工程合同总体策划和体系协调

1、工程合同总体策划和体系协调 概述工程合同体系策划 工程合同类型及优选 工程项目合同体系的协调 概述 合同总体策划主要应站在项目业主或咨询公司角度，在项目实施前对整个项目合同方案预先作出科学合理的安排和设计，以确保整个项目在不同阶段、不同合同主体之间、众多合同中顺利履行，从而实现项目的总体目标和效益。 对于业主的合同策划，承包商常常必须执行或服从。但承包商也有自己的合同策划问题。建设项目全寿命周期中的合同关系建设意图的产生项目决策项目动用项目废除和拆迁设计准备设计招投标施工保修期决策阶段实施阶段运营阶段全寿命周期动用准备建设项目全寿命周期的阶段划分建设项目全寿命周期中的合同关系建设项目全寿命周期

2、中涉及的合同主体及种类第一节 概述合同总体策划的概念 合同总体策划的重要性 合同总体策划的依据 合同总体策划的要求 合同总体策划过程和内容 概述 1、合同总体策划的概念 工程合同总体策划是确定对整个工程项目有重大影响的，带有根本性和方向性的合同问题，是确定合同的战略问题。其目标是通过合同保证项目总目标的实现。对整个项目的计划、组织、控制有决定性的影响。1、合同总体策划的概念 在项目的开始阶段，业主必须就如下合同问题做出决策： 1承发包模式的策划，即将整个项目工作分解成几个独立的合同？各合同的工程范围。合同的承发包模式决定了工程项目的合同体系。2合同所采取的委托方式和承包方式。3合同类型和合同条

3、件选择。4合同的主要条款和管理模式的策划。5. 工程项目相关的各个合同在内容、时间、组织、技术上的协调等。6. 合同签订与实施中的重大问题。 概述 合同管理整体策划的主要内容项目合同管理组织机构及人员配备项目合同管理责任及其分解体系项目合同管理方案设计项目发包模式选择合同类型选择项目分解结构及编码体系合同结构体系（合同打包、分解或合同标段划分）招标方案设计招标文件设计合同文件设计主要合同管理流程设计 投资控制流程 工期控制流程质量控制流程设计变更流程支付与结算管理流程竣工验收流程合同索赔流程合同争议处理流程等 概述 2、合同总体策划的重要性 在我国，有很多工程项目在实施过程中，由于工程合同模式

4、策划、类型选择的不恰当，经常出现诸如资源浪费、资金不到位、投资失控、合同纠纷、拖延工期等现象。 1合同总体策划决定了项目的组织结构及管理体制，决定合同各方责任、权利和义务的划分。2合同总体策划是起草招标文件和合同文件的依据。策划的结果具体地通过合同文件体现出来。 3通过合同总体策划摆正各方面的重大关系，防止由于这些关系的不协调造成工作上的障碍或造成重大的损失。 4无论对于业主还是承包商，正确的合同总体策划能够保证各个合同的顺利实施和相互协调，减少矛盾和争端，并顺利实现工程项目的整体目标。 概述 3、合同总体策划的依据 应考虑的因素包括：工程项目特点、业主信息、承包商信息及项目所处环境。1工程项

5、目方面项目的类型、总目标、项目的范围和分解结构，工程规模、特点、技术复杂程度，工程技术设计准确程度、工程质量要求和工程范围的确定性、计划程度，招标时间和工期的限制，项目的盈利性，风险程度，工程资源（如资金、材料、设备等）供应及限制条件等。 2业主方面业主的资信、资金供应能力、管理风格、管理水平和管理力量，业主的目标以及目标的确定性，业主的实施策略，业主的融资模式和管理模式，业主期望对工程管理的介入深度，业主对工程师和承包商的信任程度，业主对工程的质量和工期要求等。 概述 3、合同总体策划的依据 3承包商方面 承包商的能力、资信、企业规模、管理风格和水平，在本项目中的目标与动机，目前经营状况，过

6、去同类工程经验、企业经营战略、长期动机，承包商承受和抵御风险的能力等。4项目所处环境 工程所处的法律环境，建筑市场竞争激烈程度，物价的稳定性，地质、气候、自然、现场条件的确定性，资源供应的保证程度，获得额外资源的可能性，工程的市场方式（即流行的工程承发包方式和交易习惯），工程惯例等。 概述 4、合同总体策划的要求 （1）业主要从确保项目成功和各方面的互利合作的角度处理合同问题。（2）业主不能希望通过签订对承包商单方面约束性的合同把承包商捆死，希望压低合同价格，不给承包商利润，否则最终不仅损害承包商的利益，最终也会损害项目总目标。（3）业主应该理性地决定工期、质量、价格三者的关系，追求三者之间的

