第十章--物流与供应链绩效评价.课件

1、第十章 物流与供应链绩效评价及财务管理10.1 国内外物流与供应链绩效评价现状SCORPTRM供应链管理绩效计分卡标杆模型集成供应链绩效评估模型基于供应链的平衡计分卡模型 10.1.1 供应链运作参考模型（SCOR）SCOR模型旨在开发用来描述满足顾客需求的所有阶段的企业活动。模型本身包括几个子部分，并且被分成计划、采购、制造、交割和回收等5个基本管理流程。该模型的根本原则是帮助企业改善供应链的效率和效果。 回收交付采购制造交付回收采购制造交付回收采购制造交付采购回收供应商的供应商供应商内部或外部你的公司顾客内部或外部顾客的顾客计划图10-1 SCOR的5个管理过程绩效类型绩效类型定义层次1测

2、量指标供应链的可靠性在交割时供应链的表现（7C）： 正确的产品、正确的地点、正确的时间、正确的条件和包装、正确的数量、附带正确的文件、交割正确的顾客。交割表现订单完成比率无差错订单实现的比率供应链的反应性 供应链提供产品给顾客的速度 订单完成前置时间供应链的灵活性为了加快市场变化的反应，以获得或者维持市场竞争优势，供应链必须具备的敏捷性。 供应链反应时间生产灵活性供应链的管理成本伴随供应链运营而产生的成本 货物销售成本完全供应链管理成本增值生产率保修和回收处理成本供应链的资产利用率在管理资产满足顾客需求方面，企业组织的效率。包括所有资产的管理成本，例如固定资本和运营资本。 现金周期供应的库存天

3、数资产周转10.1.2 PMG的供应链管理绩效计分卡标竿模型 企业绩效的进步并不只是与自己比较，而必须有外界刺激来提供迅速向前发展的动力，外部标竿之所以受重视的主要原因就在于此。不过，采用外部标竿在执行上会遇到资料搜集的困难，目前，这方面多由公正客观的机构来进行，而以美国地区最为普及，其中较著名的是PMG的供应链管理绩效计分卡标竿模型（Supply Chain Management Performance Measurement Benchmarking Survey），至目前为止约有700多家国际知名企业加入会员，譬如戴尔、IBM等。参与者可使用PMG提供的网络自我评估（Self-Asses

4、sment）系统，当数据填写完毕，系统便能运算出结果，呈现该企业供应链管理绩效状态，以及其与同产业最佳绩效厂商、一般绩效厂商的比较。10.1.3 集成供应链绩效评估体系模型 集成化供应链绩效定义了两种价值：顾客价值和供应链价值。这两种价值分别从外部和内部定义了供应链要达到的绩效水平，因而对供应链整体绩效进行评价时，也必须从这两个方面入手。集成化供应链是一个大系统，该系统由供应商（包括供应商的供应商）、核心企业和分销商(包括分销商的分销商)等子系统组成 要评价供应链的整体绩效，根据投入产出模型，可把它看作为一个黑箱，只要知道该黑箱的两端（即投入和产出）以及财务成果即可。至于内部运作状况如何，则可

5、进一步考核各个子系统。严格地说，上述的产出是一种供应链“内部产出”，外部产出是顾客价值。大量研究文献证明，顾客满意是顾客价值的集中体现。因而可以采用顾客满意作为衡量顾客价值的一级指标。 要评价供应链的整体绩效，根据投入产出模型，可把它看作为一个黑箱，只要知道该黑箱的两端（即投入和产出）以及财务成果即可。至于内部运作状况如何，则可进一步考核各个子系统。严格地说，上述的产出是一种供应链“内部产出”，外部产出是顾客价值。大量研究文献证明，顾客满意是顾客价值的集中体现。因而可以采用顾客满意作为衡量顾客价值的一级指标。 图10-2 集成化供应链整体绩效评价模型图10.1.4 基于平衡记分卡的供应链评估模

6、型 平衡供应链记分法(BSCSC)模型提出了BSCSC的4个评价角度：客户导向、财务价值、内部流程、未来发展性。BSCSC的4个角度分别代表了供应链、客户、供应链企业的利益，从整体上把握供应链战略和供应链运作的内在关系，变单纯的绩效评价为绩效管理。 4个角度任务关键问题关键成功因素客户导向角度在正确的时间，正确的地点，将正确的产品/服务以合理的价格和方式交付给特定的客户，以满足和超过客户的期望。供应链经营所提供的产品或服务是否增加客户的价值，达到客户满意？（1）建立和保持与客户的密切关系；（2）快速响应并满足客户的特定需求；（3）提高供应链客户群的价值。供应链内部运作角度能够在合理的成本下，以

