TWI基层干部训练课件

1、基层干部进阶训练1大 纲 TWI课程概论uu简单回顾 基层干部（班组长）角色的转换&需具备的知识（工作+职责）重点论述&案例分析基层干部（班组长）需具备的四项技能转换自身角色(13法则)JR: Job Relation1.掌握事实2.慎思决定3.采取措施4.确认结果1.识别安全2.危害分析3.原理对策4.监督纠正JS: Job SafetyJI: Job Instruction1.教导准备2.传授工作3.试做体会4.考核成效1.分析作业2.项目提问3.构思新法4.实施比对JM: Job Method一个中心, 二个知识, 四个技能.TWI课程(概论)TWI的中心思维.1认知能力13法则信誉1知

2、识 习惯4 35 一 2说不10参谋 三 失败12 11汇报9目标6二创新8四阶段13法则转换自身角色自我时间7方向态度第一篇 角色篇TWI-基层干部训练 (角色篇)荣誉晋升13/四1言行一致了解角色功能与价值养成良好习惯学习更多知识自我完善与价值体现规划成长里程碑合理利用时间辅助上级决策的落实越挫越勇目标一致尊从上级领导随时向上级汇报要有创新思想基层干部角色应遵循的十三项法则所有的上级来自下级第二篇 知识篇工作知识1白夜班交接程序2早会及开线准备作业3每日管理目标的设定与掌控4生产状况巡查与管理5物料清点确认与掌控6生产进度追踪与时段报表统计提交作业7异常问题的处理与追踪8工作教导与纪律管制

3、维护9考勤事务处理作业10当班生产状况总结1异常问题的处理与追踪 现场异常管理的金科玉律1. 当问题(异常)发生时，要先去现场2. 检查现物(有关的物件)三现主义3. 根据现实状况 当场采取暂行处理措施4. 发掘真正的原因并将它排除5. 标准化以防止再次发生1职责知识作業管理：標準-時間-效率工藝管理：流程-工位-動作品質管制：發現-分析-糾正設備管理：調試-監視-保養工具管理：保管-領用-控制物流管理：規劃-狀態-標識安全管理：認知-防護-保護人員管理：紀律-守則-素質資訊管理：任務-回饋-報表1第二篇 知识篇生產管理：計畫-派工-監控计划 设作业管理定标准-时间-效率作业方法作业管理的基础

4、生产计划的基础标准时间（最合理的省时、省力）程序标准工时统筹(调度)调查比较调整生产计划的实施日程过程与计划标准现状与计划、标准的实绩偏差提高管理的可靠性不断循环使计划如期完成根据生产计划进行生产阻障与破坏各种因质量、设备等系统可靠性原因计划执行出现困难产品生产过程工艺管理过于细分或重复的工作(2)发现工序问题点产生浪费的工序工时消耗较多的工序停滞及闲余工序改进减少合并(1)准确掌握工艺过程的整体状态工艺流程顺序明确工序的总体关系各工序的作业时间确认发现总体工序不平衡的状态记录分析改善流程-工位元-动作以符号形式反映工序整体的状态物流过程的工序状态 人的工作流程有效地掌握现有流程的问题点研究制

5、定改善对策，以提高现有流程效率1质量管制检验种类操作者自检自动化检验工序巡回检验最终检验“首件三检制”发现-分析-纠正具 体 内 容工人是产品制造者，是产品质量第一保证人，工人有责任按工艺规范的质量要求进行自检，将自检结果(合格品与不合格品)按规定存放，并作好自检记录 ；自动化检测装置具有检测快速、准确等优点，适宜于高速、大量生产的工序，如滚珠、硬币的检测 ；工序检验员除要按规定重点监督、检验关键工序的质量外，其他工序采取巡回监督和检验，实时发现质量问题、处理问题或向上级反馈(重大质量问题非工序检验员处理范围)，并作好记录；每种零件的最后一道工序，一般是最终检验，目的是保证以合格零件供给装配工

6、序；若输出工件就是成品，其最终检验就是“成品检验”，目的是防止不合格品出厂。一般来说，有采用“全检”方式(如对有关安全和重要的质量特性)；有采用分批抽样或边检边抽样检验方式，甚至在此基础上进行质量复检。不管哪种方式均按检验规范执行；若只有工人的自检，而恰拾自检又出了问题(如错检、漏检)，可以想象往后的产品也将如法炮制，必然造成大批量的不合格品(特别是在生产率很高的情况下)。像这样的沉痛教训不止一次地困扰着我们。迫使人们在管理上寻求对策，“首件三检制”因此而诞生；首件：每个工作班、每个工序开始做的第一件；一个批次制品开始的第一件；生产设备或工艺装备调整后的第一件（自检合格品）确认：员工（自查）-

7、领班（确认）-品检员（验收）标识：“首件三检卡”与操作规范，同时挂于“醒目处”作为工作标准 1TWI课程之四大技能JR-领导技能第三篇 技能篇JS-安全操作技能JM-改善技能JI-教导技能1JobRelationsCourse第一阶段第二阶段掌握事实JR-领慎思决定导技能第四阶段确认结果第三阶段采取措施有关工作上的人际关系1什么是管理 管理就是准确的了解你希望员工做什么，然后使他们用最好、最经济的方法完成。-泰勒 所谓管理是指透过他人完成业绩-哈佛商学院 （Management is getting jobs done through other people）管理就是维持与改善-日本、今井正

