生产与运营管理第06章供应链管理ppt课件

1、毕德春消费与运营管理辽东学院信息技术学院信息管理系第7章 供应链管理供应链管理概述供应链运营方式供应链库存管理第1节 供应链管理概述1供应链管理定义第1节 供应链管理概述供应链管理定义1.1.1 供应链表示客 户生 产供 应 商采 购货 运交 易 商企业物流业务过程表示图供应市场消费市场制造商运营活动验收接货仓库废品仓库库存形状采购方案供应商谈判下单分销中心分销中心客户客户客户客户客户客户产品分销物流效力运输配送采购供应物流效力消费车间123N在制品发出订货信息第1节 供应链管理概述供应链管理定义1.1.1 供应链表示零部件供应商合同制造商系统制造消费商分销商零售商消费者外包物流效力商Defi

2、nition供应链视图第1节 供应链管理概述供应链管理定义1.1.1 供应链表示经销商 / 零售商原资料.零部件输入半废品库存原资料半废品库存加 工零件装配整机安装包装.堆放成 品 库 存进货系统搬运系统出货系统消费物流退货物流供应物流其它厂部件厂协作厂供应商销售商销售物流成 品 库 存成 品 出 货零 售 商库存信息第1节 供应链管理概述供应链管理定义1.1.1 供应链表示供应链管理 Supply chain management, SCM供应链管理是设计和坚持一种良好的网络构造、机制和方式，经过资源集成，借助协作企业的力量更好地发扬本身的中心优势，使本身和整个供应网络获得竞争优势的过程。供

3、应链Supply Chain, SC是企业为到达其运营目的，经过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原开场，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，经销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链构造。第1节 供应链管理概述供应链管理定义1.1.2 供应链和供应链管理中心企业供应链中的成员企业n231211n213n121n2n12n13n层的客户顾客/最终客户n3n层的供应商最初的供应商中心企业第一层用户第二层用户3n层的顾客/最终用户第二层的供应商第一层的供应商3最初的供应商n1n采购与供应管理分销管理物料管理后勤供应供应链管理第1节 供应链管理概

4、述供应链管理定义1.1.3 供应链管理表示销售公司制造部物资供应公司主体企业 盟主联盟虚拟企业联盟虚拟企业联盟虚拟企业零售商代理商维修效力办事处内销外销供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商供应商客户客户客户客户客户客户零售商零售商维修点代销点效力点代销点直销客户客户运输、仓储运输、仓储、配送虚拟企业(动态联盟)第1节 供应链管理概述供应链管理定义1.1.3 供应链管理表示供应链管理系统运作中的主要问题及联络推理过程协作对策决策协作同伴根底数据处置确定协作对象合同决策模型订单、预测销售方案自制/外包决策MRP车间作业管理供应商1供应商n分销商(1, , n)交

5、货期种类数量数据处置模型供应链企业运作情况分析与判别缘由分析与预警例外管理规那么专家系统知识推理放弃原有协作同伴例行管理规那么OK？外购、外协件委托实现决策层运作管理层管理层执行信息管理层市场需求供应、消费方案、物流、需求第1节 供应链管理概述供应链管理定义1.1.4 供应链管理的主要领域供应链管理同步化、集成化消费方案供应消费方案物流需求InternetIntranet的全球信息网络各种技术支持2供应链管理的意义物流本钱占总本钱的30%；物流时间为90%,而制造时间仅为10%；资金周转率仅为1.2本钱时间供应商顾客采购消费运营分销物流, 信息流前往物流, 信息流企业物流效力市场物流效力市场第

6、1节 供应链管理概述供应链管理的意义1.2.1 物流与企业竞争力供应商整个供应链的库存将下降10%30%运输本钱将下降5%15%*整个供应链的运作费用将下降10%25%*采购消费物流需求消费者 客户原资料采购本钱将减少6%12%根据研讨阐明，加强对整个供应链的管理可以大大降低企业物流本钱，提高企业的长期竞争力。第1节 供应链管理概述供应链管理的意义1.2.1 物流与企业竞争力当供应链上的各级供应商根据下级销售商的需求信息进展供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链向上传送，产生逐级放大，到达最源头的供应商如总销售商，或者该产品的消费商时，其获得的需求信息和实践消费市场中的顾客需求信息发生了很

7、大的偏向，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。 第1节 供应链管理概述供应链管理的意义1.2.2 牛鞭效应IC设备与零件业IC制造业电脑配件业电脑组装业行销业存货Bullwhip Effect存货存货存货存货需求量时间实践客户需求零售商需求分销商需求消费方案消费商预测需求第1节 供应链管理概述供应链管理的意义1.2.2 牛鞭效应实施供应链管理减小牛鞭效应需求量时间客户需求消费方案第1节 供应链管理概述供应链管理的意义1.2.2 牛鞭效应高效的顾客反响缺乏协作拥有协作多余的文件档案太多的不用要效力错误的配送缺货条款“战争存货程度太高反复劳动商品过剩第1节 供应链管理概述供应链管理的

