某金融控股公司薪酬体系设计方案

1、某金融控股公司薪酬体系设计方案薪酬设计思路薪酬结构调整固定工资（基本工资）设计浮动工资设计定薪、调薪机制设计员工套改标准设计及测算薪酬对标：各职级薪酬水平对标根据前期调研，目前某金控公司的薪酬水平（不含补贴）与对标薪酬水平比较情况如下。主要体现在：薪酬水平偏低、随岗位价值升高与对标差距增大、岗位间差距小的特点某金控公司薪酬对标：各职级薪酬水平对标本次调整后薪酬水平、激励方向明显改善：1.在工资总额一定的情况下，拉开了岗位间价值差距，激励方向向高价值岗位倾斜，减小与行业的差距2.在体系设计中，明确了员工的晋升、调薪方向，并且扩充了薪酬范围，增加市场竞争力某金控公司优化前某金控公司优化后薪酬对标：

2、各职级薪酬水平对标与其他资产管理企业对标水平如下某金控公司员工套改测算套入后薪酬水平对比某金控公司通过前期调研诊断，目前某金控公司暴露出的主要问题概括为以下5点：薪酬水平偏低1目前某金控公司的薪酬水平在调研期间，对比行业水平较低岗位价值没有体现2职级工资制，岗位本身对企业贡献的大小没有体现奖金没有形成浮动4奖金（月度、季度）与绩效考核挂钩程度低，奖金的激励作用没有体现薪酬结构不合理3固定、浮动工资比例没有根据特性进行区别，缺乏岗位的激励导向定薪、调薪机制5缺乏以岗付薪、以能力付薪、以绩效付薪的动态调薪机制薪酬体系设计思路：通过对标情况及目前薪酬体系中的问题，本次薪酬体系设计进行以下六点优化：薪

3、酬结构调整调整现有固定薪酬和浮动薪酬的比例，明确各个工资项计发方式设计各层级薪酬标准根据对标薪酬水平，明确各层级薪酬范围区间设计宽带薪酬表根据对标薪酬水平，设计宽带薪酬表设计与绩效考核挂钩方法确定浮动工资计发方式设计定薪、调薪机制确定新进员工定薪标准，现有人员套入、调整机制搭建职级体系框架搭建职级体系与薪酬对接机制薪酬设计思路薪酬结构调整固定工资（基本工资）设计浮动工资设计定薪、调薪机制设计员工套改标准设计及测算一、薪酬结构调整新的薪酬结构分为固定工资、浮动工资、五险一金以及各项补贴，其中，补贴、五险一金按现标准执行。总薪酬补贴及辅助工资浮动工资五险一金季度奖金（含月度预发）年终奖基本工资（固

4、定工资）岗位工资（含基础工资）按现行标准执行总经理奖及其他一、薪酬结构调整与原薪酬结构对比，原有薪酬体系采用职级工资制，各工资项根据职级划分岗位系数，新体系采用岗位工资制。某金控公司目前工资结构工资项基础工资岗位工资月度奖金季度奖金年终奖总经理奖及其他补贴及辅助工资（司龄工资等）五险一金计算依据公司统一标准按职级、薪档按职级、薪档按职级、薪档按职级、薪档按项目参与情况公司相关标准国家标准调整后的工资结构工资项岗位工资（包含原来基础工资）浮动工资补贴及辅助工资（司龄工资等）五险一金季度奖年终奖总经理奖及其他计算依据岗位价值岗位价值季度考核岗位价值绩效考核（岗位序列）按项目参与情况公司相关标准国家

5、标准薪酬设计思路薪酬结构调整固定工资（基本工资）设计浮动工资设计定薪、调薪机制设计员工套改标准设计及测算二、固定工资（基本工资）原有固定工资根据岗位等级及薪档确定，基本属于职级工资制，新体系通过岗位评价区分岗位价值，施行以岗付薪的岗位工资制现有岗位工资体系等级区分标准公司总经理公司副总经理总经理助理公司项目总监部门经理部门副经理业务/项目经理业务/项目主管业务助理9个岗位等级每级5/6档新岗位工资体系等级区分标准岗位价值12个岗位等级每级11档基本工资-岗位评价（1）岗位评价：1月13日，公司推选公司领导和部门负责人作为评委为公司52个岗位进行了岗位评价示例（2）划分薪酬等级：根据岗位评价结果

