PM-5时间管理

1、5.1 时间管理的重要性 5.2 活动定义5.3 活动排序5.4 活动资源估算5.5 活动持续时间估算5.6 项目进度规划5.7 项目进度控制第五章 时间管理1在谈论项目时 时间是所提及的一件重要事情大多数项目都有一个规定的交付日期,这是因为:需求市场环境进度控制是项目管理工作的一个主要的组成部分时间易于测量，缺乏弹性进度问题是项目管理中最普遍的原因一般只比较实际进度与计划进度，忽略被批准的变更5.1 时间管理的重要性 2项目时间管理包括使项目按时完成必须实施的各项过程 . 目标：确保项目按时完成过程：活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算进度规划进度控制5.1 时间管理的重要性 3项目时间

2、管理5.1 活动定义 1 依据 .1 范围基准 .2 项目制约因素 .3 组织积累的相关资源2 工具和技术 .1 分解 .2 模板 .3 滚动式规划 .4 专家判断 3 结果 .1 活动清单 .2 活动属性 .3 里程碑清单5.2 活动排序 1依据 .1 项目范围说明书 .2 活动清单 .3 活动属性 .4 里程碑清单 .5 组织积累的相关资源2 工具和技术 .1 箭线图法(ADM ) .2 节点图法(PDM) .3 进度网络模板 .4 确定依赖关系 .5 应用提前和滞后量 3结果 .1 项目进度网络图 .2 更新的项目文档5.3 活动资源估算 1依据 .1 活动清单 .2 活动属性 .3 资

3、源日历 .4 项目的制约因素 .5 组织积累的相关资源2 工具和技术 .1 专家判断 .2 多方案分析 .3 定额法 .4 项目管理软件 .5 自底向上估算 .6 资源计划矩阵 .7 资源数据表 .8 资源需求甘特图3 结果 .1 资源需求说明书 .2 资源分解结构 .3 更新的项目文档4项目时间管理5.4 活动持续时间估算 1依据 .1 项目范围说明书 .2 活动清单 .3 活动属性 .4 活动资源需求 .5 资源日历 .6 项目制约因素 .7 组织积累的相关资源2 工具和技术 .1 范围基准 .2 专家判断法 .3 类比估算法 .4 参数估计 .5 三点估计 .6 储备分析 3结果 .1

4、活动持续时间估计 .2 更新的项目文档5.5 制定进度计划 1依据 .1 活动清单 .2 活动属性 .3 项目进度网络图标 .4 活动资源需求 .5 资源日历 .6 项目范围说明书 .7 活动持续时间估计 .8 项目制约因素 .9 组织积累的相关资源2 工具和技术 .1 进度网络分析 .2 关键路径法 .3 关键链法 .4 资源平衡 .5 假设场景分析 .6 利用时间提前量和滞后量 .7 进度压缩 .8 计划评审技术 .9 图表评审技术 3结果 .1 项目进度表 .2 进度基线 .3 进度数据 .4 更新的项目文档 5.6 进度控制 1依据 .1 进度管理计划 .2 进度进度计划 .3 工作绩

5、效数据 .4组织积累的相关资源2 工具和技术 .1 进度报告 .2 绩效衡量技术 .3 进度比较横道图 .4 偏差分析技术 .5 变更控制系统 .6 项目管理软件 .7 资源均衡 .8 假设场景分析 .9 利用时间提前量和滞后量 .10 进度压缩 .11 进度计划工具3结果 .1 工作绩效状况 .2 组织积累的相关资源 .3 请求的变更 .4 更新的项目文档 .5 更新的项目管理计划5项目活动定义（Project Activity Definition）是项目时间管理的首要基础工作。项目活动定义是一个过程，它涉及确认和描述一些特定的活动，完成了这些活动意味着完成了工作分解结构中的工作任务和工作

6、包。5.1 项目活动定义6对工作分解结构（WBS ）中规定的可交付成果或半成品的产生所必须进行的具体活动进行定义，并形成文档。可交付成果 活 动需求分析说明书会晤用户研究现有系统明确用户需求撰写需求分析说明书需求评审5.1 项目活动定义7模板法是使用已经完成的类似项目的活动清单或部分活动清单，作为一个新活动定义的模板。例如，某公司常年开展信息系统开发业务。当其进入又为某客户开发一个管理信息系统时，就会运用模板进行项目活动定义。该公司在原有方案基础上结合新项目的特点进行了一些局部调整和补充，便完成了新项目的活动定义。5.1 项目活动定义滚动计划法 （Rolling Wave Planning）也

