经理人素质与角色定位(教材)

1、职业经理人的素质与角色定位主训师：张文 经理人应具备的素质 经理人应具备的基本观念与 角色定位 课 程 内 容 第一单元 经理人应具备的素质德才兼备，先德后才，以德为重 “德”： 上进心、敬业精神、责任感 胸怀、眼界、大局观 自知之明，超越自我 公正、廉洁自律、谦逊文明1、上进心、敬业精神、责任感 上 进 心：敢于面对环境压力，知难而上， 迎接挑战、开拓进取； 敬业精神：对事业坚定信念和追求，对工作 精益求精，不断总结完善，超越 自我； 责 任 感：主动承担责任，客观务实、不以 个人兴趣为出发点，负责到底；2、胸怀、眼界、大局观 胸 怀：善意理解对方，欣赏对方、学 会宽容、妥协，任人唯贤，具

2、有合作精神；2、胸怀、眼界、大局观 眼 界：退出画面看画，站位高远、立意高 远、超越环境； 大局观：是一项对干部的基本要求，个人利 益、局部利益服从整体利益，合作 和补台；3、自知之明，超越自我 自知之明：正确评价自我，看到不足，经得 起批评和表扬 超越自我：超出现实，看未来 超出局部，看整体 超出自身，看发展4、公正、廉洁自律、谦逊文明公 正：不感情用事，不以偏盖全，心胸 坦荡只唯真；廉洁自律：没有特权，起表率作用；谦逊文明：尊敬上级，和睦同事，礼贤下属 自知之明，礼仪友朋； “德”： 上进心、敬业精神、责任感 胸怀、眼界、大局观 自知之明，超越自我 公正、廉洁自律、谦逊文明“才”：德才兼备

3、，先德后才，以德为重 有强烈的进取心与事业心，有敬业精神、奉献精神； 个人的追求融入公司的长远发展中； 以大局为重，勇于承担责任和自我批评； 诚实公正，任人唯贤，严于利己、宽以待人，有包 容度； 作风正派，心怀坦白，不欺上瞒下，有事放在桌面 上不搞小动作； 有自知之明，能正确的看待自己和他人，不断向他 人学习，能团结一班人； 公私兼顾，大公小私，先公后私，必要时牺牲个 人利益； 有大局观：个人服从组织、局部服从全局、短期 服从长期，从公司的根本利益考虑问题的观点； 好合作，易与他人合作，有吃亏忍让和妥协精神； “堂堂正正干事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动， 理直气壮挣钱”； 个人信誉好，言而有信

4、，员工感到贴心，领导感 到放心，做事扎实靠得住； 。 德才兼备，先德后才，以德为重 辨证务实的思想方法； 对现代管理的深刻理解和运用； 适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力； 悟性强，善于总结与提高； 能够给下属以指导； 计划、组织、监控、执行等管理能力； 部门业务所需的专业知识、技能； 与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、 法律意识和公司规章的掌握； 德才兼备，先德后才，以德为重“才”： 敏锐的洞察力 富有创新精神 善于总结提高 强烈的务实精神 带出一支过硬的队伍1、敏锐的洞察力 由表及里的分析能力 由近及远的预测能力 退出画面看画的能力 把握主流的统筹能力 概括讲：透过现象看本质

5、一眼看到底的能力2、富有创新精神思想上敢于大胆设想 操作上小心求证 不是盲动 充分论证后的果敢行动3、善于总结提高总结的过程：再次锤炼思路，更深层次分析的过程寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程接受培训的过程 4、强烈的务实精神 脚踏实地； 不要只说不练的假把式； 有经营意识，投入产出效益观； 以目标为导向； 不唯上，不唯亲，只唯真5、带出一支过硬的队伍领导魅力；指挥、协调能力；指导、培训能力；有效激励； 有责任感、勇于承担责任； 睿智、高瞻远瞩； 宽容大度、有人格魅力； 关心下属工作并为其发展制定计划； 奖罚分明、一碗水端平，说到做到有原则性； 能调动和营造良好的工作氛围，真让员工说话，

6、 有人情味； 高效率、有组织协调能力； 有经验、能吃苦； 。员工心目中的好经理1、不允许下属提出负面的问题；2、从不将自己真实的想法告诉下属；3、从未在其上级面前替下属辩护；4、觉得私底下与下属交往有损其权威；5、下决心不果断；6、对于意外事件总是不果断；7、不了解自己的缺点；8、否决较无经验的下属提出的新构想；9、认为惩罚是最有效的激励因素；10、从来不对下属说“谢谢”；11、还有.。孤芳自傲的经理第二单元 经理人的基本观念与角色定位1、经理首先是人力资源管理者2、经理是上级决策的的推进者3、员工的成功是经理成功的保证4、经理的素质与风格决定部门文化基本观念 经理的职责我是否够格当经理？、我

