吴喻之杰出班组长培训教材

1、如何做好班组长1内容提要现场遇到的问题第一讲 管理基础对管理的认识第二讲 角色认知班组长是个什么“官”第三讲 能力训练班组长应有什么“能” 知识 技能 态度 对人的方法第四讲 现场改善第五讲 现场管理5S活动 2班组长遇到的问题忙、累干不完的活上司有意见员工不满意面对不求上进的员工怎么办？面对不服从管理的员工怎么办？完成任务有困难得不到理解，自己感到冤屈现场的问题太多怎么办？-3向岗位学习做个管理型的班组长向管理要成绩学会当小总经理1、时代变了要求高了、管理手段、方法2、环境变了市场竞争、设备、技术、工艺、产品-3、对象变了学历、思想、价值观4第一讲 管理基础对管理的认识51、什么是现场管理

2、利用科学的管理思想、方法和手段对现场的各种要素进行合理配置和优化组织，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保证现场按照预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全文明生产作业。6管理者=（权责服务） 权力 权威 威信度 职位权力奖励权惩罚权法定权非权力因素个人影响力专长权权责要相当 2、责任、权力与威信 7权力与威信理想的领导者非正式领导者官方式领导者一般追随者+ 权力 一+ 威 信 一权力来自于上方，威信来自于下方83、班组长管理的类型不能没有有也行有无都可以不如没有没有也行1.0 生产技术型 盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 江湖义气型 贯上维下（承上启下）贯上压下（命令主义）抗上

3、维下（本位主义）抗上压下（唯我主义）上交下推按管理形式 按管理作用 按管理作风 权与管人 钱与激励 位与管事 官与责任 94、应提倡的管理理念管理服务理念：司令、政委、战士上有千条线，下有一根针管得宽、细、直接、具体以人为本的诚信理念：以真诚的态度与员工沟通增强信任感尊重员工10技能引领理念：光说不练不能服人喊破嗓子，不如做出样子新变化的需要传帮带的需要质量第一理念：质量来自于一线质量是生产出来的唯一经久不变的标准是质量全局理念：以整体利益为出发点明确贯彻公司的战略目标 明确整体中的每一个价值点利用资源，发挥资源变专才为通才11危机管理理念：最大的问题是看不到问题生于忧患，死于安乐既是导致失败

4、的根源又是蕴藏着成功的种子竞争理念：没有竞争就没有发展创新 12第二讲 角色认知班组长是个什么“官”13经营层 管理层 执行层（基层管理者） 班组长是个什么“官”?1、角色认知小总经理 14对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：了解领导的期望值 ： 准确理解领导的指示， 了解领导的风格， 让领导了解你。了解员工对你的期望值： 办事要公道， 关心部下， 以身作则。 良师 员工 教练 朋友四种角色15一个优秀的士兵 不一定能成为一个优秀的将军；一个优秀的将军 也不一定能成为一个优秀的士兵；原因是士兵和将军之间是有差异的。士兵转变为将军， 应该做好角色的转换，适应角色。161、我的顾客是谁？2、顾

5、客对我有什么期望？3、我如何满足这些期望？4、我怎么知道顾客是否满足？5、顾客不满足时我如何改进？角色认知的五个问题17专业人才管理人员管理职能管事时间花在专业领域接受他人的建议决定操作方法既管事又管人时间花在监督与管理咨询、指导他人指导怎样使用方法习惯注重过程注重细节以个人为主注重结果注重大局以团队为主思维方式量化古板科学（以事实为依据）概念灵活多变艺术（只可意会，不能言传）与人交往非黑既白（不是好就是坏） 对事不对人重技术、技能五颜六色（有好有坏还有-）既对事又对人注重人与人之间的关系18作业目的(质量、交货期、数量、成本)作业手段的量(人、时间、材料、空间、能源)何谓作业价值=生产力=投

6、入产出产品价格服务资源（钱）要素M 士气S 安全D 交期C 成本Q 质量P 生产能源空间材料设备人管理人力资源安全卫生交期管理成本管理质量管理工程管理能源控制空间布局材料采购设备管理人员管理作业评价2、管理作用193、管理的基本职能认 知 教 育 认 识 企 业 认识基本管理概念 角色与自我认知 日 常 管 理 人、机、料、法、环 机 能 管 理 质量、成本、交期、安全、士 气 管 理 技 巧 发掘、分析、改善问 题 员 工 问 题 处 理 团 队 沟 通 人 际 关 系 合理化建议与小组活动班组建设 204、车间主任眼中的班组长21 领会上级意图做个好班长您与上级 熟知企业宗旨、结构、目标、