7、称滑动计划 法，是一种动态的计划编制方法，其将计划期与会计年度脱离开，随着计划的执行不断延伸补充计划，逐期向后滚动，使计划期限总是保持一个恒定的长度。根据项目的实际特点，计划编制的时间长度单位可以灵活变化，可逐月、逐季和混合滚动。8项目活动排序（Project Activity Sequencing）即决定活动之间的相互制约和依赖关系。工作内容包括：审查工作分解结构中的活动产品说明书假设和约束条件5.2 项目活动排序95.2 项目活动排序105.2.1 箭线图法（ADM）箭线图法（Arrow Diagramming Method, ADM）又称双代号网络图法，是用箭线表示活动，用节点表示活动之

8、间的关系。三个基本要素：工作、节点、线路5.2 项目活动排序115.2.1 箭线图法（ADM）（1）工作（活动、作业或工序）在ADM中，工作用一根箭线和两个圆圈表示。工作名称写在箭线的上面，完成工作所需时间写在箭线下面，箭尾表示工作开始，箭头表示工作结束，圆圈中的连个号码可以代表这项工作的名称。工作分两种，一种消耗时间和资源，用实箭线表示；另一种不消耗时间和资源，称为虚工作，虚箭线表示，只表示相邻前后工作之间的逻辑。 5.2 项目活动排序125.2.1 箭线图法（ADM）（1）工作（活动、作业或工序） 虚工作分三种情况： 平行作业 交叉作业工作a,b平行作业 5.2 项目活动排序abcd135

9、.2 项目活动排序5.2.1 箭线图法（ADM）绘制原则1212345abcd1234abcd一个起点节点，一个终点节点。事件前后都要用箭头连接，不可中断，不可有缺口不允许出现回路不允许重复标号的节点箭头应保持自左向右的方向145.2 项目活动排序5.2.1 箭线图法（ADM）绘制原则ADM绘制步骤根据已知的紧前工作确定出紧后工作从左到右确定出各工作 的始节点位置号和终结点位置号根据节点位置号和逻辑关系绘出初步网络图检查逻辑关系有无错误，如果与已知条件不符，则可加虚工作加以改正155.2 项目活动排序5.2.1 箭线图法（ADM）绘制原则练习：请用节点表示出活动之间的关系活动名称紧前活动紧后工

10、作A-B、EBACCBDDCFEAFFD、E-表5-1 某项目的活动关系图165.2 项目活动排序5.2.1 箭线图法（ADM）绘制原则练习：用节点表示出活动之间的关系23546ABCD71EF175.2 项目活动排序5.2.2 节点图法（PDM）节点图法（Precedence Diagramming Method, PDM）又称为顺序图法或单代号网络图法。PDM用节点表示活动，用箭头表示各个活动之间的先后顺序，所以称为单代号网络图。ADEFCB结束开始18PDM中，活动之间依赖关系：完成-开始（FS, Finish - Start）完成-完成（FF, Finish - Finish）开始-开

11、始（SS, Start - Start）开始-完成（SF, Start - Finish）提前（Lead）与滞后（Lag） 5.2 项目活动排序5.2.2 节点图法（PDM）19任务 B任务 A1，完成-开始（FS, Finish - Start）在活动任务B开始前，活动任务A必须完成只有编码完成后才能进行测试5.2 项目活动排序202，完成 完成（FF, Finish - Finish）任务A和任务B可同时结束, 但在前者 (A) 完成前后者 (B)不能完成所有必要文件都备齐后才能结案任务B任务A5.2 项目活动排序213，开始-开始（SS, Start - Start）箭头方向表示哪个任务

12、是前者，哪个任务是后者只有硬件安装开始后才开始软件安装任务A和任务B可同时开始, 但在前者 (A) 开始以前后者 (B)不能开始.任务 B任务A5.2 项目活动排序224，开始-结束（SF, Start - Finish）在任务 B 完成以前任务 A 必须开始 (很少使用).任务B任务A下一班的警卫来了，当班的警卫才可以离去5.2 项目活动排序23任务B任务A5，提前(Leading)在任务 A完成前2天，任务B必须开始- 2 天5.2 项目活动排序24任务B任务A6，滞后(Lag)任务 A完成后2天，任务B 才能开始2 天5.2 项目活动排序255.2 项目活动排序练习：请用节点表示出活动之

13、间的关系表5-2 某项目的活动关系图5.2.2 节点图法（PDM）练习265.2 项目活动排序练习：用节点表示出活动之间的关系EBACDFSSFF5.2.2 节点图法（PDM）练习275.2 项目活动排序项目团队可以用一些标准的网络图或者过去完成的项目网络图作为新项目网络图的模板，根据新项目的实际情况来调整这些模板，可以高效、准确的画出新项目的网络图。5.2.3 进度网络模版285.3 项目资源估算295.3.1 项目资源估算（Estimate Activity Resource）种类?需求量?何时?资源要满足需求并与实施进度相匹配5.3 项目资源估算305.3.1 项目资源估算（Estima