7、的体力有很大的极限吗？、如果没有问题发生我是否出去发现问题？、问题发生时，我是否碰巧在场？、我是否乐意与人竞争？、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗？、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗？、当我采取一项决定时，能预料到所有的后果吗？、人们相信我会实践诺言吗？、我对利他主义者怀疑吗？、我能与人有默契吗？、一件90%由我安排的事，而让别人去居功，我能由此得到满足吗？、我能听人说话吗？、我不生气时会发脾气吗？我生气时能不发脾气吗？、我能忍受批评吗？、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗？经理的角色定位与职责-经理人与组织组织是结合平凡的人做不平凡的事 -彼得 杜拉克 经理应主动担起人际关

8、系、个人贡献度、个人自我发展、辅助上级等的责任，这些能使你在组织内有效能。 同时应自问：“我能做什么，真正对组织有贡献？我能从组织获得什么，学到什么？” 运用组织作为实现成就的工具，成为组织内反应、调适、效能的引擎。 主动对下属的成长与发展负责。 组织本身应是成本中心，唯有通过有效的管理者，才能将其转换为绩效中心。 经理的角色认知辅 佐 篇如何有效辅佐上司 经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直 接推进者，替员工解惑而非与员工一道抱怨。 上级是经理的资源，及时的沟通即可少在“黑 暗” 中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到 所需的支持。 所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯、喜 好和工

9、作模式。因此，部属必须“阅读”上司，找 出把事情做成的最佳方法。 必须与上司沟通，避免给他本来可以事先预测的 危机，要体谅上司也需要部属的支持。 经理的角色认知共 事 篇如何与其他经理共事 不同专业的经理人不要互相看不起。 沟通不良通常是关系不良的表象。 经理人受益的格言：对我是显而易见的， 其他人未必了解，所以我必须加以宣传， 我必须避用专业术语。主动询问有哪些人 在哪些事情上依赖我？ 部门间有工作需协调时，尽量不要直接找 当事员工，而应先找经理。 部门间的合作性工作应沟通后再制定计 划，以得到更好的配合。 经理的角色认知激 励 篇如何有效协助下属 管理者最重要和最首要的任务是在协助其 部属

10、得以发挥，同时能很好的表现 经理要做的第一件事，询问其部属： “公司和我要做什么特别的事以协助你？ 公司和我做哪些事会妨碍你的工作？” 思考员工能做哪些事，并确实分配给他 们最能发挥长处的工作。 再确认，他们有工具、时间、资源去完 成工作。 经理的职责激 励 篇如何激励下属-评价与发展 若专注于别人的缺点，你不可能与他共事，这 会伤害人际的信赖关系，应专注于他人的优点。 用“你做的非常好！”或“这些都是你提出的建 议和计划。”开始绩效面谈，而且要能说出好在 哪里，最后给出建设性意见。 最后可以问：“为使你的长处得到更大发挥，你 所应该和能做的是什么？” 不要有偏见，“高潜能”的人有可能江郎才尽

11、。 资质普通的人，在所谓的“天才”卖弄聪明时， 脚踏实地达到目标。 经理的职责激 励 篇如何有效协助下属-生涯咨询 请勿空谈某人20年后要做什么，而是就 工作绩效给予具体的指导和建议。如 “你真的需要这种经验，我会帮你。” 帮助员工找到更适合他发挥特长的位 置。 协助下属认识自我、获取必要的经验。 要当众表扬，批评最好在私下里。 经理的职责管理者本身可以改进的领域1.管理者的个人素质2.管理者的管理风格3.管理者对业务的精熟程度4.管理者对员工的了解5.进行科学管理的方法6.管理者与员工的关系7.除工作以外的个人魅力管理者可以影响部门的可改进领域1.部门内的组织气氛2.部门内的人员配置3.部门

12、内工作的方式4.部门工作的重点及先后顺序5.部门与相关部门的关系6.部门的形象7.部门占有的资源管理者可以影响的员工可改进领域1.员工的工作环境2.员工的被认可的程度3.员工的工作技能4.员工的工作方法及习惯5.员工对待工作的态度6.员工的需求被满足程度7.员工的职业发展与规划8.员工之间的配合程度 管 理 者 角 色 定 位 管 理 者 角 色 定 位 管理者角色定位 管理者六种角色管理者六种角色管理者角色转变的困难与原因管理者责任管理者职权分解管理者分类与技能要求管理者六种角色一、规划者二、营运者三、沟通者四、团队领袖五、教练员六、业务骨干 管理者角色定位 管理者角色 规 划 者一、规划部

13、门业务发展方向二、确定或改变部门职能三、职能分解与下属职责确认四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准 管理者角色定位 管理者六种角色管 理 营 运 者一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定 管理者角色定位 管理者六种角色 沟 通 者一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气四、保持沟通渠道畅通、 管理者角色定位 管理者的六种角色 团 队 领 袖一、了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满、 管理者角色定位 管理者六种角色 教 练 员一、招聘合格员工二、训练新员工三、实施在岗培训四、培养接班人五、辅导问题员工六、辞退不合格员工、 管理者角色定位 管理的者的六种角色角色转变困难四原因一、能力差异二、角色惯性与角色惰性三、成就感缺失与定位模糊四、不知道付出多大代价 管理者角色定位 角色转变困难原因骨干员工与管理者的区别 管理者角色定