8、明管理就是通过运用组织的资源，结合众人的智慧和努力，通过计划、组织、领导、控制、协调等手段达成组织的目标的过程1人际关系问题发生的类型困难度当管理人员在注意部属的情形时，发现平常很活泼的人，突然变成不言不语，好像是担心某些事情，或过去连一次迟到、缺勤都没有过的人，开始有一、二次迟到，察觉到这可能有些事情时，把它当做问题来处理。好的管理人员，经常会在困扰的事在明显、变大以前去处理问题。感觉到的这是管理人员尚未察觉到时，或虽然已感觉到，但还未采取任何措施，部属或其他人员向你提出某些抱怨，或要求，或报告而做为问题来处理的场合。找上门的这是在目前问题并没有显现征象之前，从过去的经验来预想到，如果不加以

9、处理，必定会发生问题时，就考虑预先采取防范的对策，把它当作问题来处理。想到的当问题出现后,管理人员认为必须采取某些措施时，不得不跳进去解决不可的状态下，当作问题来处理的场合。自已跳进去的问题发生类型 1一、了解员工1我们了解员工的方式有哪些？1了解员工的方式有哪些？人事档案：建立部门的员工人事档案，并了解员工的家庭背景、学习背景，知人善用；性格测试：了解员工的性格、爱好、特长、思维方式；（性格的力量）新员工坐谈会：了解员工的职业规划，并且加强认识，增进感情） ；员工技能分析：员工技能预订表总结会议：让员工自己总结工作中的失误、不足，充分发挥员工的主观能动性。考核记录：大事记，留作以后升迁、任免

10、的依据；意见箱：提案建议、申诉机制等。团队活动：如条件允许，尽量多组织一些团队活动，增强员工的组织团队意识与集体凝聚力。1团队组建：地域、年龄、来源、文化、性格人事档案性格爱好特长思维方式价值取向积极性技能大事记录（好事坏事缺勤）人员动态管理我们要了解员工哪些方面的动态 影响大 刺头界定关键岗位员工 培训周期长 难招聘 无准备了解员工11.工作情形应告知 事先决定希望对方应如何做 指导对方使其能做得更好3.涉及切身利益的变更事先通知 如果可能应将理由告诉他 设法使下属接受变更2.赞赏表现优异者 随时注意下属既少有又感人的工作或行为 赞赏时机要把握趁热打铁的原则4.发挥其能，激励其志 发掘下属潜

11、在的能力 不要给下属的发展设置障碍改善人际关系1二、有效激励1保健因素n 防止职工产生不满情绪工 资监 督地 位安 全工作环境政策与管理制度人际关系激励因素n激励职工的工作热情工作本身赏识提升成长的可能性责任成就1社 会 需 要安 全 需 要生 理 需 要尊重需要自我实现马斯洛的需求层次论1激励的基本原则相对公平、正直做事业、有追求有成绩且分享学到东西工作愉快关心生活管理与技术两个上升通路允许失败,但不容忍不忠诚1我们需要掌握哪些激励方式？1我们领班需要掌握哪些激励方式？1常见的激励方式天女散花表示关怀具有特殊意义的礼物让工作充满挑战性的刺激颁发奖状和员工一起进餐给员工自已制定工作目标的机会鼓

12、励员工的献身精神策划员工之间的竞争畅通的交流机制1三、工作关系问题的处理A与B的矛盾如何处理?1背景资料:Y领班所在工厂是主要生产机种是Q公司的产品。这个月突然大幅增加附件包装订单，因此S领班所负责的包装产线工作量陡然增加，决定从下月1日到20日，从包括Y的工作场所在内的其他工作场所，每一场所调派1人，合计3名员工来支援S组长的工作场所。Y的工作场所有下属4人，其中适合于支援的是A一人。A曾在S组长的工作场所工作过，经验丰富，技能也极优秀，但与同事之间的关系并不太融洽。在S的工作场所里，曾与A交恶的B，现在是该工作场所的领导级人员。如果派A前往支援，有可能再与B产生问题。1问题的焦点如果这样就

13、派A去支援，可能跟B发生问题使A与B和好，支援顺利进行问题型发生型感觉到的预想到的找上门来的自己跳进去的目的变更目的1.掌握事实（掌握全部事实经过）。每一个人制作一张卡片，将过去记录详细填写A-到目前为止还未讨厌支援， B-朋友多认为支援是惯 B-最近两年未迟到/缺勤A-在S地工作时与B交恶 S-知道A与B的经过支援天数20天（下月1-20日）A-认真/话少，27岁 A-怒骂BA-易发怒 B-曾因迟到延误工作进度A-技能优秀 B-在A工作的前道工序A-单身宿舍 B-28岁A-朋友少 B-自家A-经验7年（S是4年，Y是3年） B-技能普通A-高中毕业 B-开朗问题发生前的事规则或惯例有关人员说

14、法与心情处理的动机JR问题处理表12.慎思决定（切忌过早地下结论，避免以偏概全）事实有无遗漏之处？细节有无不实之处？有无考证过事实之间的相互关系？是否已找出问题核心？实行规则与方针整理事实思考相互关系目的好的常识与判断本人 工作场所 生产里的人可能采取的措施1.向A说明增产计划与支援的必要性VV+0+2.说明A最适合支援的理由3.拜托S组长使B知道为增产需要A的理由4.拜托S组长设法在A和B间穿插安排一作业员5.拜托S组长向A说明B最近的工作状况VVXVVVVV+00-0+0+13.采取措施（不推卸责任）措施123自己（责任）需要需要不需要他人（能力）不需要不要需要上司（权限）不需要不要不要采