8、意义1.2.3 管理协作使得整个供应链可以实现高效的顾客反响 Firms 企业Customers 客户Suppliers 供应商Goods货物Goods货物Demand需求Demand需求InformationTransactionsInformationInformationTransactionsTransactions第1节 供应链管理概述供应链管理的意义1.2.3 当今典型供应链企业间的围墙Firms 企业Customers 客户Suppliers 供应商Goods 货物Goods 货物Demand 需求Demand 需求TransactionsInformationTransacti

9、onsTransactionsInformationInformationTransactionsInformationInformationTransactions预测库存消费资源订单分销预测库存消费资源订单分销B2B商业集成 消灭企业间信息围墙第1节 供应链管理概述供应链管理的意义1.2.3 当今典型供应链企业间的围墙拉链衬里纱线皮革水晶闪片设计组装第1节 供应链管理概述供应链管理的意义1.2.4 分散消费/无疆界消费德国锁、活塞、排气管、点火器、开关、前盘、配气器、挡风雨条、车窗摇杆、速度仪表、油箱、汽缸盖衬垫、后轮轴、变速箱、离合器箱、离合器、转向管柱、蓄电池、汽车玻璃瑞典汽缸螺栓、排

10、气管、冲压件、金属配件、水管管夹挪威排气管、车胎美国阀、车轮螺母、液压挺柱、汽车玻璃意大利汽缸盖、汽化器、汽车玻璃、车灯、除霜安装西班牙散热器及加热器软管、反光镜、蓄电池、空气过滤器日本启动安装、发电机、轴承、挡风玻璃、清洗泵荷兰轮毂、油漆、金属配件法国交流发电机、汽缸盖、制动汽缸、刹车件、挡风雨条、离合器分别轴承、转向轴和转向节、椅垫、椅座、变速箱、轮胎、悬架、离合器箱、加速器、软管夹、金属附件比利时轮胎、管子、椅垫、刹车件、车内装潢 丹麦电动风扇、传动带瑞士车身涂料、速度表齿轮 加拿大汽车玻璃、汽车收音机英国汽化器、摇椅柄、离合器、点火器、排气安装、油泵汽缸螺栓、汽缸盖、变速安装、加热器、

11、速度计、蓄电池、后轮轴、进气管、油箱、开关、车灯、前凸轮、方向轮、转向管柱、车玻璃、挡风雨条、锁奥地利轮胎、暖风和加热管第1节 供应链管理概述供应链管理的意义1.2.4 分散消费/无疆界消费3供应链管理的开展零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户用户需求零售商需求分销商户需求总装需求拉动推进推进推进几个星期几个星期几个月几个月第1节 供应链管理概述供应链管理的开展1.3.1 1980传统的供应链用户需求看板看板看板拉动拉动拉动拉动3-5个星期5-7个星期几个月几个月零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户第1节 供应链管理概述供应链管理的开展1.3.2 1990精细供应链零部件制

12、造商 最终装配 分销中心 零售商 用户 用户需求总体的用户需求全球物料方案系统推进式方案拉动拉动拉动推进一个星期一个星期2个星期几个月库存信息库存信息库存信息第1节 供应链管理概述供应链管理的开展1.3.3 1995集成化的矫捷供应链零部件制造商 最终装配 分销中心 零售商 用户单个的用户需求Internet信息系统用户需求拉动拉动拉动四天一天几个星期拉动第1节 供应链管理概述供应链管理的开展1.3.4 2000用户化的矫捷供应链复杂性 ，动态性 ，面向用户需求，交叉性供应商供应商供应商供应商制造商制造商制造商制造商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商顾 客顾 客顾 客顾 客第1节

13、 供应链管理概述供应链管理的开展1.3.5 如今供应链的特征企业外部整合 (客户供货商) 虚拟组织借助信息技术的强大支撑透明化以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理Members of the Focal Companys Supply ChainManaged Process LinksMonitor Process LinksNot-Managed Process LinksNon-Member Process LinksNon-Members of the Focal Companys Supply ChainFocal Companynnnnnnnn3-n级客户最后一级客户1211

14、2nn12113-n级供应商最后一级供应商1231212311级客户2级客户3-n级客户2级供应商1级供应商3-n级供应商n1第1节 供应链管理概述供应链管理的开展1.3.6 2000后企业之间虚拟整合阶段：供应链管理(SCM)第2节 供应链运营方式1行业供应链农场主经销商食品制造商分销商零售商零售商客 户第2节 供应链运营方式行业供应链2.1.1 供应链表示干杂货供应链表示国外炼油厂码头国内炼油厂油品仓库加油站批零客户销售公司国内油品供应链第2节 供应链运营方式行业供应链2.1.1 供应链表示原油炼油厂油品配送中心加油站或客户国内油品供应链第2节 供应链运营方式行业供应链2.1.1 供应链表