14、te Activity Resource）5.3 项目资源估算依据：项目资源日历类似于资源的可利用情况，它记录了确定使用某种具体资源（如人力资源、设备和材料）的信息。这些信息包括具体资源的属性（资源的来源或技术水平）、可利用的事件，以及每一资源可供使用的数量等。315.3.2 项目资源估算 工具和方法5.3 项目资源估算定额法是根据定额进行项目资源估算的一种方法。思路：首先根据每个项目的工料用量，制定出该项目的工料合价；其次再按照不同类别（管理层次、用途、物质内容、成本性质）将他们汇总成册。例如：“地板铺设工程”采用定额法估算按照地板生产厂家的介绍得知：每名铺设工人每天可以铺装8-10平米，铺

15、设面积为72平米，地板单价为200元/平米，工人成本为50元/天/人。估算出此项目成本的总和为多少？1.5万元325.3.2 项目资源估算 工具和方法5.3 项目资源估算资源计划矩阵是在WBS的基础上，结合每项工作所需的资源需求量绘制得出的。335.3.2 项目资源估算 工具和方法5.3 项目资源估算资源数据表和资源计划矩阵的区别：前者表示项目进展各个阶段的资源使用和安排情况，后者表示对鲜蘑菇各项所需资源的统计汇总说明。345.3.2 项目资源估算 工具和方法5.3 项目资源估算资源需求甘特图355.4 活动持续时间估算36与先前的项目类似 是其规模的150%，因此也要多花150%的时间 (l

16、ess learning curve)通常花3周时间准备一个合同建设阶段大约花12个月5.4.1 类比估算法5.4 活动历时估算37来自于对所需数量的了解和正常的生产能力水平例如：25 公里长的公路 每公里大约要1个月50,000线路 每月大约10,000 条线5架飞机-每月一架2天编写一个存储过程5.4 活动历时估算5.4.2 参数估计法38该方法是计划评审技术的一部分，它涉及最可能持续时间tm、乐观持续时间t0和悲观持续时间tp，利用这三种估算活动持续时间的平均值，常用公式te=（t0+4tm+tp）/6就可以算出该活动的持续时间这个平均值比单点估算的最可能持续时间准确。5.4 活动历时估

17、算5.4.3 三点估计法（Three Point Estimates）39在进行时间风险管理时，项目团队可在总的项目进度表中以“应急时间”、“时间储备”、“缓冲时间”的形式来对应时间风险。增设的应急时间可以是活动持续时间估算值得一定比例，也可是某一固定时间，或根据定量风险分析的结果来确定。耗用可以是在进展中全部耗用，也可能只消耗其中一部分，还可以随着项目所积累的准确程度而增加、减小或取消。5.4 活动历时估算5.4.4 储备分析405.5 项目进度415.5.1 制定进度计划项目进度规划（Develop Schedule）是根据项目的活动的定义、活动排序及活动持续时间估算的结果和所需的资源所进

18、行的进度计划编制工作。主要任务是确定各项活动的起始日期和完成日期。综合考虑活动持续时间估算和成本估算，不断调整。借助网络计划技术实现。5.5 项目进度42在ADM（双代号）网络图中，最长的一条路径称作关键路径，关键路径就是项目的工期。在PDM（单代号）网络图中，活动的自由浮动时间等于零的一条路径就是关键路径，关键路径长度等于项目的工期。5.5.2 关键路径法5.5 项目进度43关键路径法（Critical Path Method, CPM）是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术CPM可以确定项目每项活动的四个参数最早开始时间（Early Start Date,

19、ES）最早完成时间（Early Finish Date, EF）最迟开始时间（Late Start Date, LS）最迟完成时间（Late Finish Date, LF）活动期望工期（Duration, DU） EF=ES+DU LS=LF-DU5.5.2 关键路径法5.5 项目进度445.5.2 关键路径法5.5 项目进度时差，也称“浮动时间”或“宽裕时间”，它表明项目活动或整个项目的机动时间。活动总时差：是指在不影响项目在规定时间内完成情况下，项目活动最迟开工时间和最早开工时间的间隔；活动单时差：是指在不影响下一个活动最早开工的前提下，该活动的完成所拥有的机动时间。单时间的综合是总时间

20、。实际项目中，统称为时差，时差越大，表示项目的潜力越大。时差（F）=LF-ES-DU 或者=LF-EF思考：F为负数时对项目的进度安排的意义是什么？45正推法：从网络图左边开始，为每项任务制定最早开始和最早结束日期，进行到网络图结束（最右边）5.5.2 关键路径 时差5.5 项目进度ES=MAXEFi+1 EF=ES+DU-1工期活动名称ESLSEFLF节点序号DU = 2准备12DU = 2刷门框34DU = 3刷屋顶35DU = 4刷墙36DU = 2刷墙（第二遍）78DU = 2清扫91046逆推法，以项目完成日期为开始日期，使用结束时间和逆向工作，计算最迟开始和最迟结束日期。5.5.2

