PDCA循环5W1HQC七大手法管理工具课件

1、2022/7/23PDCA循环5W1HQC七大手法管理工具目 录一、看法管理工具二、PDCA管理循环三、5W1H运用四、QC七大手法一、正确看法管理工具 3管理的各项工具，是教我们如何How做事的方法，它的目的What是处置效果，无论效果的大小或如何复杂性，所运用的方法不同，而每各种方法各有专精。 2管理者所运用的管理工具，包括管理循环PDCA，5W1H、QC七大手法，就像木匠工具箱中的锯子(锯木头)、刨子(刨木头)、墨线盒拉直线等等一样；各种工具有它自自己的特性与功用，在处置效果上要依据效果的性质，选对工具，采取全部或局部不同功用的工具，效果会迎刃而解，事半功倍。 1管理各项工具，是世界各先

2、进工业国已推行多年的管理方法，但由于每一个国度因国情的不同或企业运营环境的差异，各采用管理工具也不同。如今管理的书籍在市面上汗牛充栋、令人美不胜收，不能全部采用。普通原那么是寻觅最适用企业自身的需求，应该优先思索。1、序文 4要灵敏运用管理工具，假设事情曾经很明了,不要为管理工具而管理工具。2、管理工具相关图与CDA活动步骤CDA活动步骤选取主题现状剖析对策研讨及方案设定目的对策实施效果确认规范化撰写报告书效果宣布一、正确看法管理工具解决任何一个问题，首先要拟订计划、在拟订计划的过程中，搜集相关资料，作统计、归纳，风险分析、效益评估，投资报酬率(IRR) 计算，主办单位与相关人员反复讨论，分工

3、合作，完成可行性研究报告，送呈权责主管核定后，执行单位然后照计划付于执行、查核和处置等程序，完成PDCA管理循环； 仅仅是PDCA是不够的，更需要作第二层次5W1H的展开，我们必须了解核心问题是什么(What)？原因是什么？为什么(Why)会发生？发生在什么地方(Where)？如何(How)去处理？由谁(Who)负责？何时(When)完成？一连串的问号，目的是做好计划。如果计划方案经过5W1H的思考，相信下一步在执行时更容易。有了PDCA和5W1H还是不足，必须进一步搜集问题背景资料，作统计、分析、归纳，划成各式QC手法图表，辅助计划的完整性，解决问题的完美性。第一层次:PDCA第二层次:5W

4、1H 第三层次：QC七大手法3、管理工具相关图1、PDCA的来源现象1管理者天天救火，忙得脚不着地，焦头烂额，疲惫不堪；2下属任务永远达不到下属的要求，不是挨批，就是返工，丢三落四；3老板天天为如何提高管理水平忧虑，在各种或先进或时兴或盛行的管理形式之间困难的学习和选择实质 我们没有真正了解管理的基本原理和法那么，其中管理的系统原理中的相对封锁原那么就被我们坚持了。how1PDCA循环任务法就是管理系统原理中的相对封锁原那么的实践运用方法。2PDCA循环是一种迷信的任务顺序，PDCA循环-改善提升，本是产质量量控制的一个原那么，但是它不只仅能控制产质量量管理的进程，它异样可以有效控制任务质量和

5、管理质量。二、PDCA管理循环from最早是由美国贝尔实验室的休哈特博士提出，后经戴明博士在日本推行运用，所以,又称为戴明环。计划(Plan)：是指建立改善的目标及行动方案 1）是分析过去的事实，提出未来的假设，据以设计行动的方案，使能实现预期的目标2）计划阶段：找出存在问题的原因；分析产生问题的原因；找出其中主要原 因；拟订措施计划（预计效果）四 个步骤。处置(Action)指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生 广泛检讨，汇集各方意见，拟订下一阶段的工作计划或行动方案。查核(Check)指确认是否依计划的进度在实行，以及是否达成预定的计划 追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期