15、示消费车间 -10冷库 -28冷库出货区 -10一级运输车辆 -22二级运输车辆 -20火车 -18直销车辆 -18第三方冷库 -22零售商冷库 -20零售商 -18超市 -18零售冰柜 -18消费运输中间冷库零售和路雪冰激凌的冷冻链第2节 供应链运营方式行业供应链2.1.1 供应链表示配送中心A配送中心N配送中心A43S/4S店13S/4S店23S/4S店N整车、部品下发产品配送产品配送产品配送 产品调拨产品调拨整车、部品下发整车、部品下发采购、部品处零部件物流营业部整车物流财务处结算中心整车库房部品库房整车工厂整车入库直接下发到配送中心原料供应商A原料供应商B原料、部品供应商N原料供应商C

16、原料、部品采集原料、部品采集原料、部品采集原料、部品采集原料、部品采集 原料、部品采集部品车间部品入库4PL客户客户客户业务流程管理3PL供应商集成IT效力供应商集成客户3PL供应商集成客户 内部物流运作内部处置外包 3PL外包 4PL第2节 供应链运营方式行业供应链2.1.2 外包供应链经过从外部购买，企业把更多的精神和资源集中于本人的主要使命，做本人专长的事情，专注于价值增值活动和中心竞争力的提升商流、物流合一工厂A工厂B总公司零售商甲零售商乙零售商物流商流第2节 供应链运营方式行业供应链2.1.2 外包供应链商流、物流分别工厂A工厂B总公司零售商甲零售商乙配送公司第2节 供应链运营方式行

17、业供应链2.1.2 外包供应链零售商物流商流工厂消费外国进口退货处置零售业者零售业者最终消费者集散式物流 - 整合前第2节 供应链运营方式行业供应链2.1.3 集中式物流 物流集散系统 - 整合后共同物流工厂消费外国进口退货处置零售业者最终消费者第2节 供应链运营方式行业供应链2.1.3 集中式物流 视听组供应商冷气机供应商电视机供应商第三方物流电器行量贩店百货公司其他商场共同配送第2节 供应链运营方式行业供应链2.1.3 集中式物流 空运海运4PL 运营(为客户所信任的中间环节)分销中心空港货均效力港务IT 系统设计和集成流程优化客户组织第四方物流：是指专门为第一方、第二方和第三方提供物流规

18、划、咨询、物流信息系统、供应链管理等活动，并不实践承当详细的物流运作活动。 第四方物流供应商是一个供应链的集成商。第2节 供应链运营方式行业供应链2.1.4 第四方物流4PL 2供应商管理库存VMI供应商补充库存系统Vendor Managed Inventory：指供应商在用户的允许下管理用户的库存，由供应商决议每一种产品的库存程度和维持这些库存程度的战略。第2节 供应链运营方式供应商管理库存VMI2.2.1 供应商管理库存VMI概述 VMI的中心思想：制造商零售商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握其商品库存动向，根据制造商零售商提供的每日物料需求商品销售资料和库存情况来集中管理库存，替制造

19、商零售商下订单或延续补货，从而实现对顾客需求变化的快速反响。 第2节 供应链运营方式供应商管理库存VMI2.2.2 VMI的中心思想不同的库存管理方式可以从以下几个方面进展区分：存货一切权；存货所在地；供需双方的信息共享；补货订单。接纳原资料订货领用制造产废品订货费用存储费用供应商用户客户第2节 供应链运营方式供应商管理库存VMI2.2.3 库存管理方式传统的库存管理方式供应商库存制造商库存分销商库存供应源消费源原资料结合库存产销结合库存结合库存管理方式存货一切权归供应商一切；VMI仓库可是双方选定的第三方物流商，也可以是在用户仓库中开辟的VMI公用区域；供需双方高度信息共享，普统统过EDI来

20、共享需求，存货等数据；制造商普统统过需求预测forecast来传送需求信息，总括订单blanket order来确定采购价钱，任务阐明书statement of work来明确双方的责任和义务，不再采用固定的采购订单purchase order；第2节 供应链运营方式供应商管理库存VMI2.2.3 库存管理方式供应商StoreV1V2V3V4V5S1S2S3S4S5供应商StoreV1V2V3V4V5S1S2S3S4S5DC5份定单5次付、结款5个点送货1份定单，5倍量1点送货为5店一次收货包括5V供应商:1、减少分拣处置作业2、减少了运输本钱3、减少了供货时间Store:1、减少占仓面积，紧

21、缩了库存。2、调整与减少了收货时间DC:添加了仓库，运作和运输费用。第2节 供应链运营方式供应商管理库存VMI2.2.3 库存管理方式例：将一切物流业务外包，汽车公司A直接与3PL M联络，和供应商的沟通根本经过EDI方式。第2节 供应链运营方式供应商管理库存VMI2.2.3 库存管理方式供应商13PLM第三方物流供应商汽车公司A物流管理部门质量管理部方案部供应商2供应商3供应商N供应商延迟制造(Postponement)产品多样化的点尽量后延.后勤延迟(Logistic Postponement)为顾客定制的产品尽量接近用户.拉动式延迟Pull Postponement根据订单进展产品装配配