6、划分10个等级（3）划分薪酬等级：最终确定各个岗位标准分值（4）确定岗位等级：根据岗位评价结果，确定各个岗位的岗位价值大小，并形成岗位等级表三、薪点表设计通过对标，结合某金控公司未来薪酬竞争力方向及现状，一般员工7-12、部门副总经理5-6，部门总经理3-4、总监2、总经理助理1的12个薪酬等级及11个薪档的薪点表，薪酬等级体现岗位价值差异，由岗位价值决定，薪档体现员工能力差异，由套档模型确定。薪点确定：例如资产管理部资产管理岗的岗位等级为9级，薪档为五档，则岗位工资6000元。三、薪点表设计薪点表各级重叠度及特征值情况中点提升率代表纵向极差，员工部分及管理人员部分随岗位等级增加逐级减小，但基

7、数增大，档差代表横向每档差距，随岗位等级增加程逐渐减小趋势。薪酬设计思路薪酬结构调整固定工资（基本工资）设计浮动工资设计定薪、调薪机制设计员工套改标准设计及测算四、浮动工资设计：通过前期调研对标，目前某金控公司整体固定工资所占比例与对标企业整体比例基本相同，且相比对标企业中层固定偏高、基层浮动低的特点。四、浮动工资设计：根据固浮比对标结果，按固定：浮动45:55的比例确定助理级（11级）浮动工资基数，其他人员按4:6确定；配套绩效考核周期，为了提高季度考核激励作用，按1:1核定季度奖金及年终奖基数，配套绩效考核成绩兑现固定工资与浮动工资之比110级为4:6,11级为55:45月收入=固定工资+

8、季度奖金/3年终奖基数=浮动工资/2季度奖金（4个季度）：年终奖=1:110级以上固定：季度奖金：年终奖=4:3:310级以上固定：月度预发=4:2.7（10级以前）原体系助理级以上固定：月奖4:3.4浮动工资计算：新体系员工施行季度考核和年度考核，每月预发的方式，结合绩效考核结果及季度奖金基数分配：季度奖金、月度预发：员工季度奖金=季度奖金基数考核系数 缺勤扣减月度预发=季度奖金基数90%3（月数） 缺勤扣减季度奖金基数根据固浮比、季度奖金占比确定缺勤扣减根据考勤情况，每月缺勤五天以内不扣减，每增加一天按缺勤天数21.75核算，当月出勤天数不足应出勤天数一半情况扣减当月全部预发绩效例如某员工

9、季奖基数为10000，每月预发为3000，第一个月缺勤天数为8天，则缺勤扣减为(8 5 )21.75=413.79，第一个月预发3000 413.79=2586.21；该季度奖金为10000 413.79=9586.21浮动工资计算（暂不使用）：基于某金控公司业务特点，设置提成奖金，每季度兑现提成奖金：即交叉销售奖金交叉销售针对其他部门员工的项目来源渠道，对项目来源提供者进行资产规模的计提，交叉销售额度不计入资产规模考核完成值项目提成计提比例如额度对应表项目资产规模交叉销售交叉销售提成比例（%/元）奖励额度范围500万以内部分105000500万（含）-1000万部分0.85000900010

10、00万（含）-2000万部分0.69000150002000万（含）-4000万部分0.415000230004000万（含）-8000万部分0.323000350008000万（含）以上部分0.235000提成比例过渡：为保证考核兑现与提成相对平衡、提成额度可控，员工激励以考核奖金为主，提成比例根据公司经营情况不定期进行调整浮动工资计算：年终奖：年终奖：员工年终奖=年终奖总额全员分配系数之和员工分配系数年终奖总额根据公司经营状况确定员工分配系数=员工年终奖金基数考核系数出勤系数员工年终奖基数根据固浮比、年终奖占比确定全员分配系数之和=（公司全员分配系数）出勤系数根据出勤月数（该月出勤一半以上

11、）确定考核兑现示例：季度奖金计算示例（研究发展部，岗位出勤系数1）：研究发展部共一名员工及两名部门负责人：部门总经理（4级，六档，个人季度考核系数1，出勤系数1）部门副总经理（6级，五档，个人季度考核系数0.8，出勤系数1）研究发展岗（9级，三档，个人季度考核系数1.1，出勤系数1）1.根据岗位工资及基础工资确定季度奖金基数：固定工资与浮动工资之比110级为4:6，11级为55:45季度奖金（4个季度）：年终奖=1:1部门总经理季度奖金基数=12800124624=28800部门副总经理季度奖金基数=9500124624=21375研究发展岗季度奖金基数=5000124624=112502.计