7、策略和上级习惯 保持积极主动的态度 正确理解上级意图 执行组织决定 迅速去做 及时报告结果 尽可能不在过程中请示22 维护上级形象 向上级学习 让他成为你的支持资源 向上级学习 以老板的心态工作 忠诚于你的公司和上级 包容上级 充当上级智囊 参谋意见在上级决策形成之前 选择有利于上级接受的场合和形式 决策形成则功归上级，切勿自我表扬 不要随便议论上级 在工作场所对上级绝对谦恭 不要表现自己比上级更高明 欣赏和赞美上级23首先是做正确的事 明确职责 (做领导着急的事) 效果方向其次是正确地做事 正确认知工作程序和方法 效率方法、手段效能成本（做得多、做得快，不等于做得对） 5、做正确的事和正确地

8、做事24理论的光芒管理原理对职责的描述职责 管理职能：强调过程管理工作；职位责任：强调结果责任担当。 对岗位描述核心问题的讨论：位、责、权、利的关系完成 工作 建设 班组 培训 成员 做什么事明确班组长职责25公司对职责的规定人力资源管理中 岗位描述的核心讨论：“位责权利”体系中如何做事掌握工作程序和方法是核心制度建设： 制度的核心： 问责制（在其位，担其责） 制度的特性： 警示性：知烫别碰 即时性：随时碰，随时烫 公平性：谁碰烫谁 适度性：碰的重，烫的深 分明性：碰哪烫哪 一贯性：啥时碰，啥时烫制度的魅力：26正确做事的逻辑谁说的做成啥样做什么为什么做怎么做在那做何时做谁来做目标.内容原因方

9、法.态度策略地点.立场角度时机人.责任质量标准27第三讲 能力训练班组长应有什么“能”28企业对基层管理者的要求 一个中心两个任务三个管理手法四种角色五大知识体系29工作的知识这是个人的职务所特有的，正确完成个人工作所必需的知识。 即使已经在做一项确实的工作，在技术革新、高速变化的今天，每天学习新知识，增加新知识是很重要的，而且在开始新的工作、制造销售新产品的时候，必须具备掌握有关新的工作知识。 职责的知识 这是作为班组长必要的责任和权限的知识，所从事公司的方针、就业规则、作业基准，安全规则、职制、业务计划，劳动合同等工作的知识。 由于公司、车间的不同，这个职责的知识也自然会有所不同。1、知识

10、30教授的技能 这是经常训练员工的，为了能够出色的完成任务的技能，掌握了这种技能，勉强、失败、修改、灾害、工具设备的损害以及客人的索赔等都可以被减少。 改善的技能 这是把工作的内容细分研究，再简单的作合理地安排顺序与组合的技能。掌握这种技能，材料、机器、设备、劳力会比现在得到更有效的利用。2、技能31什么是技能时间的函数发生某种现象时感知 五感 正确判断现象（原因 处理）判断 脑 不假思考即可行动的人行动 五体 32企业喜欢的人才是能给企业带来财富的人。能力强，态度也好。态度与能力人材态度不错，就是能力差点，可以培养呀！人财态度好，又有能力。真是公司的财源呀！人裁没有能力，态度又差。裁掉算了！

11、人才能力挺强，就是态度太差。真是难用呀！态度能力33怎么干？态度与能力知识、技巧、态度是影响工作进行的三个重要因素，其中态度尤其扮演着带动的角色。你做好准备了吗责任心 是什么？愿意干！知识+技巧=能力知识 态度 技能 精神 34如何看待人 峰谷并存、峰高谷低 世界上没有垃圾 不要试图改造人如何分析人 德才兼备德者，才之帅也，才者，德之资也如何容人 两容四解如何用人 扬长与避短，量才与适用 3、对人的工作方法 35自我与外界评价图舒 畅振 奋委 屈颓 废+ 自我评价 一+ 外界评价 一364、面对批评与表扬 批评的艺术 批评的目的 批评的几个层次表扬的技巧375、对您来说，企业是个什么地方？学习

12、的地方；生活的地方；谋生的利益共同体；人际关系的地方；个性、能力发挥的地方；发挥你潜力的地方？38我心目中的企业我能为班组管理做什么？ 我们企业的优势 39工作做到什么程度叫做好了？ 1、两种工作态度比较 2、工作标准40第四讲 现场改善永恒的主题41对现场的定性描述环境整洁、纪律严明；士气高涨、设备完好；物流有序、信息畅通；实现安全文明均衡生产。42 它的核心在于:对现阶段工作可能出现的问题具有心理准备,并对可能出现的问题制订相应的防范措施。 在掌握问题上：反复思考，经常到现场走走，用眼睛找出问题点。（1）自我感觉良好，看不到问题就是最大的问题 “青蛙实验”的启示。（2）微小的问题可能导致大

13、的后果。 “千里之堤，溃于蚁穴”（3）凡事可能出问题，就一定会出问题1、问题意识即风险管理432、什么是问题问题=应有状态实际水平问题就是脱轨目标 现实状态 改善 理想状态方针目标标准、规定问题 差异=问题 重视：把握现状、发掘原因强调：消除不良原因与历史比与个人比与先进比与同行业比进攻 防守 443、“墨菲”法则1949年，美国爱德华兹空军基地的上尉工程师小墨菲和他的上司斯塔普少校，在一次火箭减速超重试验中，因仪器失灵发生了事故。墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了。由此，他得的教训是：如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做。在事后的一次记者招待