22、置，拉动上游工序的加工.类型延迟Form Postponement经过规范化延迟减少多样化.第2节 供应链运营方式供应商管理库存VMI2.2.4 延后战略Postponement普通的产品构造和消费流程方式毛坯 零件工艺 产品多样化装配第2节 供应链运营方式供应商管理库存VMI2.2.4 延后战略Postponement基于延迟制造的供应链(Postponement) 制造 顾客化包装 第2节 供应链运营方式供应商管理库存VMI2.2.4 延后战略Postponement需求需求预测推进部分拉动部分正常消费延迟差别化第2节 供应链运营方式供应商管理库存VMI2.2.4 延后战略Postpone

23、ment延迟制造例如 染色剂，着色，包装 零售 消费者 延迟制造之前 染色剂 着色，包装，零售 消费者 延迟制造之后 第2节 供应链运营方式供应商管理库存VMI2.2.4 延后战略Postponement案例：延迟战略惠普台式打印机供应链方式的转变打印机是惠普的主要产品之一。该公司有5个位于不同地点的分支机构担任该种打印机的消费、装配和运输。从原资料到最终产品，消费周期为6个月。在以往的消费和管理方式下，各废品厂装配好通用打印机之后直接进展客户化包装，为了保证顾客订单98%的即时满足率，各废品配送中心需求保证大量的平安库存普通需求7周的库存量。产品将分别销往美国、欧洲和亚洲。欧洲和亚洲地域对于

24、台式打印机电源供应电压110伏和220伏的区别，以及插件的不同、言语操作手册等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成，北美、欧洲和亚太地域是它的三个分销中心。这样一种消费组织战略，我们称之为工厂本地化Factory Localization。 第2节 供应链运营方式供应商管理库存VMI2.2.4 延后战略Postponement一个月的海运时间，导致大量的平安库存 分销中心不得不预备大量的平安库存；需求不确定呵斥库存堆积。 第2节 供应链运营方式供应商管理库存VMI2.2.4 延后战略Postponement处理问题的思绪1. 该当在不牺牲顾客效力程度前提下改善这一情况。2. 减少库存和同

25、时提供高质量的效力应成为公司管理的重点，并着重于供应商管理以降低供应的不确定性，减少机器闲置时间。3. 提高对需求不确定性的顺应才干。第2节 供应链运营方式供应商管理库存VMI2.2.4 延后战略Postponement处理方案1. 原来的供应链方式第2节 供应链运营方式供应商管理库存VMI2.2.4 延后战略Postponement全球供应商全球供应商全球供应商北美欧洲亚太供应商分销中心分销商分销商分销商工厂本地化定制化最终产品消费商温哥华2. 改良的供应链供应商消费商温哥华零配件供应商北美欧洲亚太通用打印机分销中心本地化分销商分销商分销商供应商供应商中间产品通用打印机定制化最终产品第2节

26、供应链运营方式供应商管理库存VMI2.2.4 延后战略Postponement这个新的供应链中，在温哥华消费通用打印机中间产品，分销中心进展定制化任务。1温哥华惠普公司完成主要的消费制造过程，包括印刷电路板组装与测试PCAT，Printed Circuit Board Assembly andTest和总机装配FAT，Final Assembly And Test。 其中的各种零部件原资料由惠普的子公司或分布在世界各地的供应商供应。 第2节 供应链运营方式供应商管理库存VMI2.2.4 延后战略Postponement2分销中心通用打印机运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地域需

27、求一致的变压器、电源插头和用当地言语写成的阐明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中，经过将定制化任务推迟到分销中心进展延迟战略，实现了根据不同用户需求消费不同型号产品目的。这样一种消费组织战略，称之为分销中心本地化D C -Localization。并且在产品设计上做出了一定变化，电源等客户化需求的部件设计成了即插即用的组件。 第2节 供应链运营方式供应商管理库存VMI2.2.4 延后战略Postponement改动了以前由温哥华的总机装配厂消费不同型号的产品，坚持大量的库存以满足不同需求的情况。为了到达98%的订货效力目的，原来需求7周的废品库存量如今只需求5周的库存量，一年大约可以

28、节约3000万美圆，电路板组装与总装厂之间也根本实现无库存消费。同时，打印机总装厂对分销中心实施JIT供应，以使分销中心坚持目的库存量预测销售量+平安库存量。经过供应链管理，惠普公司实现了降低打印机库存量的目的，效力程度。经过改良供应商管理，减少了因原资料供应而导致的消费不确定性和停工等待时间。 效果第2节 供应链运营方式供应商管理库存VMI2.2.4 延后战略Postponement第2节 供应链运营方式供应商管理库存VMI2.2.5 多级分销系统的库存控制三级库存供应链制造商分销中心Qit零售商零售商零售商一级库存二级库存三级库存Q1tD1tQ2t D2t QntDnt案例：HP打印机分销