12、算各岗位季度奖金：季度奖金：季度奖金基数考核系数出勤系数部门总经理季度奖金=2880011=28800部门副总经理季度奖金=213750.81=17100研究发展岗季度奖金=112501.11=12375考核兑现示例：年终奖金计算示例（年终奖总额3400000，全员年终奖基数之和为,3000000，以研究发展部为例 ）：研究发展部共一名员工及两名部门负责人：部门总经理（4级，六档，个人年度考核系数1，出勤系数1）部门副总经理（6级，五档，个人年度考核系数0.8，出勤系数1）研究发展岗（9级，三档，个人季度考核系数1.1，出勤系数1）假设员工个人绩效考核系数、出勤系数、岗位出勤系数均为11.根据

13、岗位工资及基础工资确定年终奖基数：固定工资与浮动工资之比110级为4:6，11级为55:45季度奖金（4个季度）：年终奖=1:1部门总经理年终奖金基数=1280012462=115200部门副总经理年终奖金基数=950012462=85500研究发展岗年终奖金基数=500012462=450002.计算各岗位年终奖金：员工年终奖=年终奖总额全员分配系数之和员工分配系数员工分配系数=年终奖金基数考核系数出勤系数部门总经理年终奖金=34000003000000115200=147968部门副总经理年终奖金基数=3400000300000085500=96900研究发展岗年终奖金基数=3400000

14、300000045000=51000薪酬设计思路薪酬结构调整固定工资（基本工资）设计浮动工资设计定薪、调薪机制设计员工套改标准设计及测算五、定薪依据：新员工定薪以学历、工龄、职业资格/职称、本岗位工作经验、面试评价五项指标为定薪依据，每项指标设置不同权重，并根据等级区分不同得分标准。另外，公司急需人才、市场紧缺人才经双方平等协商后确定劳动报酬。示例套档模型计算得分并换算成薪档：根据员工得分，确定其在薪点表中的位置，为将来预留调薪空间，初步定薪为七档为止五、薪酬调整整体调整：公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状况、企业发展战略的变化以及企业整体效益情况而进行的不定期调整，

15、由人力资源部（人事行政部）提出薪酬整体调整方案，经总办会决定后实施个别调整：绩效调薪、岗位调薪 主要指工资级别与档次的调整，分为定期调整与不定期调整：定期调整：根据年度绩效考核结果对员工标准工资档次进行调整（绩效调薪） 根据年度考核成绩调薪，考核为A可上调1档，连续两年考核为B上调1档，晋升到本薪酬等级范围内最高薪档为止。考核为D的降一档，降到本薪酬等级范围内最低薪档为止 不定期调整：由于岗位变动等原因对员工工资级别进行调整（岗位调薪） 同级岗位变动不调整薪点，岗位等级由低到高采取就近就高确定薪点，岗位等级由高到低采取就近就低确定薪点。薪酬调整薪酬调整个别调整：能力调薪为了体现人才发展导向，建

16、议公司未来设置双通道的调薪机制，建立以职级晋升、技能晋升双通道的调薪机制，提高员工发展空间，并与员工能力测评对接个别调整：特殊调整对公司经营管理做出特殊贡献或重大贡献者，可不受上述因素的限制，经过一定程序，进行岗位等级及薪档的调整薪酬设计思路薪酬结构调整固定工资（基本工资）设计浮动工资设计定薪、调薪机制设计员工套改标准设计及测算现有人员实际套入：现有人员套入方法常用的方式有四种：1.精确套入：所有员工就近就高套入；2.套档模型A：在精确套入基础上，按新员工定薪的套档模型进行薪档的调整；3.套档模型B：在精确套入基础上，按套档模型B进行薪档的调整；4.根据实际表现谈判确定套档模型B结合能力态度指标套档现有员工套入指标1、学历5%2、职业资格/职称5%3、工龄4%4、司龄3%5、执行力12%6、沟通能力8%7、自我管理与提升能力9%8、计划能力7%9、责任心20%10、过往绩效11%11、决策能力15%示例员工套入测算：采用精确套入方式（就近就高）测算，原则：所有员工固定工资不降薪酬总额按11330000工资总额，扣除总经理奖（15年实发）、领导年薪后，剩余9140000为核算基数。其中包括：固定工资、浮动工资（不含总经理奖）、现有员工司龄工资、餐补司龄工资共计13名员工，3950元/月，全年47400餐补每人每年7500，36名员工共计27