设计计划的执行与设计部角色ppt课件

1、 设计管理监控与设计实施方案xx二OO二年十月三十日所讲内容是建立在总部设计流程和上海公司设计部管理架构根底上，根据成都公司的详细情况编制的，即一个新公司对以上两项成果的消化和运用。主要讲述内容怎样在操作上实现专业集成例举实施方案、管理监控在城花三期设计中的运用成都公司设计部的管理监控架构和实施方案一线设计部急需处理的几个大问题一线公司设计部有几类急需处理的大问题？一线公司设计部急待处理的问题贯彻实施总部的设计流程根据一线公司地方性将流程进展消化修正流程转化为分项设计方案，配以监控方式细化节点的操作和成果描画流程能否在实施-总部很关注流程理清了思绪，但很难被操作者直接实施方式不是最好用，没有匹

2、配的管理监控方式，本地化，节点细化。想实施，还要做那些事？一线公司设计部急待处理的问题提高职员的专业操作才干不断是最棘手的问题操作才干缺乏表达在哪些方面？不知操作的详细过程、习惯于他人给安排，专业判别力差又不做根底思索，操作阅历积累和资源利用方面弱，不擅长沟通，对多种表格烦。经过什么方法提高？将大事描画为易做的、排序的小事-方案来做将专业操作阅历转化为对分项设计方案中节点的竖向和程度描画充分积累和利用资源传帮带处理应变才干，添加美学培育一线公司设计部急待处理的问题合理的架构处理分工、监控和绩效考核决策层：任务义务下发、技术决策监控层：用分项设计方案对执行层进展监控、考核并完成报表执行层：按照分

3、项设计方案完成义务成果影响到整个部门的运作效率不同职位的人究竟该做什么？经过什么方式使任务与绩效考核挂钩，起到正面作用？一线公司设计部急待处理的问题将设计融入公司的专业集成平台：工程总体开发方案总方案的设计节点作为设计方案的重要节点细化的分项设计方案的接口时间及交接关系与其他专业方案同步与相关部门之间接口的处置不当使我们阅历了不少冤枉和教训怎样将设计和其他部门融成“专业集成？一线公司设计部急待处理的问题贯彻实施总部的设计流程合理的架构处理分工、监控和绩效考核提高职员的专业操作才干将设计融入公司的专业集成根据地方性将流程进展消化、修正流程转化为分项设计方案，配以监控方式细化节点的操作和成果描画平

4、台：工程总体开发方案总方案的设计节点作为设计方案的重要节点细化的分项设计方案的接口时间及交接关系与其他专业方案同步决策层：任务义务下发、技术决策监控层：用分项设计方案对执行层进展监控、考核并完成报表执行层：按照分项设计方案完成义务单将大事描画为易做的、排序的小事-方案来做将专业操作阅历转化为对分项设计方案中节点的竖向和程度描画充分积累和利用资源有效处理问题的方式- +根据一线公司地方性将流程进展消化修正设计流程转化为分项设计方案方式细化节点的操作和成果描画平台：工程总体开发方案总方案的设计节点作为设计方案的重要节点细化的分项设计方案的接口与其他专业方案的接口同步决策层：任务义务下发、技术决策监

5、控层：用分项设计方案对执行层进展监控、考核并完成报表执行层：按照分项设计方案完成义务成果将大事描画为好做的、排序的小事-方案来做将专业操作阅历转化为对分项设计方案中节点的竖向和程度描画充分积累和利用资源流程转化为方案 -处理流程实施细化方案节点的操作描画 - 指引专项操作 参与完成情况栏并按月截取 -便于监控和考核各专业方案的节点接口同步 -实现专业集成管理监控实施方案 成都公司设计部的 管理监控架构和实施方案 管理监控架构：决策层监控层执行层部门经理：设计总监：副经理： 工程管理秘书：主管、专业师： 专项担任人：公司 技术与思想沟通 义务下发，管理沟通，考核 义务下发，过程监控与指点，考核

6、接受义务，上交成果岗位职责和分工决议了部门的方向和开展协助制定部门任务义务和人员安排协助完成实施方案并处理落实问题用实施方案进展过程进度监控并预警报表、考核单外部事务交接岗位职责决议了落实效率制定实施方案、完成月报用实施方案完成专项任务成果与专项任务相关的事务任务和外部技术交接接受运营义务，确定任务和人员安排日常管理和人事考核专业和管理规范的修订和不断完善专业专业把关和过程沟通岗位职责决议了专项效果 技术决策下发义务，制定实施方案接受公司义务，确定部门任务安排转化为义务单，向执行层下发接受义务单，完成专项实施方案部门经理：设计总监：副经理： 工程管理秘书：主管、专业师： 分项担任人：公司 义务