29、库存系统总机装配(通用打印机)FAT集成电路制造印刷电路板组装与测试PCAT消费者消费者 分销中心(亚洲代理商)亚洲经销商欧洲经销商消费者美洲经销商 分销中心(欧洲代理商)供应商打印机箱制造供应商供应商在温哥华完成效果：效力程度为98%，各废品配送中心坚持5周的库存量，节省3000万美圆南京路店徐家汇店淮海路店中山工厂苏州工厂品牌运营商A品牌B品牌C品牌上海代理华北总代北京代理河北代理王府井店SOGO店天津代理物 流控制流资金流案例：某品牌制衣分销库存系统从 ZARA 看供应链管理采 购生 产库 存销 售ZARA供应商客户供应商设 计“一流的设计、二流的面料、三流的价钱经过快速的产品组织与设计

30、体系来复制时髦; 经过高效默契配合的物流加速配送过程; 经过少量消费试销后的销售情况，把购买的白坯布染色、消费、配送，加速采购与消费过程少量多款时髦低价;一切这些供应链上的环节协同起来都围绕着其品牌的目的客户在运转，整个物流体系在全程协同供应链方案体系下运转，细分为产品上市前的销售预测、销售方案、产品推行方案、面辅料采购方案、外协消费方案、自产方案、配送方案、库存方案、要货和自动补货方案、促销方案等。Inditex 的CEO Castellano以为:“在时装界,库存就像是食品,会很快蜕变,我们所做的一切便是来减少反响时间。 ZARA 总部拥有一支300 人的商业团队，由设计专家、市场分析专家

31、和采购人员组成；该团队每年设计的新产品将近40000 款，公司从中选择10000 多款投放市场；该团队不仅设计下个季度的新产品款式，同时还不断地更新当前季度的产品； 产品开发 物流配送 专卖店直销消费制造业务流程时间本钱200人56周1-2款/周/人12000款/年 信息搜集 产品讨论 产品确定产品设计 交付消费详细内容时间本钱买手方式，就是搜集流行信息和对零售市场中消费者需求的了解，以最快的反响紧跟时髦这样的团队方式可以缩短服装上市时间有利于采购部门及早安排消费三位一体的设计 随时随时随时随时随时复制时髦设计、调整颜色、剪裁风格、价钱销售分析顾客的反响时髦信息数据库原料仓储数据库市场专家定价

32、数据库中类似产品的信息 “公共汽车式配送方式各种规格数据 剪裁系统 每件产品生成条形码时髦采购专家条形码的光学读取工具时髦采购专家情报专员门店经理时装设计师面料、颜色、款式、价钱销 售配 送生 产设 计信息搜集客 户供应链管理平台门 店配送中心工 厂供 应 商门 店调整产品设计销售门店经理根据本店产品销售情况和下周的需求向总部订货。在最短的时间内获得销售数据专业的时髦敏锐度 + 掌握各种准确度顾客喜好= 估计下一批产品的设计走向和销售数量顾客反响生成个性化货单工厂消费配送发货销售分析ZARA对各店长的考核重点预测准确率、人均销售、平均每平方米的销售额或利润、增长率。国内的服装企业普通只考核销售

33、额。库存降低存货周转率 = 12次/年GAP 和 H&M 在这个过程普通破费35个月的时间最新时髦信息设计工 厂 3 周专卖店专卖店专卖店1015天每周 2 次每年设计12000款新产品设计选料染整剪裁缝纫整烫运送废品上架，最长只需 3周 的快速供应体系。 平均设计34款/周/人；260人左右的团队一年52周，每年可设计40000多款；其中约1/4到1/3的款式投产，即投向市场的约有12000款；平均每款有56种花样，57种规格。替代品的替代才干永远“缺货的战略，促使顾客一看到本人喜欢的就买下。行业内竞争者如今的竞争才干服装业的竞争极为猛烈， IT及其所支持的快速供应链成为ZARA在同业竞争中

34、的关键手段，ZARA成为服装业极速供应链的经典。供应商的讨价讨价才干大约有40的布料供应来自于内部，剩余的原资料供应来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超越4。购买者的讨价讨价才干在56个国家，ZARA拥有超越两千家以上的服装连锁店，全部门店都由ZARA公司一致管理。潜在竞争者进入才干为了提高服装上架的速度，ZARA可谓无所不用其极，初期投入的金钱与时间，都为后来的模拟者们制造了极大的妨碍。ZARA把大量精神放在预测买什么样的布料以及买多少上服装的布料对于时髦潮流来说是一个非常重要的要素，款式可以在短时间内千差万别，但面料的流行周期要远于设计的周期，因此对面料精准的预测保证了ZARA产