7、平衡。 概述 5、合同总体策划的过程和内容 1、合同总体策划过程如下：（1）研究企业战略和项目战略，确定企业和项目对合同的要求。项目总的管理模式对合同策划有很大的影响 。一个项目不同的组织形式，不同的项目管理体制，则有不同的项目任务的分解方式，需要不同的合同类型。 （2）确定合同的总体原则和目标。 （3）合同的一些重大问题进行研究，列出可能的各种选择，按照上述策划的依据，综合分析各种选择的利弊得失。（4）在项目过程中，开始准备每一个合同招标时，以及准备签订每一份合同时，都应对合同策划再做一次评价。 概述 5、合同总体策划的过程和内容 2、工程分标 业主在对承发包模式的策划中，可以将整个项目工作

8、分解成几个独立的合同，并确定每个合同的工程范围。业主可以对几个独立的部分都编写招标文件进行单独招标，即工程分标。 工程分标有利于吸引更多的投标人参与投标，以发挥各个承包商的专长，降低造价，保证质量，加快工程进度。但分标也要考虑到便于施工管理、减少施工干扰，使工程能有条不紊地进行。 英国一民用机场建设项目采用的三种项目管理模式设计建造模式业主项目经理设计方管理承包商施工承包施工承包施工承包施工总承包商自己施工分包商D-B承包商设计分包施工分包侯机大楼跑道外部停车库管理承包模式传统模式项目不同部分使用不同的项目管理模式5、合同总体策划的过程和内容 2、工程分标 （1）工程特点 （2）对工程造价的影

9、响 （3）有利于发挥承包商的专长，增加对承包商的吸引力，使更多承包商来投标。（4）现场管理从现场管理的角度看，分标时应考虑两方面的问题，一是工程进度的衔接；二是工地现场的布置和干扰。（5）其他因素；如资金不足时可以先部分招标。 概述 第二节 工程合同体系策划工程项目全寿命周期中的合同关系 项目分解结构 工程项目合同策略与合同体系的关系 工程合同体系策划 工程项目的全寿命周期 1、工程项目全寿命周期中的合同关系 工程合同体系策划 工程项目全寿命周期阶段合 同 种 类合 同 主 体决策阶段咨询合同、土地征用与拆迁合同、土地使用权出让及转让合同、贷款合同等业主、咨询公司、政府、土地转让方、银行实施阶

10、段勘察合同、设计合同、招标代理委托合同、材料设备采购合同、施工合同、装饰合同、担保合同、保险合同、技术开发合同、贷款合同等业主、勘察单位、设计单位、招标代理机构、供应商、承包商、担保方、保险公司、银行、科研院所等运营阶段供用水电气合同，房屋销售合同、房屋出租合同、运营管理合同、物业管理合同、保修合同、拆除合同等业主、供电水气单位、用户、物业公司等工程项目全寿命周期不同阶段的合同种类和合同主体 1、工程项目全寿命周期中的合同关系 工程合同体系策划 项目业主的主要合同关系图 1、工程项目全寿命周期中的合同关系业主承包商咨询合同贷款合同勘察/设计合同监理委托合同采购供应合同工程保险合同材料设备运输合

11、同科技开发合同材料设备采购合同流动资金贷款合同保险合同仓储保管合同设备租赁合同工程分包合同国际工程承包合同FIDIC运输合同开发商土地征用与出让(成批/宗地)合同拆迁安置及拆迁承包合同供用水/电/气等合同房屋租赁与销售合同工程施工承包合同如果变成 工程建设中的合同关系代理销售合同物业管理合同建设项目全寿命周期不同参与方服务时间及目标分析建设意图的产生项目决策项目动用项目废除和拆迁设计准备设计招投标施工保修期决策阶段实施阶段运营阶段动用准备施工合同全寿命周期阶段及主要里程碑事件合同有效期合同工期维修期投标有效期合同终止维修结束竣工开工签订合同中标定标评标开标投标截止准备投标文件现场勘察发放招标文