15、取时机1周前1周前1周前45不需要需要不要1周前4.确认效果（采取的措施对生产是否有贡献）时间：生产量态度相互关系第3天预定计划未达成不明不明1周后预定计划达成没有特别明显点没有特别明显点2周后超过预订计划良好良好5.目的是否达成？达成 未达成未达成的原因：6.适当的基本要诀能防止问题发生，如果发生了也可防止其扩大。在处理过程中使用的项目、细目涉及切身利益的变更先通知；发挥其能，激励其志。如果使用就可以预防问题发生的项目上、细目1与上级的关系从最有利于总体的角度辅助上级沟通取得信任为先技能中涉及到的其他技能-沟通与同事、外部的关系合作? 协作?与下级的关系命令? 布置? 协商?培养激励信任感1

16、工作关系处理的四阶段1.掌握事实2.慎思确定对策 调查问题发生前的事实 涉及哪些规则和惯例 应与有关人员面谈 了解其想法与心情 应掌握全部事实3.采取措施 是否应该自己做 是否需要别人帮忙 是否要向上司报告 注意措施实施的时机 不要推卸责任 整理事实 考虑事实之间的相互关系 考虑可能采取的措施 确认有关规定与方针 切忌过早地下判断，以免以偏概全4.确认效果 何时确认 要确认多少次 生产量、态度以及它们之间的相互关系是否变好 所采取措施对生产是否有贡献工作关系1四、信息传递无沟通部分沟通完全沟通发出信息/接收信息1.2.3.发出信息发出信息接收信息接收信息障碍Barriers1领班如何向上级课长

17、传递信息？1领班如何向上课长传递信息？1你的上司怎么看你？1、自动报告你的工作进度让上司知道2、对上司的询问有问必答让上司放心3、接受批评，不犯两次同样错误让上司省事4、不忙的时候主动帮助他们让上司有效5、毫无怨言的接受任务让上司圆满6、对自己的业务，主动提出改善计划让上司进步1委派任务的技能解释该做什么，如何做解释为什么要这样做，如果他不清楚说明你的期望或要求设定期限一定要检查1建立与下级良好人际关系的基本要诀11、了解员工2、有效激励3、工作关系问题的处理4、信息传递11为什么要进行工作教导？ 如果没有教导员工会出现什么样的问题？11.员工违反劳动纪律。2.交接班混乱。3.欠料停线。4.没

18、有正确使用治工具或操作机器5.通道和作业台面现场混乱6.良率低；事故多。7.没有正确使用安全装置。8.员工不服从工作安排。9.缺勤者多。10.准备工作没做好。生产现场的问题1（1）人事上的调动新进、升迁、调职、离职等（2）工作上的不良现象产量或质量差.常受伤.损坏设备或工具等（3）生产上需求新产品.新设备.新设计.生产计划变更.品管规 格变更.作业方式变更,设备变更等(4) 员工提出新的问题时何时需要进行教导员工1一、工作教导的重要性1有缺点的教导示范(1)只用说的(2)只用做的(3)边说边做(4)不认真的教导1简单易了解谁都可以学习有系统的方法有步骤、有原则、有技巧可以在短期间内，使学习者学

19、会，得以正确、安全、谨慎、有效率地从事工作。工作教导之意义1如果学习者没有独立的完成作业，则是因为指导者没有用正确的方法来指导学习者，教导必须改进并重新开始。管理者在任何时候任何情况下都负有使员工更加成熟的使命.工作教导的重要性1二、工作教导的准备选取一个你熟悉的产线:规划一下这条产线的员工需要掌握的技能?1生产线人员岗位技能一览表岗位名称技能孙太郎杜公公蔺小贱罗大胖索额图李毛驴组装OKOKOKOKOKOK焊锡目检OKOKOKOKOKOKOK合理的安排生产线人员的关键是了解员工的技能1产线员工技能培训预定表技能作业员焊锡目检组装插件孙太郎杜公公蔺小贱罗大胖TP 制造 2课xxxx年xx月完全不

20、会会很少基本会能独立操作能教导他人做索额图李毛驴11）帮助员工上进,让他们发挥最好的潜力.2）找机会给员工尝试挑战性的工作.3）授权让部属有机会表现自己的才能.4）尽快扶植你的人,事实上他们的成长,你也将随着水涨船高.5）交代繁重的工作给部属时,应当加以适当的示范,以共同研究更简化的工作方法,来让工作更有效的完成.6）要以自己的的阔大心胸来包容部属的不慎.教导的原则1三、工作分解员工的个人素质能力终究是有差异的，由于这种差异存在的必然性，员工在工作学习中总会出现各类不同的问题，尤其是对一些员工不宜掌握的技能，我们培训前，需要将工作做详细的分解，对其主要步骤和主要注意事项详细注明。1主要步骤要点

21、工作分解表NO.作业：工作物：工具与材料：1.2.3.4.1例：NO.1作业：电池片压带工作物：电池片、涂锡带工具与材料：电铬铁、测温仪、镊子主要步骤1.确认铬铁温度2.拿起铬铁，取电池片3.拿取涂锡带4.定位5.焊接6.检查6.放回合格品区要点测温仪必须是经过校准的，测试时间为1分钟用右手，电池片置于右手边用左手，涂锡带置于左手边电池片与加热板底部对齐;涂锡带头部对齐电池片的第三条细栅线从电池片的上面向下焊接,时间控制在35S目视有无虚焊、高点放电池片时轻拿轻放1例： NO.2作业：外观检验工作物：硅片工具与材料：PE手套、橡胶手套、笔、记录纸、刀片主要步骤1.拿起刀片2.沿吸塑薄膜边缘划开