35、品的时髦元素。对服装零售商，这样是一种预防风险的好方法，由于原资料失误带来的损失要比曾经制造完工的服装小得多。采购预测 其中40%的布料是来自内部公司、未染色的布料。60%来自于260家供应商，多购买原坯布和规范化的半废品，采用延迟差别化战略延迟制造战略将产品中有需求差别部分的消费尽量推迟以获得更多有关差别部分的信息。迅速应对市场上花样变换的潮流，在维持低库存程度的同时满足市场需求采购方式经过收买或者兼并原资料供应商，控制原资料供应的数量和时间。经过两个渠道采购，一是从海外购买，再就是从分布在总部附近的260家供应商处购买，每家供应商供应份额不超越4%。在采购中拥有话语权，驱导供应商快速供货；

36、防止对某一家供应商构成依赖，同时可以鼓励供应商竞争。分散采购消费方式方圆200公里内，消费中心+500家外协缝制厂，以200公里长的地下传输带将其严密相连。ZARA本人在西班牙的工厂担任ZARA一半的产能，另一半产能那么外包给四百家OEM厂，当消费消费中心完成衣服的染色和剪裁后，加工好后的面料等经过传输带送至外协厂缝制，废品再经过传输带送回消费中心熨烫和检查，合格品最后由20公里的传输带送至物流中心。在时间维度上，在一个很小辐射范围内集成了染色、设计、裁剪和加工等功能，实现无缝消费。批量小速度快，准时化消费系统定制消费流程，使得整个消费过程紧凑而迅速。ZARA在全球的调配体系：全球任何门店，两

37、天内送达！ZARA物流最根本的运作方式是不论消费地点在哪里，一切产品一概运回总部物流中心，再从物流中心发往全球各连锁店。基于JIT思想ZARA的供货体系ZARA的存货普通不超越下季度出货量的20%，这样的低存货量和准确的库存数据不仅大幅度的降低了库存本钱，同时也大大提高了ZARA的中心竞争力。 利用全球采购运输系统，使各个地域专卖店货品上架的全过程最短只用10天时间，全球各专卖店新品几乎同步上货。利用小批量多批次的供货方式，每周两次向各地专营店进展新品配送，销售超越两周的滞存产品也会及时改换，分析某区域销售和库存信息，了解该区域畅销品和滞销品特征，完善设计。分析订单，总部提早做好消费调度和配送

38、事宜，以确保货物及时抵达。分析终端客户的需求信息，把握趋势。终端由于直接接触消费者，获取的信息具有真实性、典型性和即时性。ZARA的信息网络ZARA总部拥有一整套完好的方案、采购、库存、消费、配送、营销和客户关系管理平台，遍及全球的营销网点经过终端与总部坚持严密联络。主要反响销售和库存、订单信息以及终端获取的顾客需求信息。第3节 供应链库存管理1控制库存的重要性半废品废品消费原料原料来源内向运输消费外向运输废品储存客户第3节 供应链库存管理控制库存的重要性3.1.1 消费运营中的库存库存的类型：原资料库存在制品库存废品库存耗费品库存供应商购买购买仓库销售中心零售商原资料库存部件库存在制品库存废

39、品库存耗费品库存制造工厂制造初始装配最终装配零售商第3节 供应链库存管理控制库存的重要性3.1.1 消费运营中的库存库存消费管理问题机器缺点废品设计和工程订单更改原资料和外协件质量问题交货延迟缺勤消费过程组织不合理作业方案安排不当现场管理混乱需求预测不准确操作方法和定额不科学劳动纪律松弛消费周期长第3节 供应链库存管理控制库存的重要性3.1.2 库存能够掩盖的问题2库存控制周转库存( cycle stock )由于批量消费或订货而周期性地构成的库存平安库存( safety stock, or buffer stock )为了应付需求的不确定性和供应的不确定性，防止缺货损失而设置的库存运输库存(

40、 pipeline inventory )处于运输过程中以及停放在两地之间的库存，取决于运输时间和运输批量预期库存( anticipation inventory )为满足需求和供应的季节性动摇而事先贮藏的库存第3节 供应链库存管理控制库存3.2.1 库存控制的常用术语存货单元(Stock Keeping Unit, S.K.U.)需求加以区分和单独控制的品目( Item )库存程度(Inventory Position)库存程度 = 现有存货 + 在途订货 - 积压订单-已承诺库存净库存净库存 = 现有存货 - 积压订单平安库存 恰好在补充订货到达之前的平均净库存程度第3节 供应链库存管理控

41、制库存3.2.1 库存控制的常用术语ABC分类法源于帕雷托的“关键少数,次要多数观念,但与质量管理中的主次要素分析法有区别.在库存控制中,要从两方面分析要素的重要性：占种类数量的%和占用金额的%70 35 0 35 70价值%种类数%ABC第3节 供应链库存管理控制库存3.2.2 库存的ABC分类法20%50%0.80.951.00A类B类C类根据ABC分类表中品目累计百分数()和平均资金占用额累计百分数()，进展A、B、C三类商品的分类。A类：品目累计百分数为515，平均资金占用额累计百分数为6080；B类：品目累计百分数为2030，平均资金占用额累计百分数为2030；C类：品目累计百分数为