6、效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计划，作第二次改善，再确认效果。 实施（do）：又称执行，是指依 照计划推行 一种情况是做对的事(Do Right Thing)另一种情况把事做对(Do Thing Right)做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的事做好做对，执行出真知。APCDPDCA内容2、PDCA的内容继续改良，聚砂成塔、滴水成河每次改善一点，临时效果将会十分惊人二、PDCA管理循环 以上四个进程不是运转一次就完毕，而是循环往复的停止，一个循环完了，处置一些效果，未处置的效果进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PCDA循环实践上是有效停止任何一项任务的契合逻

7、辑的任务顺序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。无论哪一项任务都离不开PDCA的循环，每一项任务都需求经过方案、执行方案、反省方案、对方案停止调整并不时改善这样四个阶段。3、四个特点特点之一循环往复 PDCA循环的四个进程不是运转一次就完毕，而是循环往复地停止。一个循环完毕了，处置了一局部红绩，能够还有效果没有处置，或许又出现了新的效果，再停止下一个PDCA循环，依此类推。二、PDCA管理循环特点之二大环带小环 相似行星轮系，一个公司或组织的全体运转的体系与其外部各子体系的关系，是大环带小环的无机逻辑组合体。二、PDCA管理循环例如：对于公司检修而言，编写方案在p阶段，p阶段又有

8、自己的pdca1、现状分析（P）2、编写方案（D)3、方案检查 (C)4、方案完善、定稿 (A)特点之三大阶梯式上升 PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不时处置效果的进程就是水平逐渐上升的进程。二、PDCA管理循环特点之四统计的工具 PDCA循环运用了迷信的统计观念和处置方法，作为推进任务、发现效果和处置效果的有效工具。4、八个步骤P阶段：剖析现状、找出效果剖析效果发生的缘由找出主要要因拟定措施，制定方案D阶段：执行措施，执行方案C阶段：反省任务，调查效果A阶段：规范化，固化效果遗留效果转入下期二、PDCA管理循环结语 PDCA是任务的一个思绪，每件事都遵照PDCA管理循环，是在任务、生

9、活中逐渐养成的一种思想习气。二、PDCA管理循环思索题 1、用PDCA的思绪讲述以自己的任务职责或本单位的任务职责 2、用PDCA的思绪讲述一项固定业务的任务进程二、PDCA管理循环 1、5W1H是指: When何时 Who何人 Where何地 What何事 Why为什么 HOW如何停止。也可以是5W2H，即添加HOW MUCH，做到什么水平，对1H停止量化，另一种解释是cost。 人类6个忠实的仆役他们教我一切的事情他的名字是：何时、何地、谁、何事、为何、如何 -纪伯伦三、5 W 1 H 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (Whe

10、n)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?为什么领一支铅笔也要填申请单？为什么这么小的事情要盖机关大印？为什么一张登记表要等待两月？为什么要重重管制？为什么不让他们自由竞争？为什么要这样做？不这样做有何不可？为什么不用机械代替人力？ 等等针对不同的类型、不同的效果、不同的性质采用不同的提问，例如： 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的效果、不同的性质采用不同的提问，例如： 目的是什么？ 条件是什么？ 重点是什么？ 功用是什么

11、？ 规范是什么？ 什么有关系？ 卖什么东西最适合？ 等等 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的效果、不同的性质采用不同的提问，例如：谁来办最方便？谁不可以办？谁会赞成？谁被忽略了？谁是决策者？谁需要来受训？谁是未来的客户？等等 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的效果、不同的性质采用不同的提问，

12、例如： 何时要完成？ 需要几天才算合理？ 何时最切合时宜？ 现在是否行动？将来会有何转变？等等 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同的类型、不同的效果、不同的性质采用不同的提问，例如： 何地做最适宜？ 从那里去买？ 还有什么地方可以卖？ 怎样从甲地搬到乙地？ 何地销货量减少最多？ 等等 1. 为什么 (Why)? 2. 做什么 (What)? 3. 何人 (Who)? 4. 何时 (When)? 5. 何地 (Where)? 6. 如何 (How)?针对不同