22、3.除去吸塑薄膜4.戴上手套5.取出硅片，目视检查6.记录检验过程中的不良现象要点不戴手套此时戴上手套，防止之前污染，先带上一层橡胶手套，其次再带上PE手套对不良的确认与反馈7.将不良品分类别隔离1在这里要填入工作分解整理号码。依照号码顺序装订，便于在有作业指导需要时方便取用。作业/工作在这里要填入所要指导的作业名称（注意是分解的工作名称）。工作物在这里要填入所要指导作业的主要对象物，例如配线作业的工作对象物为电线、绝缘板、灯头和环。工具在这里要填入完成作业所需要的工具，例如螺丝刀、锥子、老虎钳等。材料在这里要填入完成作业所必要的消耗品，例如浆糊、油、破布等。填写工作分解表标题时的注意事项1主

23、要步骤就是能促进工作顺利完成的主要作业程序。主要步骤必须依实际进行的工作来决定。如果单凭想象来做工作分解，将会遗漏步骤，或者出现多余的动作，从而无法将工作分解做得很完全。即使是相同的作业，也要依照学习者的能力大小，来调节主要步骤的大小。针对学习能力较强的人时要大一些，针对学习能力较差的人时要小一些。有时为了易学易懂，对于学习能力较差的人，也可以将一个完整动作分解为若干个步骤。作业中包含有检查、点检、测定等动作时，将其作为一个主要步骤，指导时比较不容易发生遗漏。尽可能用简洁明了、通俗易懂、富有具体表现力的语言来描述主要步骤。如果表述语言与实际动作不一致，或者过于啰嗦，语义含混，都将会使学习者感到

24、迷惑难解。决定主要步骤时的注意事项11.2.3.4.5.决定要点时的注意事项要点就是为了正确地实施一个主要步骤的关键。按照重要程度排序，要点主要分为以下三种。第一种：事关工作成败的关键者质量；第二种：会发生危险、使工作人员受到伤害之顾虑者安全；第三种：某些事项或动作能使工作容易达成者（秘诀、技巧、恰到好处的 时机、特别的知识，等等）易做。要点是要考虑“怎样做”，应与主要步骤的“做什么”相对应，必须从每一主要步骤实际所做的动作为出发来提炼要点。寻找要点时也要和决定主要步骤时一样，要充分考虑学习者的能力程度，避免浪费勉强、遗漏等情形。要点要配合学习者的能力程度，而不是以指导者自己的能力为标准。指导

25、者对于自己现在驾轻就熟的事情，一定要多想一想当初自己学习时做得不顺利时的情况，尽可能在总结要点时，做到全面完整、没有遗漏。对于学习能力较强的人，要点提炼一定要精准。如果把许多琐碎的事项都提出来作为要点，可能反而会使学习者把真正关键的要点忽略漏掉了。1主要步骤要点重叠胶带确实地正确地成直线地O用量规抵住O主要步骤要点折叠申请用纸整齐地不要歪斜地纸边要对整齐O备注：“”表示不好的记法；“O”表示好的记法。9、某些不易描述的内容，比如手用力的程度、手触摸的感觉、颜色的程度、声音的情况等，如果要用文字来表达，就容易啰嗦且表述不清，不如采取展示或者感觉的方式。对于这些要点，不妨先用简洁的文字来表达，再用

26、括号注出感觉或展示给他看，表示指导时所需要采取的方法。决定要点时的注意事项6、一个主要步骤中如果有好几个要点时，要按照作业动作顺序填写。7、一个主要步骤如果有四、五个以上的要点时，最好将其再细分为多个主要步骤，可使学习者较容易学会。8、记入要点时，尽量不要使用抽象的语言（例如确实地、正确地、充分地等），应按照下面所举的例子，记入具体的工作方法。1工作 让学习者试做，通过试做纠正错误 让学习者一面做，一面说主要步骤 再让学员做一遍，并说出动作要点 直到教到学习者确实学会为止 让学习者开始工作 指定协助人员 常常检查 鼓励发问 逐渐减少指导2.传授工作 讲解并演示主要步骤 强调工作要点 清楚地、完

27、整地、耐心地教导 不要超过学习者的理解能力4.考核成效1.学习准备 让学习者保持轻松的心情 将学习内容告知学习者 了解学习者对工作的认识程度 制造使学习者乐于学习的气氛 使学习者进入正确的位置教导3.试做四、工作教导的四个阶段1教导准备的四个阶段1、制作班组岗位技能一览表与人员训练预定表2、制造工作分解表3、准备所需物品4、整理工作场所1工作教导的四个口诀1.说给他听2.做给他看3.(+他说我听)让他做做看4.看他做好没1（阻 碍 要 因）1.认为没有时间培育部属。2.日常业务过于忙碌，没有接触机会3.不知道要用什么方法？或教导什么？4.没有培育部属的意识。5.自己做事又快又好，不放心委任他人

28、。6.没有正确的掌握部属的能力。7.不知道自己要具备何种知识、技能、态度、 来处理部属的工作。8.不知道，也不想知道部属个人的烦恼。9.虽然知道赏罚分明,却没有自信去实行.（对 应 方 法）1.在月初排定培育的时间表（开会、同行指导等） 不要等待有时间才想做。2.每天至少会有12分钟的时间，与部属接触，不要轻易坐失机会。3.找出部属在工作与能力上的差距。可以问问他。4.培育人才，才能提高业绩。5.要想通，你不要一辈子埋没在那些事里头，应该做好授权给部属的计划。6.让部属自己提出报告,看看其专长所在。7.不必要对所有事情都了解，只要明白如何可使部属做事成功的重点即可。8.不可冒失介入，但需要关心