42、6080，平均资金占用额累计百分数为515。第3节 供应链库存管理控制库存3.2.2 库存的ABC分类法ABC80%60%40%20%020%40%60%80%占资金的比例 占种类的比例第3节 供应链库存管理控制库存3.2.2 库存的ABC分类法108070605040209030100108070605040209030100年度货币占用量%存货种类百分比A类C类B类第3节 供应链库存管理控制库存3.2.2 库存的ABC分类法 级别项目ABC控制程度严格一般简单库存量计算依模型详细计算一般计算简单计算或不计算进出记录详细记录一般记录简单记录存货检查频度密集一般很低安全库存量低较大大量第3节

43、供应链库存管理控制库存3.2.2 库存的ABC分类法例：某电子商务企业坚持有10种商品的库存，有关资料下表所示。为了对这些库存商品进展有效的控制和管理，该企业计划根据商品的投资大小进展分类。请您用ABC分类法将这些商品分为A、B、C三类。 商品编号单价/元需求量/件商品编号单价/元需求量/件A4.00300F2.00150B8.001200G6.0040C1.00290H2.00700D2.00140I5.0050E1.0O270J3.002000第3节 供应链库存管理控制库存3.2.2 库存的ABC分类法其 ABC 分类如下表所示。 分 类每类金额(元)库存种类数百分比(%)占用金额百分比(

44、%)A=B ,J15600.002078.7B=H,A,F2900.003014.6C=C ,D ,E,I,G1330.00506.7第3节 供应链库存管理控制库存3.2.2 库存的ABC分类法独立需求 ( Independent Demand )由市场决议的，不可控的需求，每个品目之间的需求是不相关的从属需求 ( Dependent Demand )由其他产品或品目的需求决议的，可以直接计算出来的需求第3节 供应链库存管理控制库存3.2.3 独立需求与从属需求AbcdCDBa独立需求相关需求第3节 供应链库存管理控制库存3.2.3 独立需求与从属需求办公椅椅爪塑料b塑料c椅罩填充物支架螺丝杠

45、独立需求相关需求第3节 供应链库存管理控制库存3.2.3 独立需求与从属需求补充库存的控制机制随机的独立需求可控的库存补充When？监视库存形状How much？设置订货量库存形状什么时候再订货补货？一次订货的数量是多少？第3节 供应链库存管理控制库存3.2.4 库存控制的根本问题3经济订货批量经济订货批量EOQ指经过对采购订货本钱和仓储保管本钱核算，以实现采购订货本钱和保管仓储本钱的总和为最低的最正确订货批量。第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.1 经济订货批量EOQ含义订货批量（Q）持有成本（H）订货成本（C1）总成本（Ct）50304805101006024030015090160

46、25020012012024025015096246300180802603201927526740024060300总本钱库存持有本钱订货本钱订货批量本钱最低总本钱EOQ第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.1 经济订货批量EOQ含义有三大类本钱对库存决策起到决议性的重要作用，即：订货本钱库存存储本钱缺货本钱第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.2 库存控制系统中的本钱存储本钱 CI物品存放在库房里引起的费用。如物品资金占用的利息、保管员的工资福利、库房租金、保险费、水电费等等。与存货单元的价钱成正比订货本钱 CT处置一笔订货业务的平均本钱。只与订货次数有关。缺货本钱CB 由于缺货呵

47、斥的损失第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.2 库存控制系统中的本钱R = 再订货点Q = 经济订货量LT = 提早期LTLTQQQR时间现有库存量1. 收到一次订货量Q2. 开场运用这批物品3. 当物品存量下降到 R, 发出下一次订货，量为 Q4.反复以上循环第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.3 经济订货批量公式定量不定期订货数量确定订货时间不定Q 经济订货批量供应间隔期供应间隔期供应间隔期供应间隔期订货点平安量LQ第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.3 经济订货批量公式根本经济订货批量模型根本经济订货批量模型的假设：年需求率以知，且为常数;订货提早期知,且为常量;订货费

48、用与批量无关;库存费用是库存量的线性函数;没有数量折扣;不允许缺货;全部订货一次交付;一次订货量无限制;采用定量订货系统模型. 第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.3 经济订货批量公式经济订货批量公式年度总费用 =年度购买费用+年度订货费用+年度库存费用年订货费用=年需求量/批量*单位订货费用年存货费用=批量/2*单位存货费用年购买费用=单价*年需求量TC：年度总费用 D：需求量C：单价 Q：订货量S：每次订货费用 H：单位库存费用TC=DC+(D/Q) S+(Q/2) H第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.3 经济订货批量公式订货次数年需求量/经济订购批量经济订货批量EOQ =年