13、的类型、不同的效果、不同的性质采用不同的提问，例如： 怎样做最省力？ 怎样做最快？ 怎样做效率最高？ 有什么更好的办法？ 怎样改进？ 怎样避免失败？ 怎样求发展？ 怎样点滴做起？ 怎样增加销路？ 怎样加强销货服务？等等 2、5W1H是一个探讨问题的技巧“5X”是告诉我们同样的“5W1H”最好要多问几次“才好”才能将问题的症结所在发掘出来，类似我们的“打破砂锅问到底”之精神。例1：一台机器突然停了上去，那就沿着这条线索停止一连串的步步紧逼的追问： 问：机器为什么不转了？ 答：由于保险丝断了。 问：为什么保险丝会断呢？ 答：由于超负荷而形成电流太大。 问：为什么会超负荷呢？ 答：由于轴承干涩不够润

14、滑。 问: 为什么轴承干涩不够润滑? 答: 由于油泵吸不上润滑油来. 问: 为什么油泵吸不上润滑油来? 答: 由于油泵会发生严重磨损. 问: 为什么油泵会发生严重磨损? 答: 由于油泵未装过滤器而使铁屑混了出去. 追问至此,真相大白,最终的缘由找到了!二、5 W 1 H 如果原有没有过滤器，对未安装过滤器进行改善，它就是最高层级，即鱼骨图的小骨，是解决问题的根本。可能有些时候，why会问不下去了，转变一下思路，针对此问题转换为who或者where或许能找到问题的根本，制定治本的对策。第一次提问第二次提问第三次提问结论现状为什么能否改善新的方案对象（what）生产什么为什么要生产这种产品和配件是

15、否可以生产别的到底应该生产什么目的（why）什么目的为什么是这种目的有无别的目的应该是什么目的地点（where）在何处做为何要在此处做有无其它更好的地方应该在何处做时间（when）何时做为何要在此时做有无其它更好的时间应该在何时做人物（who）由何人来做为何要此人做有无其它更好的人应该由何人做方法（how）如何做为何要这样做有无其它更好的方法应该如何做 3、提问技巧二、5 W 1 HIE故事 老李的家人在看足球现场直播，正看得津津有味，突然电视机坏了，只好请维修中心的人來修缮，修缮人员现原來缺点是外面有一电子零件坏了，于是换个新的，可是没过多久电视机又再次缺点了，只好再打 请原來的维修中心的人

16、來修缮。缺点一查原來是上次刚换上去的零件又坏了，老李事先没去想多，又换了个新的！但是好景不長，这个电视机隔不久又再坏了，老李真是很生气。以为是原来的修缮工技術不好，不知真正效果所在，所以要求修护中心另派高手前來修缮，修缮中心的老板这次亲身出马。检查后发现电流有过高现象，所以显然，效果的根源在设计的效果上。后来他们经过重新设计改动了电流的流量，终于处置了效果。所以我们在用5W1H质问时，最重要的是要有充分的精神准备完全把握操作的本貌事实，並且经常对之抱持独自的深入思考，以谋解決。如要加以改善就必须针对這些范畴来探讨。改善的提前是发现问题，而发现问题则全待于怀疑的态度。因此，怀疑为改善之母。然而怀

17、疑并非只是笼统的抽象思維，应该是有系统的，循序渐进的，有具体的方向。在运用“5W1H提问技术”对六个方面的问题经过逐轮考虑后，可以运用ECRS原则,即取消,合并,改变和简化原则构思新的工作方法。 首先思索该项任务有无取消的能够性。假设所研讨的任务、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不用要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要留意那些任务量大的装配作业；假设不能全部取消，可思索局部地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实践上也是一种取消和改善。4、 5W1H剖析法运用ECRS)流程剖析圈长填写登记表辅导员审核内容工作组干事整理工作组干事编号领导

18、审批假设活动圈或辅导员了解编号原那么停止自行编号,审批流程就变为:圈长填写登记表辅导员审核内容工作组干事整理领导审批结果:节省了一个作业步骤,提高了任务效率。二、5 W 1 H取消E兼并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或任务的兼并、工具的兼并等。兼并后可以有效地消弭重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的消费才干不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需求对这些工序停止调整和兼并。有些相反的任务完全可以分散在不同的部门去停止，也可以思索能否都兼并在一道工序内。兼并C拙劣的演奏家,一人同时操作多种乐器重组R重组也称为交流。就是经过改动任务顺序，使任务的先后顺序重新组合，以到达改善任务的目的