7、高效率的方式进行生产。供应链内部流程的增值活动的效率有多高，能否更好地实现核心竞争力？（1）实现较低的流程运作成本；（2）较高的运作柔性响应性；（3）提高经营中增值活动的比例，缩短生产提前期。未来发展角度集成供应链内部的资源，注重改进创新，抓住发展机遇。供应链管理系统是否具备这种机制？（1）集成合作伙伴,稳定战略联盟；（2）加强信息共享，减少信息不对称，提高信息及时效果，降低信息放大效应；（3）研究可能的生产、组织、管理各方面技术。财务价值角度突出供应链的竞争价值，达到供应链伙伴的盈利最大化。供应链伙伴对供应链的贡献率是否是从供应链整体的角度考虑的？（1）供应链资本收益最大；（2）保证各伙伴在

8、供应链中发挥各自的贡献率；（3）控制成本以及良好的现金流。10.1.5 四个模型的局限性 SCOR、BSCSC停留在供应链绩效评估总框架上，而没有建立完整的指标体系，并且没有详细的指标计算方法。集成供应链绩效评价模型在供应链价值上也缺乏完整性。 PTRM标竿模型中标竿数据库数据太少，并且主要针对大型企业。 10.2 绩效评价的原则 在实际操作中，评价体系的构建应遵循如下原则：（1）指标应分出评价层次，在每一层次的指标选取中应突出重点，要对关键的绩效指标进行重点分析。（2）要能反映整个供应链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。（3）应重视对供应链业务流程的动态评价，而不仅仅是对

9、静态经营结果的考核衡量。 （4）要能反映供应链各节点（或部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。（5）定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。（6）对某个特定绩效指标的维持和改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。（7）重视对企业长期利益和长远发展潜力的评价。10.3 基于中国企业的物流与供应链绩效评价模型SCPR模型 “中国企业供应链管理绩效水平评价参考模型”（Supply Chain Performance Metrics Reference Model，简称SCPR）1.0版，是由中国电子商务协会供应链管理委员会（Supply

10、 Chain Council of CECA，简称CSCC）于2003年10月正式发布，是评价中国企业供应链管理绩效水平，指导中国企业科学而有效地实施供应链管理工程的指导性参考模型，是中国第一个正式的、由全国性行业组织制订并发布的供应链管理绩效水平评价模型。SCPR由五大类指标组成，从五个方面科学、定量地评价企业的供应链管理水平，具体如表10-3所示。序号一级指标说明1订单反应能力指标包含4个二级指标，8个三级指标2客户满意度指标包含3个二级指标，8个三级指标3业务标准协同指标包含4个二级指标，9个三级指标4节点网络效应指标包含4个二级指标，10个三级指标5系统适应性指标包含3个二级指标，10

11、个三级指标10.4 SCPR模型的评价 （1）准确把握中国供应链特色管理模式的根本特点 渠道能力是中国企业供应链管理的根本目标。平台是中国企业实现供应链管理的必然手段。外包租用是中国企业实现供应链管理的理想方式。（2）评价与改进并重 （3）简约性（4）可操作性（5）可延续性10.5 供应链和财务的联系许多公司已经认识到供应链绩效将影响顾客满意度和未来公司的收益。供应链流程的效率也将影响到履行客户订单和将这些订单运输给客户的费用，这两个方面将直接影响产品到达客户时的总到货成本。换句话说，供应链流程直接影响着产品从厂商到达最终消费者的全过程，而这个过程中所耗费的资源又决定了产品有效到达最终用户时的

12、成本。供应链和财务的联系具体表现在很多方面。例如，提供供应链服务的成本决定着企业的盈利能力，在既定的商品价格、销售规模和既定的服务水平下，提供供应链服务的成本越高，公司的利润就越低；相反，提供供应链服务的成本越低，则公司的利润就越高。而企业所提供的服务水平又将直接作用于客户满意度，因此，企业必须考虑提高供应链服务水平的成本和由此带来的销售增加之间的比例情况。其次，企业较高的存货水平，导致较多的资金占用和一定程度的资本浪费，从而会引起其他方面的资金不足。另外，供应链效率决定着客户订单的处理时间，而订单处理时间又影响着从收到订单直到客户付款这一全过程的周期长短，即订单收款周期。如果订单收款周期变长，则应收账款就会增加。通常情况下，将成本节约的观点转换为增加销售的观点，实质上是将高层管理和良好的供应框架相互结合。为了说明以上观点，我们用利润等式来加以解释： 利润销售额成本 又 成本x销售额（假设x是成本在销售额中所占的比例） 那么 利润销售额x销售额销售额（1x） 又因为 （1x）利润率 因此 销售额利润/利润率10.6 供应链的财务影响 企业一个重要的财务