29、才能与其对应。有时候，可以请部属喝一杯。9.不能忽视部属的过错，只要坦诚指正，自然会了解你的诚意。10.害怕部属的成长与晋升。10.应该明白，部属的成功就是你的成就。教导员工的阻碍要因及解决办法1由不知到知由不会到会由不熟到熟由不愿到愿工作教导的目的1人都是从经验中学习，不参与或实地去做根本无法体验真正工作的内涵。(一)部属学习的过程：(1)了解自己的工作是什么(2)考虑应如何进行(3)以自己认为最妥当的方法进行(4)找出应改善之处(知道结果)反复从(2)开始循环进行。(二)管理者的指导过程：(1)工作指示(分配工作)(2) 给予进行方法的指示及建议(3)观察部属的做法(4)使其注意应改善之处

30、(a.对中间报告给予指示及建议 b.对结果的报告加以称赞或要求改进) 。(三)教育的四个阶段：(1)学习的准备(心理面与实体面)(2)作业说明(3)实际工作(4)结果检讨。真正了解教与学的互动过程1工作教导的三个层面层面第一层面第二层面第三层面内容教具体内容教思维方法教思想观念说明教人具体怎么做，包括具体的内容和方法教人怎么思考问题，包括确立思维模式教人的思想，包括价值观念1一.准备学习（营造轻松的学习气氛，告诉他将要学习的工作名称，询问他是否曾做过这工作，强调认真学习的重要，调整到正确的教导位置）二.示范教导（说明材料、及工具等.1.做一遍给学习者看；2.一面做给他看一面讲给他听主要步骤；3

31、.一面做给他看一面讲给他听要点；4.一面做给他看一面讲给他听每一要点的理由，耐心地解答问题。可以看员工吸收情况适量增加教导次数）三.试做体会（1.让他做做看，一一改正错误；2.请他再做一遍说出主要步骤；3.请他再做一遍同时说出要点；4.请他再做一遍同时说出要点的理由，鼓励并确认以清楚了解。四.考核成效（请他加入工作，指定协助他的人，常常检查指导，鼓励发问，逐渐减少检查指导。工作教导四阶段法1五、四种特殊教导方法1单位1234作业内容捆包机器的构造与安全操作、点检集成与检数装箱与捆包作业填写发货单与送交发货场所主要使用的教导阶段1，2，32，32，32，3，411、在嘈杂工作场所，学习者很难听清

32、楚教导者的解说。教导者应采用以下方法，以保证学习者听得清楚明白：2、使用图片、挂图、照片、模型等教材、教具， 或者写出来给他看。3、尽量减少一次教导的量。4、把教导的每一步骤重复多次。5、尽量在现场教导，不得已时，可以带他到较为清静的 地方说明。1有人认为学习要找到感觉是相当困难的事。但是如果学习者从最初就接受了什么是感觉、如何去找感觉等这些方面的教导，当然就会比不教导他时更快速、更容易地学会。对于正确的感觉方法或者感觉的调节程度等知识，要采取具体的、合理的教导方法，使其学会。告知学习者“的状态较好，有的声音时是的状态”等，并使其亲自体会正常的状态。鼓励学习的人“照这样做做看”，让他从最初就开

33、始试做。检查学习者的工作结果。做得正确就加以赞赏；如果不符合要求，就再要求他一面试做一面体会正确的状态应该是怎么样的。1秘诀伴随工作技能而产生，熟练者因为精通于自己的工作，所以几乎意识不到秘诀的存在。秘诀的教导方法的要领就在于将程序动作加以细分检讨，找出包含秘诀的动作、要点，再进行指导。例如，计算需用纸张数量时的程序如下： 对齐； 展开； 弹开。在这道工序中，和比较容易，没有指导的必要，而则不容易做好，因为“展开”是含有秘诀的。下面将“展开”来进行工作分解，具体为一个一个的步骤，然后找出要点的存在。纸的展开方法主要步骤 折 抓要点以手指的背面轻轻地压一面拉 扭以大拇指为轴轻轻地翻转1六、不同类

34、型部署的教导1(1)负担型的部属：稍不注意就偷懒经常犯错跟他说明也听不太懂在行为上他欠缺知识、技能和态度应多花时间在基础知识的研习， 并配合其本人对未来的期待给予调动， 能使其产生信心之工作， 否则这种人不太会按主管的期待做事。(2)评论家型的部属：平常满口的道理， 真的要做时， 却又不行。在行为上他欠缺技能和良好态度应认真听他本人意见， 用理论说明他的想法那里不对， 多让他做演练或参与竞赛， 否则这种人不太会按主管的期待做事。1（3)舍不得发挥型：只要肯做，有能力做得更好，但就是不肯积极去做。行为上知识、技能皆佳， 只是欠缺良好态度，干脆交给他很重要的工作， 对其平日表现多加赞赏， 并依本人

35、的要求给予调动其工作或职位， 否则这种人不太会照主管期待做事。(4)唐吉柯德型：积极热心， 但又糊里胡涂， 无法安心交待工作。行为上态度良好， 但知能不足， 应多花时间在基础知识 上研习，反复做练习， 多与别人一起工作磨练。1(5)守旧型：只懒惰地做些既定的工作，不想多做其它新的工作，对老工作也是固守老知识，不肯多学习。行为中欠缺知识和态度，最好常与其本人商谈其未来发展，让他对未来充满希望，肯花时间进行基本知识的研习，最好多分配各种工作给他，以加强他的自信，不过这类部属大概不会按主管所期待的去做。(6)理论优先型：对很困难的事，他都懂，且充满着干劲， 但太过于理论化，经常会失败。行为中欠缺技能