19、。例如，前后工序的对换、手的举措改换为脚的举措、消费现场机器设备位置的调整等。自助餐，把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前 面，虾、刺身、生蛎等珍贵者放在前面，节省珍贵的菜肴资料费。顾客们取菜之初，难免犯有多多益善之缺点，把这些炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后，才发现前面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物，可是盘中已无多容身之地，只好少拿一些。生活实例：电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道，简化了任务二、5 W 1 H简化S经过取消、兼并、重组之后，再对该项任务作进一步更深化的剖析研讨，使现行方法尽量地简化，以最大限制地延长作业时间，提高任务效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个

20、范围的省略也就是取消。关于展开企业基础管理工具培训的通知 集团各处： 为促进员工管理看法的提升，使员工更好的掌握任务、学习方法，公司将组织企业基础管理工具培训，现将有关事项通知如下： 一、培训内容：企业基础管理手法 二、培训时间：2020年1月20日下午14：00-16：30 三、培训地点：3号楼10楼会议室 四、参与人员：各处员工 欢迎对本课程有兴味的同仁参与 五、培训讲师：企划部工业工程处 王目建 六、本卷须知： 1、各位同事如有事不能参与，需提早与企划部人力资源处沟通并事前请假。 2、参训人员提早五分钟抵达培训地点，并做好签到记载。 3、为坚持良好的培训次第，培训时期需封锁手机或设置振动

21、。 4、培训时期不允许提早分开，如有特殊状况需向培训组织者请假。 例：whywhatwhenwherewhohowPDCA？二、5 W 1 Hwho结语 1、5W1H剖析法也叫六何剖析法，是一种思索方法，也可以说是一种发明技法。是对选定的项目、工序或操作，都要从缘由何因、对象何事、地点何地、时间何时、人员何人、方法何法等六个方面提出效果停止思索。这种看似很可笑、很天真的问话和思索方法，可使思索的内容深化、迷信化。 2、5W1H是6个提问技巧，针对某一个项目要用5x，不要单纯的了解为1x。 二、5 W 1 H宝钢台湾中钢日本建龙备注排列图巴雷特折线柏拉图柏拉图柏拉图重点分析因果图鱼骨图鱼骨图鱼骨

22、图依据4M1E对策表-依据5W1H，找出因素（要因）对策分层法层别法-脑力激荡法激发创意直方图直方图直方图直方图必须多做案例，给一线员工练习，即常态分布表散布图散布图散布图散布图一次回归分析管理图管理图/图表管理图图形法收集成果-管理表-查检表查检表查检表收集数据1、QC七大手法比拟三、QC七大手法2、QC七大手法是什么(What)？主要功用?三、QC七大手法鱼骨图柏拉图脑力激荡法查检表直方图散布图图形法找缘由抓重点激创意收数据显散布看相关收效果2个练习思想死角1、铁球一个皮球掉在树洞里，用灌水的方法可以拿出来，一个玻璃球掉在树洞里，应该怎样办？2、钞票(某集团公司延聘总经理一职，在紧张剧烈的

23、竞争后，只要三人参与最后的面试，主考官要求每位应聘者可提出三个效果，计算出他口袋里的钱数，同时让助手作了示范您口袋里有多少张钞票？共有几种面值的钞票？等等。假设你是应聘者，你应该怎样提问？) 一般人的思想常受生活习惯、环境及逻辑的学习方式的影响，而将个人的思路局限在某个范围内，常常遇到问题却找不出症结所在，而实际原因很可能非常简单。1、定义头脑风暴（Brain Storming,BS）法又曾被译为脑力激荡法。它是采用会议的方式，引导参加会议的每个人围绕着某中心议题（如质量问题等）广开言路，激发灵感，在自己头脑中掀起思想风暴的一种集体创造思维的方法。这种方法倡导每个人都能毫无顾忌、畅所欲言地独立