14、会上，斯塔普将其称为“墨菲法则”，并以极为简洁的方式作了重新表述：凡事可能出问题，就一定会出问题。45防错十大原理1、断根圆井盖2、保险电梯门、冲床3、自动洗手、冲水4、相等插座、接口5、顺序文件表示线6、隔离不同的颜色7、复制复写、透视、拓印8、层别垃圾筒分色9、警告警视灯、声音提醒10、缓和安全帽、带、气囊46 为什么，为什么分析法4、改善手法 PDCA法 系统图法47-70-寻找不良、故障现象发生原因的手段，从应有状态出发，从原理原则出发，反复问为什么，为什么？把所有原因找出来的分析方法现象 1 2-1-2-1-2 1 1 2 2-1-1 1-1-2 1-2-1 1-2-2 1：最终的为

15、什么！（对现象产生的根本原因）这个现象为什么要发生？ 为什么要发生？ 1 为什么要发生？ 2 为什么要发生？-1 1 为什么要发生？-2 1 为什么，为什么分析法48-71-问题现象为什么1为什么 1为什么 2为什么 2为什么 5为什么 5为什么 2为什么 2现象和原因的记入要简单明了（以“事情样了”的形式记入）1、写法要简单具体（充分观察现场现物后，用5W1H的形式来表述）2、不要把几个现象混为一谈3、现象和原因不要搞混当为什么为什么分析完了之后，务必从最后的原因开始，反着读到现象，确认是否合乎情理，有无分析上的断层。分析时采用是因为的思路， 验证时采用所以的思路。逆向思考确认-对于前面的现

16、象，其要因是否被全部找出。（要把能够想到的原因全部找出，不要遗漏）（探讨：如果此要因不发生的话，其前面所写的现象就不会发生吗？）注意事项1 注意事项2 注意事项3 49-71-问题现象为什么1为什么 1为什么 2为什么 2为什么 5为什么 5为什么 2为什么 2 最终记入的要因必须是可以有效防止再发生的真正的原因。作为制造现场，其真正的原因往往不是制品、工具、设备、部件等，而是上述这类问题的设计思想、安装方法、操作方法、保全顺序和保全方法（包括清扫、给油、紧固、点检）、管理方法等。螺栓松了拧紧螺栓螺栓松了紧固力不足螺栓细M8变为M12好不好现象为什么1为什么2为什么3对策注意事项4 再发生例1

17、 50-71-现象为什么1为什么2为什么3对策部位没清扫清扫部位没有部位的清扫基准部位没清扫部位非常不易清扫设定部位的清扫基准（1回/周）部位的罩子拆卸很费时间将部位的罩子改为易于拆装式修正注意事项4 再发生例2 51只写与正常情况不一致的（异常）现象。现象为什么1为什么2为什么3为什么4为什么5如果这些作为原因的话，则工厂没有生产的必要了振动筛网易破损筛子使用时间过长送麦量多生产计划多订货量多小麦处理量多注意事项5 52避开有关人的心理方面的原因追求（例：走神了、累了、头天喝多了等）现象为什么1为什么2为什么3对策小王头受伤了头撞在天井低处的角上了没留神只顾低头看脚下了走路时必须看着前面不能

18、走神走路时没注意看前面不好小王头受伤了头撞在天井低处的角上了好角上没做保护角上做保护注意事项6 53文章中不要使用“坏” 、“不好”之类的词汇，要使用明确、具体的语言。“不好”一词，其理解因人而异，易产生误解。例如：“压力不好”-是压力过高呢还是过低？ “长度不好”-是过长呢还是过短？ “亮度不好”-是过亮呢还是过暗？ “材料不好”-是材料本身不好呢还是材料的性能不合适注意事项7 54 将事相间的关系透过系统化展开，作成目的/手段或结果/原因的【系统图】，以提示事相的全貌，明确事项的重点，为寻找达成目标的最适当的方法。 系统图法目的目的手段目的手段手段55 例质问2质问3成功的推销员勤快 热情 勤跑每天跑二十五家每天会面十二人每天电话三十人三分钟协调技巧服务客户产生好感专题演讲多拜访清晨白天深夜贺电作战送生日卡电话祝贺有礼仪 贺电 贺年卡 产品介绍方便贷款 按月摊款 按季摊款 半年一次精通 义务 质问1确认目的确认目的确认目的56 PDCA法的四个阶段和八步骤处理计划检查实行PDACP阶段(1)现状把握(2)分析问题产生的原因(3)找出主要原因(4)制定对策(5)按对策实施D阶段(6)检查结果C阶段A阶段(7)巩固措施，防止问题再发生(8)遗留问题及下一步打算D实行检查CA处理标准化S管