21、 关键路径 时差5.5 项目进度LF=MINLSJ -1LS = LF - DU + 1工期活动名称ESLSEFLF节点序号DU = 2准备12DU = 2刷门框34DU = 3刷屋顶35DU = 4刷墙36DU = 2刷墙（第二遍）78DU = 2清扫9109 0 107 0 83 0 61 0 26 3 87 4 8475.5 项目进度5.5.2 关键路径法 关键路径若将项目网络途中的每条路径所有活动的历时分别相加，最长的路径就是关键路径。关键路径上的活动成为关键活动，关键路径的节点成为关键节点，关键活动的总时差为零。48计算下列各项活动的ES、EF、LS、LF以及时差，找出项目的关键路径

22、，试问该项目能否在30周内完成？问题界定 2系统分析 5设计输入、输出 3开发输入 8测试系统 6实施系统 5开发输出 10开发数据库 2设计数据库 15活动名称 工期123564789序号5.5 项目进度 练习49计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique, PERT）是运用关键路径法和加权平均历时估算法，用来估计项目历时的网络分析技术。PERT 基于三点估算法估计时间，首先估计出项目各个活动的三种可能时间：最乐观时间Ta，正常时间Tb，最悲观时间Tc。假设三种时间服从贝塔分布（beta probability distribution）5.

23、4.3 计划评审法（PERT）5.4 活动历时估算每个活动的平均工期 = （乐观的+4(最可能的) + 悲观的）/6每个活动工期的标准差（ ） = （悲观的- 乐观的）/6每个活动工期的方差 （2 ） = （悲观的- 乐观的）/6）2 50某一简单项目有三个活动A、B、C组成，其项目网络结构图如图所示活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别为20、18、24天，在最有利的情况下工作时间为15、16、20天，最不利情况下工作时间分别是28、30、36天。那么该项目各活动和整个项目的最可能完成时间是多少天？5.4.3 计划评审法（PERT） - 例题5.4 活动历时估算ABC活动A最可能完成时间=

24、（15+4x20+28）/6=20.5天活动B最可能完成时间=（16+4x18+30）/6=19.7天活动C最可能完成时间=（20+4x24+36）/6=25.3天整个项目最可能完成时间为20.5+19.7+25.3=65.5天515.4.3 计划评审法（PERT） - 例题5.4 活动历时估算网络图中关键路径上各项活动的总概率服从正态分布，其平均值等于各项活动时间期望值之和，方差等于各项活动时间方差之和。可以算出：项目完成时间的平均值项目在规定时间完成的概率 z=(最迟完工时间-均值)/标准方差通过查正态分布表就可以得到在平均值和要求完工的时间之内完成的概率，然后把这一概率加上在项目完工期望

25、值内完成的概率50%，就得到项目在规定时间内完成的概率。52某一简单项目有三个活动A、B、C组成，其项目网络结构图如图所示活动A、B、C在正常情况下的工作时间分别为20、18、24天，在最有利的情况下工作时间为15、16、20天，最不利情况下工作时间分别是28、30、36天。试分析该项目在68天内完成的概率？5.4.3 计划评审法（PERT） - 例题5.4 活动历时估算ABC535.4.3 计划评审法（PERT） - 例题5.4 活动历时估算活动A最可能完成时间=（15+4x20+28）/6=20.5天活动B最可能完成时间=（16+4x18+30）/6=19.7天活动C最可能完成时间=（20

26、+4x24+36）/6=25.3天整个项目最可能完成时间为20.5+19.7+25.3=65.5天活动A时间的标准差=（28-15）/6=2.17天活动B时间的标准差=（30-16）/6=2.33天活动C时间的标准差=（36-20）/6=2.67天整个项目完成时间的标准差= 2.17+2.33+2.67=4.16于是有z=（68-65.5）/4.16=0.6查表得到p=22.6%在规定的68天内完成的概率为22.6%+50%=72.6%54事件1事件2事件3事件4活动A活动B活动C2，3，64，6，83，4，6注：箭线下面的符号表示活动名称，上面的三个数字表示三种可能的活动时间5.4.3 计划评审法（PERT） - 练习5.4 活动历时估算55 项活动O、M、P平均工期标准差方差A2，3，63.334/616/36B4，3，86.004/616/36C3，4，64.173/69/36估计的项目总工期13.501.06741/36试问：项目在14.6天完成的概率大约有多大？5.4.3 计划评审法（PERT） - 练习题5.4 活动历时估算565.4.4 进度压缩5.4 活动历时估算进度压缩