24、见解。 爱因斯坦说过：想象力比智识重要，脑力激荡法就是利用人类创造性的想象力来解决问题的，创造的想象形成方式，如下图所示：？空 想再生的想象(把过去的记忆重新想出来)创造的想象脑力激荡法激创意2、脑力激荡法功用 利用人的表现欲来开发脑力资源，集众人的智慧来研究问题的症结，可以发掘许多问题的潜在原因。3、脑力激荡法技巧的运用 （1）会议：脑力激荡法的运用，必须借着会议讨论方式进行，大家海阔天空地谈论，不受限制，大家彼此脑力激荡下，激发出新的构想或方法，所谓“三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮”。此种会议不是一般判断性的会议，而是属于创造性的会议。 （2）配合鱼骨图的运用，把每个成员想的构想或方法在鱼骨图

25、上表明，如此可使问题的原因纲目分明。 （3）焦点法：以较简单的日常题目来作焦点讨论，再以模拟方式强制联想。 （4）缺点列举法：例如“使用的材料有无缺点？”、“钢种、尺寸正确吗？” “此种改善方法对吗？”有无更好的方法？”等等； （5）希望目标列举法：例如“如果有更方便的产品多好！” 、“如果产品能携带” 等。5、脑力激荡法会议预备 (1) 时间：30分左右，不要超越一小时。 (2) 会议室：安静、不受别事打扰， 最好关掉。 (3) 记载员最好有二人,书写时，字体要明晰，用以启示其它圈员的联想。 (4) 预备小铃，圈员有违犯基本规那么时，用按铃来管理会议。4、脑力激荡法的四大原那么 (1)摒绝批

26、判设想：对任何观念持有支持意见时，必需保管至稍后之时期，会议中不论他人设想是好是坏，绝不加批判。 (2)欢迎自在豪放，想入非非的意见，必需毫无拘束，普遍地想，观念愈奇特愈好。 (3)设想愈多愈好，不要顾忌设想内容的好坏。 (4)依据他人的设想联想另一个设想，即应用一个灵感谢起另外一个灵感，或许是把他人的设想加以修正转变成更好的设想。6、脑力激荡法的实施要领1运用脑力激荡术时，假定无适当的标题，是不易成功的。2不能同时有两个以上的标题混在一同。3效果太大时，要分红几个小题。4发明力强，剖析力亦要强，更需具有幽默感。5运用脑力激荡，会发生出有数的创意，有时在一小时内会有400条以上的创意，但这些创

27、意不一定均具有适用性。6需求把许多想出来的创意，经过评价，以选取处置效果所必需的创意。7评价脑力激荡所想出来的创意，圈员最难受过发明性思索训练，能客观地判别，并对效果有普遍的看法。8评价各种创意时，可用以下分类处置：1立刻可以实施者；2需较长时间，加以研讨或调查者；3缺少适用性者。三、QC七大手法7、脑力激荡法应防止的词句 自主管理活动圈圈长或圈员用脑力激荡法处置效果时，不能运用以下的绝句，如运用这些词句，会把圈员所提出的创意完全抹杀。 1实际上可以说得通，但实践上并不如此； 2恐怕下级主管不会接受； 3以前试过了； 4违犯公司的基本政策或方针； 5会被人讪笑的； 6没有价值吧！ 7能够没有这

28、么多的时间； 8能够大家不会赞成； 9我以前想过了，只是没有多大的掌握； 10以后再想想看，或以后才研讨吧！ 三、QC七大手法三、QC七大手法实例: 家庭费用开支大一、各抒己见1、饭店请客费用多2、买衣服破费多3、还买房存款4、修缮自行车联想到修缮家电、房屋修缮等5、丢钱不允许批判6、随礼多7、给指导送礼越奇特越好N、赡养老人N条，设想越多越好二、5W1H，开掘基本缘由why买衣服破费多？1、who 给谁买衣服费用多？自己、孩子、父母？2、where 哪里买衣服费用多？品牌店、集贸市场？3、when 什么时间买衣服费用多？春、夏、秋、冬？4、What 买什么衣服费用多?上衣、内衣、皮衣？5、h