12、件资格预审招标公告合同招标投标阶段合同履行阶段合同全寿命周期合同谈判阶段建设项目合同链及运行合同1合同2合同1合同5合同4合同3建设项目合同链及其运行 工程合同体系策划 2、项目分解结构工作分解结构WBS（Work Breakdown Structure，简称WBS）根据项目管理工作需要，进行不同层次的分解，以满足对项目产品/设施进行时间、费用、质量的计划和控制管理。 位于整个WBS分解结构最底层是不能再进一步细分的产品/设施，也称为工作包。 工程合同体系策划 2、项目分解结构某市地铁一号线项目的WBS分解结构示例第1级工程项目策划和决策阶段工程项目准备阶段工程项目实施阶段工程项目竣工验收和总

13、结评价阶段第2级工程项目选定工程项目决策工程设计工程招标工程实施工程验收和移交第3级项目投资机会研究项目建议书辅助研究(专题研究)可行性研究项目评估及决策方案设计初步设计技术设计施工图设计设计(方案)招标或竞赛监理招标施工招标主要材料 设备招标施工准备施工监理主要材料、设备采购竣 工 验 收运 营 及 培 训质 量 保 修某市地铁一号线项目全寿命周期管理工作的3级分解 工程合同体系策划 2、项目分解结构某市地铁一号线项目的WBS分解结构示例第1级某市地铁一号线项目 站单项工程的3级分解第2级场地准备地下结构地上结构室内设施设备陈设品市政、 园林绿化第3级平整场地场地拆除和迁移场地土石方工程污染

14、场地的治理地基及地基处理基础地下室改建扩建工程楼面工程屋面工程防腐隔热保温工程外部围护及装修楼梯及其装饰装修室内装饰装修厨房卫生间设施其它室内设施运输设备给排水 燃气设施采暖 通风 空调设施消防设施建筑电气设施设备陈设品 道路工程市政管网工程绿化工程园林景观工程其它室外工程 工程合同体系策划 2、项目分解结构某市地铁一号线项目的WBS分解结构示例从工程项目的采购管理来看，项目立项时，我们可能只有项目全过程管理工作的WBS分解；到项目可行性研究阶段，我们就会有项目WBS第1-3级分解，以完成采购规划和采购计划的编制；到项目初步设计结束，会形成整个项目的WBS分解结构，以完成采购计划的修订；到项目

15、施工阶段，WBS分解到最底层工作包的活动/施工工序，以完成采购跟踪和合同履行。 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 电 话电 脑用 户 灰白色 Pentium 318000元属 性对 象房 间楼 层单项工程单项工程组大型房屋建设项目项目结构分解WBS成本分解结构CBS项目发包结构PPS项目进度计划PS 工程合同体系策划 3、工程项目合同策略与合同体系的关系 （1）业主的主要合同关系 工程合同体系策划 3、工程项目合同策略与合同体系的关系 （2）承包商的主要合同关系 工程合同体系策划 3、工程项目合同策略与合同体系的关系 （

16、3）工程项目的合同体系项目的所有参与者参与项目所签订的不同层次、不同种类的合同构成了项目的合同体系。 工程合同体系策划 3、工程项目合同策略与合同体系的关系 （4）工程项目合同策略与合同体系当选择承包商时，采购方可能会遵循若干合同策略，其区别在于：1）对于设计、采购、施工和试运行来说，是由一个组织对其负责，还是把它们分开由若干独立的组织来负责。2）主承包商既管理项目又负责施工，还是只对管理负责而由分包商施工等、总之，不同的项目合同策略对应不同的项目组织模式与合同结构。 工程合同体系策划 3、工程项目合同策略与合同体系的关系 （4）工程项目合同策略与合同体系1）传统合同策略的合同体系 设计和施工

17、相分离的传统模式对应的传统合同结构包括三个项目合同方：项目业主项目的发起者和批准人。项目顾问/工程师项目设计的负责人和监理。项目承包商项目实施的负责人。 工程合同体系策划 3、工程项目合同策略与合同体系的关系 （4）工程项目合同策略与合同体系2）设计施工集成策略的合同体系 通过一个单独的组织来对项目的多个阶段负责，项目业主转移了对项目接口难题的管理以及与之相关的各种风险。 工程合同类型 工程合同的形式和类别非常之多，有许多分类方法。 按工作内容分类可分为： 工程咨询服务合同（包含设计合同、监理合同等） 勘察合同 工程施工合同 货物采购合同（包含各类机械设备采购、材料采购等） 安装合同等。 工程

