细思索，没有他人的批判，独

13、一的要求就是让参与者知道预测什么情况。 统计模型是定量技术，试图把两个时间序列联络起来，从中发现缘由或解释因子。3.4 预测 前景分析是以表达方式描画几种能够的未来。 产业前景分析是对某个产业未来情况的描画。进展产业前景分析的步骤如下： 1.讨论社会变量的能够变化； 2.识别义务环境中的6种力量的不确定性； 3.构成一些未来开展趋势的假设； 4.把这些假设与单个开展趋势相结合，推导出一些不相互矛盾的前景； 5.分析每个前景下产业将会是什么样子； 6.确定每个前景下竞争优势的源泉； 7.预测每个前景下竞争者的行为； 8.选择那些最有能够发生的前景，或者是对公司未来影响最大的前景，在战略制定中加以

14、运用。 3.5 外部要素合成：EFAS外部环境分析总结表EFAS把外部环境分为时机与要挟两类，并且按照这些要素对公司重要性权重，来分析公司管理层呼应这些要素的优劣。生成EFAS表，要按照以下步骤来对公司进展分析：第1栏外部要素中列出公司面临的810个最重要的时机与要挟。第2栏权重给每个要素规定权重，确定权重的根据是该要素对公司当前战略位置的能够影响。第3栏评分给每个要素在5分很好和1分很差之间评分，根据是公司当前对该要素的应对方式。第4栏加权分把权重与评分相乘，得到每个要素的加权分。第5栏阐明中指出为什么选择这一要素，权重如何确定，以及如何评分。最后，把第4栏一切外部要素的加权分相加，得到该公司的总加权分。12345外部要素 权重 评分 加权分 阐明时机欧盟经济一体化 0.20 4 0.80 并购胡佛偏爱高质量电器的人口 0.10 5 0.50 美泰质量亚洲经济开展 0.05 1 0.