36、， 所以多让他做竞赛或演练， 从旁给予意见， 尊重本人的意见， 但在工作进行中多给予意见。这种部属也不太容易按主管所期待的去做事。1(7)老实型：通常点点滴滴一步一步做， 认真做， 但范围和格局较小， 遇到新的情况就无法处理。行为中欠缺知识， 所以最好将他安排在理论型的人一起工作， 从中吸取基础的知识， 但这种部属也不太会按主管所期待的去做事。(8)坚定的前进型：擅长艰深的理论和困难的实务， 透过自己的创意能确实的前进和推动。行为三要素中均很完整， 可大幅赋予权限， 给予高度、重要的工作或专业，亦能给予升迁机会， 这类部属会毫不差错地按主管所期待的去做事。11、工作教导的重要性2、工作教导的准

37、备3、工作分解4、工作教导的四个阶段5、四种特殊的教导方法6、不同类型部署的教导11为什么要进行工作改善？1人机问题QC质 量成 本DMSP交货期士 气安 全效率料法环测一、认识问题问题的类别11.问题的定义大问题小问题严重问题轻微问题12.问题的类型短板发生型问题（ ）当前确实存在的课题设定型问题（ ）要求标准变化带来的问题风险将来型问题（ ）现在未发生，预计以后可能发生-日本能效协会1（短板）1作业人员不按作业指导书要求进行操作；2人员培训工作未做好，技能达不到要求；3品质出现异常，品质信息反馈不及时，得不到及时处理；4设备坏掉需要维修，影响生产进度；5员工流动率大，新员工不熟练，品质不稳

38、定。1（课题）1新客户对品质要求较高，现有的设备不稳定，不合格品多，成本上升；2新实施的管理制度，员工不能够遵守，制度得不到很好的执行。（风险）1全能工储备工作未做好，技能达不到要求，以后扩产后需要熟练的技术工，无法立即展开工作。1隐瞒检查不到位、信息不通畅推大事化小、小事化了说别人-说自己批评与自我批评未找到真正的原因兼听则明？多谋与善断？360度考核？3.对待问题的态度出了问题是好事还是坏事？坏事出事了嘛好事不出门、坏事传千里1对待问题的态度既重视又不重视；正在做又没有做；事后总结不到位；事中控制嫌麻烦；事前预防不习惯。1如果，满足于现状 ，仅关注眼前的问题就不会产生对问题的认识;在期望值

39、高的人眼里这个世界充满了问题1我们领班对待问题的态度来源于哪里？1工作改善的重要性没有最好，只有更好1领班对待问题的态度来源于哪里？1）班组长个人自己对自己的要求：班组长自身的综合素质水平不同，并且个人自己对自己的要求不同，对待问题的态度也不同：隐瞒、推卸、拖拉、麻木、主动解决、扩大2) 公司（上司）对班组长的要求：没有要求就会变得没有追求，下属往往只会做你检查的事情，而不是主动做事情。11.问题描述的现状二、问题描述 模糊而不够精确 想当然而不习惯还原真像 标准不统一或经常变化12.正确描述问题的习惯 先说过程，不说原因； 说自己，不说别人； 要精确，不要模糊； 要事实，不要感觉；1文字上午

40、8:4589.3%230片5次/月报表数字13.正确描述问题的工具-5W2H（1） WHY为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？（2） WHAT是什么？目的是什么？做什么工作？（3） WHERE何处？在哪里做？从哪里入手？（4） WHEN何时？什么时间完成？什么时机最适宜？（5） WHO谁？由谁来承担？谁来完成？谁负责？（6） HOW怎么做？如何提高效率？如何实施？方法怎样？（7） HOW MUCH多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如？ 费用产出如何？1内容WHATWHEREWHENWHOHOWMUCHHOWWHY是什么？间隙是9+1MMA生产线B工位下午上班0.5小时张三不良率9

41、5%下道工序无法加工操作问题不是什么？间隙没问题其它工位其它时段也有发生其它人良品只有5%图纸问题1三、问对问题有效解决问题的前提1袋鼠从动物园的笼子里跑了出来，管理人员开会讨论，一致认为笼子高度过低，于是决定将笼子加高十公尺。袋鼠再次逃逸，笼子再加高十公尺。隔天袋鼠倾巢而出，管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。一天，长颈鹿和几只袋鼠在闲聊，“你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？”你知道，袋鼠是怎么回答的吗？1当我们碰到问题时，不要直接去找解决方法！因为在原有的思考水平下产生的问题，是不可能再用原来的思考来解决的，否则这个问题也就不会产生了。爱因斯坦1问题产生

42、的原因多种多样，问题往往是多种原因共同作用下产生的结果。因此，做问题分析时，我们需要多问几个为什么，并且对每一个可能的原因都深入进行原因分析，直到最后的原因就是结果为止，并且对最终的原因进行要因分析，从而达到最终解决问题。1步骤把问题搞清楚有规定吗？规定有缺陷吗？知道/掌握这种方法吗？为什么没按规定做？方法现场现物（丰田）白板记录5W2H不说原因说过程要还原事情的真象你不说让大家说5WHY查制度查指令查要求文件与实际的对照培训记录考核结果检查的方式1.实用分析解决问题的模型12. 4M1E-分析问题的工具4M1EMAN人METHOD方法ENVIRONMENT环境MACHINE机器MATERIA