18、合同类型 工程合同的形式和类别非常之多，有许多分类方法。 按承包范围分类可分为： 施工总承包合同、设计建造合同、EPC交钥匙合同、分包合同、劳务合同、设计管理合同、CM合同等。按合同计价方式分类，一般分为总价合同、单价合同和成本补偿合同。第三节 工程合同类型总价合同单价合同 成本补偿合同 工程合同类型的选择1、总价合同（Lump Sum Contract） 总价合同有时也称为约定总价合同，或称包干合同。一般要求投标人按照招标文件要求报一个总价，在这个价格下完成合同规定的全部项目，即业主支付给承包商的施工工程款项在承包合同中是一个规定的金额。总价合同一般有以下三种方式：（1）固定总价合同 （2）

19、调价总价合同 （3）固定工程量总价合同 （1）固定总价合同 （Firm Lump Sum Contract） 特征：报价以详细设计图纸和工程量计算为基础，总价在图纸不变动的情况下保持固定。风险：承包商承担全部风险，因此要考虑到一些费用的上升因素，因此，报价较高。在合同履行过程中，双方均不能以工程量、设备和材料价格、工资变动等为理由提出对合同总价调值的要求。 适用范围：风险不大、技术不太复杂、工期较短（一年以内）、工程图纸和要求十分明确。合同价格的调整：施工图纸或工程质量要求有变更、或工期要求提前时，可调整总价。（2）调价总价合同 （Escalation Lump Sum Contract） 特

20、征：在执行合同中，当通货膨胀使工料成本上升到一定限度时，合同总价相应调整。风险：业主承担通货膨胀的风险，承包商承担其他风险。适用范围：工期较长（一年以上）的工程。（3）固定工程量总价合同（Lump Sum on Firm Bill of Quantities Contract） 特征：投标人在投标时分别填写工程量表中各子项的工程单价，从而计算出工程总价，据之签订合同。工程完成后依据实际工程量和原合同单价调整总价。风险：业主规避了过度不平衡报价的风险，并有利于合同价款的谈判；承包商承担了通货膨胀的风险。适用范围：工程量变化不大的项目1、总价合同特征：合同中协定单项工程的总价，承包人据此完成项目全

21、部内容的合同。适用范围：（1）图纸全面而详细，能详细计算工程量、工期较短、技术不太复杂、风险不大的工程。（2）设计建造和交钥匙工程。优点：业主在评标时易于确定报价最低的承包商，投资和工期拖延的风险很小。对于各种总价合同，在投标时，投标人必须报出各子项工程价格，在合同执行过程中，对很小的分部工程，在完工后一次支付；对较大的分部工程则按施工过程分阶段支付，或按完成的工程量百分比支付。2、单价合同（Unit Price Contract） 当准备发包的工程项目的内容和设计指标一时不能十分确定时，或工程量可能出入较大，则采用单价合同形式为宜。单价合同可分为以下三种形式：（1）近似工程量单价合同 （2）

22、纯单价合同 （3）单价与子项包干混合式合同 （1）近似工程量单价合同 （Bill of Approximate Quantities Contract） 特征：仅根据工程量表和估算的工程量，填入各子项的单价，并计算出总价。结算按实际完成工程量计算总价，当实际工程量变化超过一定限度时，可以调整单价。单价调整的方法和比例最好在订合同时即写明，以免以后发生纠纷。 适用范围：工期长、技术复杂、实施过程中可能发生较多不可预见因素的工程项目；或业主为了赶工期，缩短项目的施工周期，在初步设计完成后就进行工程招标的项目。 （2）纯单价合同 （Straight Unit Price Contract）特征：招标

23、文件中没有详细的图纸和工程量表，工程量无法计算，承包商只要报出每个分项工程各工作项目的单价即可 ，结算是按实际工程量计算总价。（业主只提供工作项目一览表，工程范围及必要的说明）适用范围：没有施工图纸或工程量不明确，却因工程工期紧迫、急于开工的项目。 （3）单价与子项包干混合式合同（Unit Price Contract with Lump-sum items）特征：以估计工程量单价合同为基础，但对某些不易计算工程量的分项工程采用子项包干形式（如小型设备的购置与安装调试等）。对能用某种单位计算工程量的，均要求报单价，在结帐时，则按实际完成工程量及工程量表中的单价结帐。 适用范围：大型土木工程2、