29、ow 寻觅对策用三、不可控要素剔除如：随礼多，礼仪之邦。?四、归类整理成鱼骨图1、人、机、料、法、环、其他2、衣、食、住、行、其他3、费用类型：文娱费用、管理费用等等结语 1、必需召开诸葛亮会，不要凭团体志愿编写缘由，要群策群力，共同讨论。 2、倡议每团体都能宣布毫无顾忌、各抒己见的独立见地。 3、讨论针对一个议题，运用5w1h的提问方式。 4、确定合理的分类方法，要适宜活动的主题，如改换换辊时间或增加某件的加工时间，按工序步骤做大骨的方向更合理，如做平安类活动主题，用平安隐患发生的结果做大骨更合理，如灼伤、摔伤、压伤等。 5、不可控要素的剔除。三、QC七大手法鱼骨图找缘由三、QC七大手法1、

30、定义2、鱼骨图的功用3、鱼骨图的形成当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就称为特性要因图，又叫因果图，目的是提供解决问题的深度和广度。（特性要因图、鱼刺图、石川图）（1）整理问题；（2）追查真正的原因；（3）寻找对策。须利用脑力激荡法，启发每个人的思路，发掘问题的原因所在，绘在鱼骨图上，“骨”表示分类，“刺”表示细目，使问题的原因纲目分明，设法解决最重要原因，原因消除后，将对策标准化，鱼骨图实例。类：大骨要因方向性西北西北、人机料法，普通用名词表示，了解成是缘由的类别,在同一层级纲：中骨主要因概念性普通用短语或定性的表达

31、目：小骨效果点理想备注：大骨、中骨、小骨线的粗细掌握，小骨还可以细分三、QC七大手法主干大骨中骨小骨 4、绘制鱼骨图应本卷须知 1、脑力激荡：要集合全员的知识与阅历，运用脑力激荡法，群策群力；2、以理想为依据：剖析大缘由时应依据详细状况，适当增减或另立项目，除人、设备、物料、方法、环境等要素外有时还包括其它如动力、管理等方面；3、缘由剖析愈细愈好，愈细那么更能找出关键缘由或处置效果的方法；4、在停止缘由逐层分解时要充沛运用5W1H的方法剖析；5、无因果关系者，予以剔除，不予分类；6、多加应用过去搜集的资料；7、重点放在处置效果上，并依结果提出对策，依5W1H原那么执行；8、依据特性别，区分制造

32、不同的特性要因图； 大要因 (大骨)通常代表是一个详细方向； 中要因(中骨)通常代表的是一个概念、想法； 小要因(小刺)通常代表的是详细事情；9、至少要有4根大骨、3根中骨及2根小骨。一支特性要因图就会有24个小要因，且这些要因都不能重复； 10、影响较大的要因要加以圈注。11、现场任务或闲暇时还想起其它要因，可以随时填上。 12、对要因提问，为什么？(Why？)；对对策提问，如何(How)。13、注明鱼骨图的称号、绘图时间、绘制者、参与剖析人员等必要项目。5、鱼骨图的制造步骤1确定待剖析的效果，将其写在右侧的方框内，画出主干，箭头指向右端。2确定该效果中影响质量缘由的分类方法。普通剖析工序质

33、量效果，常按其影响要素主要有四个M， (1)人(Man)、(2)设备(Machine)、(3)原料(Material)、(4)方法(Method)，另加环境或其它等分类；作图时，依次画出大支，箭头方向从左到右斜指向主干，在箭头尾端写上缘由分类项目。 3将各分类项目区分展开，每个中支表示各项目中形成质量效果的一个缘由。作 图时，中支平行于主干，箭头指向大支，将缘由记在中支前面或上下方；将 缘由再展开，区分画小支，小支是形成中支的缘由，依次展开，直至细到能采 取措施为止；4剖析图上标出的缘由能否有遗漏，最后在构成共识的基础上，把最能够是效果的重要缘由用红笔或特殊符号标识，画上方框，作为质量改良的重