7、下发协助执行层完成实施方案并备案修正规范实施方案和部门规范工程前期、实施方案、施工图、景观、装修、部品采购及定板上溯成果，过程监控与技术决策部门经理：设计总监：接受公司义务，确定部门任务安排修正规范实施方案和部门规范副经理： 工程管理秘书：转化为义务单，向执行层下发协助执行层完成实施方案并备案用下月任务方案对专项担任人进展过程的时间、成果监控、操作讲解主管、专业师： 专项担任人：接受义务单，完成专项实施方案按照实施方案完成专项任务成果实施方案按月截取成下月任务方案公司 义务下发 技术效果签发专项担任人完成的合同公文、设计成果、技术核定单，技术定板 监控工程前期、实施方案、施工图、景观、装修、部

8、品采购及定板 绩效考核部门经理：设计总监：签发专项担任人完成的合同公文、设计成果、技术核定单，技术定板签发监控层完成的考核单副经理： 工程管理秘书：用下月任务方案对专项担任人进展过程的时间、成果监控、操作讲解用本月完成情况完成考核单和报表主管、专业师： 专项担任人：按照实施方案完成专项任务成果实施方案按月截取成下月任务方案实施方案按月截取本钱月完成情况公司 监控 技术效果 绩效考核接受公司义务，确定部门任务安排修正规范实施方案和部门规范转化为义务单，向执行层下发协助执行层完成实施方案并备案 义务下发工程前期、实施方案、施工图、景观、装修、部品采购及定板接受义务单，完成专项实施方案部门经理：设计

9、总监：接受公司义务，确定部门任务安排修正规范实施方案和部门规范签发专项担任人完成的合同公文、设计成果、技术核定单，技术定板签发监控层完成的考核单副经理： 工程管理秘书：转化为义务单，向执行层下发协助执行层完成实施方案并备案用下月任务方案对专项担任人进展过程的时间、成果监控、操作讲解用本月完成情况完成考核单和报表主管、专业师： 专项担任人：接受义务单，完成专项实施方案按照实施方案完成专项任务成果实施方案按月截取成下月任务方案实施方案按月截取本钱月完成情况公司 义务下发 监控 技术效果 绩效考核工程前期、实施方案、施工图、景观、装修、部品采购及定板 管理监控架构和实施方案 实施方案和管理监控架构

10、在“城花三期操作中的运用 共享2实施方案设计部任务流程.doc金照明事件、景观阳伞定货 共享2实施方案部品采购及定板.doc一期某栋楼五层减为四层 共享2实施方案城市花园三期住宅区施工图设计任务实施方案.doc武兹贝格图纸的设计深度问题 共享2实施方案景观方案.doc样板间受潮事件 共享2实施方案装修.doc三期的前期任务 共享2实施方案工程前期.doc 分析几个典型案例“实施方案试行中遇到的问题来自部门内的困惑实施方案尚需求在公司层面作进一步完善修正实施方案是理想形状，很难实现吗监控层起的作用尚未充分发扬，更多的是做到事后反响而不是事前处理共享2实施方案城市花园三期住宅区施工图设计任务实施方

11、案.doc设计周期短最难经过方法处理管理层的分工尚不明确“实施方案试行中遇到的问题来自其他部门的意见建立系统的操作流程是长期的事情，目前没有时间做，先忙最急的设计部的实施方案不能强加给公司的其他部门，其他部门有本人的任务方式发现问题，处理问题就行了，何必大张旗鼓，搞得象ISO 怎样在操作上尽快实现专业集成？-节点同步与接口互动是关键一线公司目前的齿轮系统设计工程经理部营销本钱报建工程每个齿轮都由轮片和齿组成，齿按顺序陈列，齿轮可以运转，各部门要有任务方案和节点接口节点明晰合理部门按方案做事虽然齿轮的大小不同，但咬合时间、周期均同步各齿轮的齿咬合的过程是交接和互动的齿轮的设计约缜密完善，准确度约

12、高方案节点要尽量详细，防止节点和接口漏项各部门的方案周期同步，涉及接口的节点数一样且同步各部门方案在接口处应明确主被动交接关系，既有下传也应上溯齿轮系统与同步操作需反思的问题背着“龙头名，受尽夹板气部门配合中“不劳而获景象严重设计为销售做产品，但在方案阶段没有明确的产品定位和谋划案 二期的设计大调整设计要做省钱的产品，但本钱、工程的主要精神忙于预决算和招招标 二期的本钱测算工程经理部虽然照图施工，出错往往在施工后如何了解个人英雄主义与团队协作中海职员的说法与 “老万创精神不实现部门内的分工，并处理基层操作问题，部门长需永远作英雄 实施方案和监控培育英雄团队亲兄弟明算帐，否那么早晚反目最好的方法是将各部门方案中的外部接口列细