24、单价合同适用范围： 工程项目的内容或设计不十分确定，或工程量可能出入较大。优点： 1、缩短业主的招标准备时间。2、业主只按工程量表中所列的项目开支，可减少意外开支，对少量遗漏的项目在执行合同的过程中再报价，结算程序简单。风险：业主：工程总价是未知数，工程量估计偏低时的价格风险较大。 承包商：比总价合同风险小。3、成本补偿合同（Cost Reimbursement Contract， Cost Plus Fee Contract）成本补偿合同也称成本加酬金合同，简称CPF合同，即业主向承包商支付实际工程成本中的直接费（一般包括人工、材料及机械设备费），并按事先协议好的某一种方式支付管理费及利润的

25、一种合同方式。3、成本补偿合同（Cost Reimbursement Contract， Cost Plus Fee Contract）缺点：业主对工程总造价不易控制，而承包商在施工中也不注意精打细算。有的形式是按照一定比例提取管理费及利润，往往成本越高，管理费及利润也越高。 适用范围： 对于工程内容及其技术经济指标尚未完全确定而又急于上马的工程，如旧建筑物维修、翻新的工程、抢险、救灾工程，或完全崭新的工程以及施工风险很大的工程可采用这种合同。3、成本补偿合同成本补偿合同可分为以下六种形式：（1）成本加固定费用合同（Cost Plus Fixed Fee Contract） （2）成本加定比费

26、用合同（Cost Plus Percentage Fee Contract） （3）成本加奖金合同（Cost Plus Incentive Fee Contract） （4）成本加保证最大酬金合同（Cost Plus Guaranteed Maximum Fee Contract） （5）最大成本加费用合同（Maximum Cost Plus Fee Contract） （6）工时及材料补偿合同（Time and Material Reimbursement Contract） （1）成本加固定费用合同（Cost Plus Fixed Fee Contract） 特征：协议一笔固定数目的管理费

27、及利润（考虑工程规模、估计工期、技术要求、工作性质及复杂性、所涉及的风险等基础上），如果设计变更或增加新项目，使直接费超出原定估算成本的 10%左右 ，固定报酬也要增加。缺点：承包商不关心降低成本，但为了尽快得到酬金，承包商会关心缩短工期。适用范围：工程总成本无法确定，可能变化较大的情况，多用于勘察设计和项目管理合同方面。3、成本补偿合同（2）成本加定比费用合同（Cost Plus Percentage Fee Contract）特征：工程直接费加一定比例的报酬费，报酬费随成本加大而增加。报酬部分的比例在签订合同时由双方确定。 缺点：不利于缩短工期、降低成本。适用范围：非常规工程在国外，除特殊

28、情况外，一般公共工程项目不采用此形式。 （3）成本加奖金合同（Cost Plus Incentive Fee Contract）特征：根据报价书中的成本概算指标确定奖金。概算指标规定了一个“底点”（Floor）（约为工程成本概算的6075）和一个“顶点”（Ceiling）（约为工程成本概算的110135）。低于顶点完成工程可得奖金，超过顶点要对超出部分支付罚款。低于底点，则奖金额度更大。通常规定，当实际成本超过“顶点”，对承包商罚款时，最大罚款限额不超过原先议定的最高酬金值。 适用范围：当招标前，设计图纸、规范等准备不充分，不能据以确定合同价格，而仅能制定一个概算指标时，可采用这种形式。3、成

29、本补偿合同（4）成本加保证最大酬金合同（Cost Plus Guaranteed Maximum Fee Contract）特征：合同中协定保证最大酬金额，如施工过程中，工程范围或设计发生较大变更时，可协商新的保证最大酬金额。业主支付给承包商的直接费、管理费及利润不超过成本加保证最大酬金。适用范围：设计已达到一定深度，工作范围已明确的工程。（5）最大成本加费用合同（Maximum Cost Plus Fee Contract）特征：在工程成本总价合同基础上加上固定酬金费用的方式，即设计深度已达到可以报总价的深度。合同中协定工程成本总价和固定的酬金，当实际成本超过合同中的工程成本总价时，由承包商