49、保管费用率*单价一次订货费用*年需求量*2第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.3 经济订货批量公式例：某公司以单价为10元每年购入某产品8000件。每次订货费用为30元，资金年利息率为12，单位库存费用按所库存货物价值的18计算。假设每次订货的提早期为2周，试求经济订货批量、最低年总本钱、年订购次数和订货点。第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.3 经济订货批量公式H=101210 183元件年D8000件年S30元LT2周总本钱8000 108000400304002 381200元EOQ2 8000 303400件年订货次数nDEOQ800040020订货点RLD/52 LT80

50、0052 2307.7件第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.3 经济订货批量公式非即期交货的经济消费订货批量模型主要指陆续消费陆续到货，陆续运用，且消费速度到货速度大于运用速度的情况。总本钱=库存费用+备货费用=最大库存量/2*单位库存费用+年需求量/经济订货批量*一次备货费用订货周期(消费周期)供货间隔期P需求率P消费率P - D消费时间IMAX最大库存量Q 消费量第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.3 经济订货批量公式非即期交货的经济订货消费批量模型公式运用速度 * 消费提早期最大库存程度/2*单位存货费用+年需求量/经济消费批量*一次订货本钱第3节 供应链库存管理经济订货批量

51、3.3.3 经济订货批量公式供应间隔期(循环时间):经济消费批量/运用速度 消费周期(运作时间):经济消费批量/消费速度 最大库存程度:经济消费批量/消费速度*(消费速度-运用速度) 平均库存程度:最大库存程度/2第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.3 经济订货批量公式非即期交货的经济订货消费批量模型公式据预测，市场每年对某公司产品的需求量为20000台，一年按250个任务日计算。公司消费率为每天100台，消费提早期为4天。单位产品的消费本钱为50元，单位产品的年库存费用为10元，每次消费的消费预备费用为20元。试求经济消费批量，年消费次数、订货点uD/N2000025080台日1001

52、00-80EPQ2 20000 2010632台年消费次数n DEPQ2000063231.6订货点RLu LT=80 4=320(台)第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.3 经济订货批量公式有数量折扣的经济订货批量数量折扣：不同购买程度会导致不同价钱程度，在此情况下总费用就需思索购买费用，即：总费用=库存费用+订货费用+购买费用，对于该模型，有以下两种情况：第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.3 经济订货批量公式库存费用为常数在此情况下，将会有一个单一的经济订货批量，因此总费用曲线垂直陈列，确定如下：计算经济订货批量；每单位价钱只在各自的可行范围内有一个经济订货批量，因此各范围不

53、反复；如可行经济订货批量在最低价钱范围内，即为最优批量；如可行经济订货批量在其它范围，为各最低单位价钱的价钱延续点，那么计算经济订货批量总费用，并比较它们，其中最低总费用对应的数量就是最优订货批量。第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.3 经济订货批量公式EOQ降低价钱第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.3 经济订货批量公式例：一家大医院的维修部每年运用大约816箱液体清洁剂。订货本钱是12元，库存本钱是每年每箱4元，新价目表标明如下：请确定最优订货批量范围价格元1-492050-791880-9917100以上16第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.3 经济订货批量公式201

54、8171650 80 10070TC7014968元TC8014154元TC10013354元100箱是整个可行范围内的最优订货批量第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.3 经济订货批量公式库存费用以价钱的 % 方式表达时每条曲线都有不同的经济订货批量，由于库存费用是价钱的%确定的，价钱越低，意味着库存费用越低，经济订货批量越大，故随着价钱的下降，各曲线的经济订货批量都在较高经济订货批量曲线的右方，其确定如下：从最低价钱开场，为各价钱范围计算经济订货批量，直到发现可行的经济订货批量；如最低单位价钱的经济订货批量可行，即为最优订货批量；如不可行，即在一切较低价钱延续点上计算总费用，并比较得出

55、最大可行经济订货批量，与最低总费用对应的数量即为最优订货批量第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.3 经济订货批量公式降低价钱第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.3 经济订货批量公式例：Surge电气公司每年用4000个拨动开关。开关定价如表所示。每预备与接纳一次订货大约破费30元，每年的单位库存本钱为买价的40。确定最优订货批量与年总本钱。范围价格H1-4990.90.36500-9990.850.341000以上0.80.32第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.3 经济订货批量公式EOQ0.82 4000 300.32866个EOQ0.852 4000 300.34840个

56、TC8403686元TC10003480元最小本钱的订货批量为1000个开关。第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.3 经济订货批量公式经济订购批量的分段价钱方式为促进销售,很多企业对大宗订货给予优惠，商品价钱随批量的增减而变化。订货者在思索价钱优惠时一定要同时兼顾保管费用和订货费用。分段价钱方式的计算参数: 求经济订货批量按不同价钱计算 分析剔除不当数据 对各价钱范围的EOQ进展比较 分析计算结果,作出订货决策 第3节 供应链库存管理经济订货批量3.3.3 经济订货批量公式某产品年需求量10000件，订货费用20元/次，保管费用为单价的20%，价钱变化情况如下：经济订购批量的分段价钱方式例题按1000件订货，总费用比按666件订货节约60000多元，应选1000件做为经济订购批量。订货量单价EOQ保管费