43、L物料13.鱼骨图四、工作改善的四个阶段1.工作分解2.就每个细目作核检删除不必要的细目尽量将细目加以合并重组细目改善的顺序简化必要的细目借助他人的意见将新方法的细目记录下来 完全按照现行的工作方法，将工作的全部细目记录下来 把分解出的细目列举出来3.展开新方法使上司了解新方法使下属了解新方法照会相关部门，征得它们的同意将新方法付诸实施对别人的贡献应预承认 自问下列事项（5W1H）what/why/who/when/where/how 下列事项也应一并自我核检：材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿4.实施新方法工作改善11.技能四阶法列表说明阶段1作业分解项目列出全部项目明

44、细区分项目明细的类别：内容或方法原封不动地记录现状作业方法。-搬运作业;-机械作业;-手工作业摘录作业中的状态、条件和问题要点。2.1进行5W2H适当性设问：2.2进行4M条件配置设问2项目提问3构思新法2.3进行动作有效性设问2.4进行动作经济性设问（动作经济原则）2.5进行安全适宜性设问。2.6进行环境设问。除去不要的项目明细；尽可能联接项目明细；以更好的顺序编排作业；对必要的项目简单化；确保作业更安全适意；借助协作的力量；记录新方法的项日明细。4实施比对让上级理解新方法：让下属理解新方法：征得相关责任者的认同；新方法的推进与稳固；承认协助方的功绩。1工作分解工作改善的第一步，就是通过工作

45、分解，将现行作业的实际状况，正确地、完整地加以记录，掌握与作业有关的所有事实。工作分解的目的是什么掌握完整正确的实际状况。发现改善的必要点。将每一个细目，按顺序毫无遗漏地加以调查。1细目是什么细目就是细小的事项。作业中的每个动作都可看作为一个细目。以组件的制作与包装为例，整套作业程序可以分解为以下细目：电池片、背板、EVA、玻璃、焊带的准备作业压带焊接作业（将焊带焊接在电池片上）压带检查作业串带作业（将压带好的电池片用串联铜带焊接连成12片一串）排版作业（将6串排版好的电池片按照图纸要求摆在玻璃上）铺设作业（将EVA、TPT铺设在电池片上）层压作业（将铺设好的电池板组件高温层压固化）修边作业（

46、将层压后的电池板边缘多余的EVA、TPT切除）装配作业（安装边框和接线盒）电性能测试清洁作业包装作业1细目如何分细目分得愈细致，对细目的核检就会愈彻底，相应的，工作改善也就可以做得愈全面。细目如何表述O（正确的表述）走到转动扳手将把手拉下观察物品的伤痕等待10秒（错误的表述）去取用扳手锁紧钻孔检查物品稍微等待1工作分解必须要在现场一面观察一面进行。单凭假定和想象是不能掌握事实真相的。其他留意点依据前面提到的作业选择表来决定要把作业分解到哪一范围。细目尽可能地取小一些要毫无遗漏地记录每一条细目，包括等待的动作。分解重复的作业时，要按个人别来划分细目，或在摘要栏记录个人要做的事项。分解共同作业的工

47、作时，要按个人别来划分细目，或在摘要栏记录个人要做的事项。12.技能第二阶段详解2.1进行5W2H适当性设问：2.2进行4M条件配置设问2.3进行动作有效性设问2.4进行动作经济性设问（动作经济原则）2.5进行安全适宜性设问WHY-为什么这是必要的?WHAT-目的、物件是什么?WHERE-在什么地方做更好?WHEN-什么时间做更好？WHO-什么人做员合适?HOW-什么方法更好?HOW MUCH-耗费如何？Machine(设备、机械、工具、仪表)：Method(方法、配置、设计)：Man(加工人员、搬运人员、检查人员)：Material(原材料、半成品、消耗用品)有效动作要素：伸手、提取、移物、

48、放手、装配、拆卸、使用辅助动作要素：寻找、选择、检查、持住、对推、定位无效动作要素：休息、迟延、故延、思考人体运用相关作业场所、设备相关工装、夹具相关存在安全隐患吗？有否正确使用安全装置？2.6进行环境设问。整理整顿是否有效进行？不良品放置？13.改善工作相关的理念 有比较才有问题把现状与基准、目标来比较，才会发现不足，寻找原因并予以改进 好，还要更好不断挑战新的目标、追求卓越，才能不断进步 越早发现越容易解决问题好比雪球，越滚越大，应该早发现早处理 面对问题才能解决问题问题是不能逃避的，不能有驼鸟态度，应该正确面对 危机就是转机面对危机，予以处理，就会有新的发展机遇1那东西没有什么作用道理确

49、实如此，但我们的情况不同方案是不错，但实际效果就难说再降低成本已不可能我们也一直是这样做的不愿做别人劝告的事情成本下降的话，质量也会跟着下降现状也不错，为什么要改变那东西不灵，我们10年以前就搞过了我们对此最了解4.认识对改善的抵抗11）日常作业中常见的问题点有很多地方需要改善事故、故障经常发生并且不良品很多时操作困难而费力经常发生的困扰无法完成工作产生不安的感觉觉得是浪费(劳力、金钱、物品、时间等)前后流程与其他部门有要求或投诉无法完成生产计划部、组的管理项目、基准无法达到目标5.发现问题点的机会12）交谈中发现问题点全员利用脑力发掘问题，将类似问题加以层别而抓住问题的重心；把一天工作的困难