30、承担额外费用，若节约了工程成本，节约部分由业主和承包商分享。适用范围：设计深度已达到报总价的深度（6）工时及材料补偿合同（Time and Material Reimbursement Contract）特征：用综合工时费率支付人员费用，材料费以实际支付材料费为准进行支付。其中工时费率包括基本工资、保险、纳税、工具、监督管理、现场及办公室各项开支以及利润等。 适用范围：委托专家或管理代理人的咨询合同3、成本补偿合同优点：业主：在设计资料不完整时使工程尽早开工，并且可以采用CM模式，即完成阶段设计后进行阶段发包，从而使项目早日完工，节约时间并尽早收回投资。承包商：酬金比较有保证，风险较小。但面临

31、合同的不确定性，由于设计尚未完成，不能确定合同的完成时间，有时很难计划安排其他工程。 3、成本补偿合同风险：业主：承担很大的风险，主要是不能确定最后的总成本，因而可能最终支付很高的合同价格。为了减少风险，可采用最大成本加费用（MCPF）合同方式。承包商：风险较小。4、工程合同类型的选择注：采用何种支付形式往往与设计的阶段和深度有关。如果设计只作到可行性研究、概念设计阶段，则只能采用成本补偿合同方式招标和实施。 如果设计进行到初步设计阶段或基本设计阶段，则有可能采用单价合同。 如果设计进行到详细设计阶段则可采用总价合同。4、工程合同类型的选择合同类型比较表总价合同单价合同成本补偿合同百分数酬金固

32、定酬金浮动酬金目标成本加奖励业主控制投资难易易较易最难难不易有可能承包商的风险风险大风险小无风险有风险应用范围广泛广泛紧急工程、保密工程、为试验研究和技术发展修建的工程，业主与承包商长期共事、相互信任酌情施工招标方式的选择合同数量的划分合同类型的选择招标方式1. 施工内容的专业要求 2. 施工现场条件 3. 对工程总投资的影响 4. 发挥承包商的特长 5. 有利于诸合同的衔接 6. 其他影响因素 1. 总价合同 2. 单价合同 3. 成本加酬 金合同 1. 公开招标2. 邀请招标 1. 项目规模和复杂程度 2. 工程设计的深度和明确程度3. 采用先进施工技术的情况 4. 对施工要求的紧迫程度

33、工程项目合同体系的协调业主为了成功的实现工程目标，必须签订许多主合同；承包商为了完成他的承包责任也必须订立许多分合同。这些合同从宏观上构成项目的合同体系，从微观上每个合同都定义并安排了一些工程活动，共同构成项目的实施过程。在工程项目中这个合同网络的建立和协调是十分重要的，要保证项目的顺利实施，就必须对此做出周密的计划和安排。 工程项目合同体系的协调合同之间关系的安排及协调通常包含以下几方面的内容：1、工程和工作内容的完整性2、技术上的协调 3、价格上的协调 4、时间上的协调 5、合同管理的组织协调 1、工程和工作内容的完整性业主的所有合同确定的工程或工作范围应能涵盖项目的所有工作，即只要完成各

34、个合同，就可实现项目的总目标；承包商的各个分包合同与拟由自己完成的工程（或工作）一齐应能涵盖总承包责任。在工作内容上不应有缺陷或遗漏或重叠。在实际工程中，这种缺陷会带来设计的修改、新的附加工程、计划的修改、施工现场的停工，导致双方的争执。1、工程和工作内容的完整性业主应做好如下几方面的工作：（1）在招标前认真的进行总项目的系统分析，确定总项目的系统范围。（2）系统地进行项目的结构分解，在详细项目结构分解的基础上列出合同的工程量表。实质上，将整个项目任务分解成几个独立的合同，每个合同中有完整的工程量表，这都是项目结构分解的结果。（3）进行项目任务（各个合同或各个承包单位，或项目单元）之间的界面分析。确定各个界面上的工作责任、成本、工期、质量的定义。工程实践证明，许多遗漏和缺陷常常都发生在界面上。2、技术上的协调通常技术上的协调包括很复杂的内容，一般有以下几方面：（1）几个主合同之间设计标准的一致性，如土建、设备、材料、安装等应有统一的质量、技术标准和要求。各专业工程之间，如建筑、结构、水、电、通讯之间应有很好的协调。在建设项目中建筑师常常作为技术协调的中心。 （2）分包合同必须按照总承包合同的