50、点、不便处、缺陷、不顺手处，自由提出交谈；身边共同的问题点；将本身有关问题向上司做具体的请示，尽可能将领导期待的效果化为活动目标。项目明细作业分类改善开始日期预计完成日期工作迟缓问题摘要失误多 损耗多其他工件移动搬运工件装夹机械加工工件清点计量检查手工机械手工手工13）从作业的结果、反省中发现问题点由日常现状的变化，收集一目了然的资料，从比较资料中发现相关的问题；残余的问题是什么？是否有因副作用而产生的问题如何改善前期活动的缺点直接针对前后流程的投诉进行调查活动方针与目标实施的困难点，是否在本身工作中上级指示本部问题成员参与度达成可能性ABC问题点检讨重要度11）流程分析通过对现有工作流程分析

51、、改善，节省不必要的浪费与等待，提高生产工作效率，我们称之为流程分析。6. 改善手法1生产流程分析者在实际操作中可能具体的目标各有不同，但主要不外乎以下几类：1.改进工艺，完善工艺细节，提高产品品质；2.减少不必要的动作和消耗；3.减少无意义的等待过程；4.缩减工序中和工序交接的搬运距离；5.尽量避免信息传递中的失真造成损失；6.改善生产环境，保证生产品质；7.降低水电等能源消耗；8.合并相关工序，减少交接过程等等；12）IE手法“IE手法是以人的活动为中心，以事实为依据，用科学的分析方法对生产系统进行观察，记录，分析，并对系统问题进行合理化改善，最后对结果进行标准化的方法。”11、动改法（人

52、体动用原则、工具设备原则、环境原则）2、防呆法（11个原理）3、五五法（问5次问什么，5W1H）4、人机法（减少机械设备闲置现象，平衡机械或作业人员负荷，减少作业人员等待时间） 5、双手法6、抽查法（调查操作者或机器的工作比率与空闲比率，制定时间标准）7、流程法IE七大手法：13）常见的12种浪费动作 两手空闲 单手空闲 作业动作停止 动作幅度过大 左右手交换 步行多浪费动作多余动作增加强度降低效率 转身角度大 移动中变换动作 未掌握作业技巧 伸背动作 弯腰动作 重复/不必要动作14）动作经济原则最适合作业区域适合作业区域动作经济的四个基本原则 两手同时使用 动作单元力最少 动作距离最短 动作

53、轻松、容易手臂运动范围1.认识问题2.问题描述3.问对问题4.工作改善的四个阶段细节：1.问题描述需要标准化、具体化、数字化；2.对问题进行排序，用全局的观念去解决；3. 用5W2H分析问题4.对问题产生的原因排序，找出关键因素；5.现场问题需要现场、现状、现物分析。11安全的重要性1如何认识产线生产安全的重要性？1以人为本，确保全员的安全与健康;预防为主，控制公司生产经营风险;教育为重，提高员工事故防范意识;强化监督，遵守职业安全法律法规;科学管理，实现安全健康持续改进这是企业安全管理的基本要求。现场安全管理三不原则不伤害他人不伤害自己不被他人伤害“1什么是基层员工，他们每天在现场工作，他们

54、每天都在现场工作，对安全隐患最了解，也是最容易受损的物件。如果通过培训把每一位员工都培养成安全管理者，员工能够积极参与企业安全管理，发挥群体效应，那么我们所设定的安全管理目标“零意外，零违章”，就不是一件渴望、而不可及的事情了。1安 全 的 控 制安全控制控制的重点经常出事故的点不愿做第一次变 化控制的方法安全作业标准培训与演练检 查1安全作业标准之制作步骤工作安全分析法令技术基准作业分析(作业步骤+重点)作业标准草案之制作作业标准作业方法之改善安全卫生管理规章作业指导1安全作业标准日日月月次分类编号：订定日期： 年修订日期： 年修订次数：标准制作人：作业种类：作业名称：作业方式：处理对象：处

55、理器具：防护器具：工 作 步 骤工 作 方 法不 安 全 因 素安 全 措 施事 故 处 理图解仪具全图 与 不安全点指示负责人：管理人：1安全作业标准范例作业种类:搬运作业作业名称:人力搬运作业方法:个人作业使用器具、工具：无防护具：安全鞋、棉纱手套编号：订定日期：2010.02.10修定日期：2012.03.26修定次数：l制作人：戴英名工作步骤工作方法不安全因素安全措施事故处理一、准备二、检查l.预估荷物重量2-1检查荷物外观有无破损2-2检查工作范围环境状况2-3检讨防护具是否妥当压伤钮伤或擦伤者，立即送医治疗3-1脚位置不当，重心 不稳，易倾倒3-2姿势不当，易闪腰3-3搬运不专心时

56、荷物掉落打伤脚步4放下时苦不慎仍会掉落3-1确认双脚位置3-2挺直背部，两臂贴身，紧缩下颚保持平衡3-3步调自然稳定4 确认位置小心放下三、搬运四、卸放负责人：3-1站立于荷物外侧，左右脚分开半步3-2脚下蹲，背部挺直，手掌抵住荷物，手指握紧荷物，提举荷物3-3移动脚步搬运到新地点4 放下荷物管理人：1危险预知状况：戴着粗白线手套，用钻床进行穿孔作业。问题：究竟隐藏什么危险？未戴保护眼镜切粉飞入眼内粗白线手套卷进去裤脚卷边受切粉割伤：表示极度危险以以：表示危险因素无盖物体卷进去皮带断飞出切屑打滑、伤害 1气动治具双按钮失效，员工改成单按钮启动，造成左手中指和无名指压伤。举例：现场发生的安全事故1设备