34、点；5注明鱼骨图的称号、绘图时间、绘制者、参与剖析人员等必要项目。三、QC七大手法实例剖析准备工作轴承整理 回 装轴承拆出设备定位慢轴承刮修费时不熟练、人力少协调差特殊工作种类多风盖吊出危险工具准备费时密封膏难涂上空间小 油量调整不易固定销难逼出心轴难顶高测量范围小螺丝紧空间小密封膏难清理无工具技术不纯熟刮修点难找无平台人员堕落易碎黏性强上盖不易翻转油管阻挡水平量测慢上轴承拆解费时风盖挡住钢索不易穿入轴承盖难拆解试车慢轴承回装费时钢索不易穿入外盖及周边设备回装费时黏性强联轴器拆卸工时 长三、QC七大手法做好鱼骨图，真正发扬鱼骨图的功用，必需掌握三点：1、没有运用脑力激荡不要做鱼骨图。绘制鱼骨图

35、要掌握因果关系， 即小骨是缘由，中骨是结果，中骨是缘由，大骨是结果，大骨是要整个效果的缘由类别，无因果关系予以剔除。2、找到基本的效果点，多用5w1h停止提问，最高层次的缘由应寻求到可以直接采取对策为止。初期学习者可以从对策停止反推。3、鱼骨图所谓的要因圈住是依据阅历和技艺的判定，不一定是理想，要用查检表的数据做验证。假设没有历史数据到现场停止观察、测量、实验等，加以确认。结语备注: 鱼骨图是用于单一目的的剖析,假设是两个或多个目的,需求运用关联图；随着mindmanager软件的运用可以应用mindmanager软件绘制鱼骨图。三、QC七大手法查检表收数据三、QC七大手法1、定义2、查检表的

36、目的3、查检表的设计要点用一种简单的方式将问题查检出来的表格或图即叫做查检表。查检表按性质分为两类：点检用查检表和记录用查检表（又称检查表、调查表）。提供一个记录数据的标准化格式，以协助资料搜集。如果要知道制程的变异情形，这时可利用查检表搜集资料，这种做法免除数据的重复抄录及计算错误，而能得出与直方图相同的效果，是一种颇为实用的工具。（1）要一眼能看出整体形状，要简明、易填写、易层别、记录的项目和方式力求简单；（2）尽可能以符号记入避免文字或数字的出现；（3）项目尽量减少，查检项目以4-6项为原则，其它项要列入；（4）查检项目要随时检讨，必要的加进去，不必要的删去（活动期间要不断加以修正）。（

37、5）要将检查结果反应至有关单位，数据出现多时马上采取行动；（6）要尽量用“、正”等简单符号来表示查检内容的统计情况，如数种符号同时使用于一个查检表时，要在符号后注明清楚所代表的意义。4、设计查检表的步骤 1明白搜集资料的目的； 2确定为到达目的所需搜集的资料这里强调效果； 3确定对资料的剖析方法如运用哪种统计方法和担任人； 4依据不同目的，设计用于记载资料的调查表格式，其内容应包括：调查者、调查的时间、地点和方式等栏目。5、数据定义 所谓数据，就是依据测量所失掉的数值和资料等理想。数据理想；以数据追踪质量，让数听说假话。6、数据的种类定量数据 计量值：如长度、时间、重量等延续性数据； 计数值：

38、如缺陷数、不良品数、样品数、人数等非延续性数据。 定性数据 如衣服的美感等以优先级、等级为依据的数据。7、搜集数据本卷须知(代表性、真实性、时效性1搜集数据目的要明白。2数据搜集目的要适当的加以区别。3数据搜集在何时、何地、何人、如何来搜集应有明白的规则。4搜集的数据应如何记载？事前预备数据表和查检表。5对有关搜集应在指定的日期、时间、正确地加以整理。6除了数据以外，应将数据表或查检表的测定条件正确的记载上去。7测定仪器的精度管理。 8搜集数据应有连接性、不能衔接起来的数据最好不要搜集。9原始数据的搜集最好由现场第一作业员担任。10数据一定要真实，不要经过人为的修饰。三、QC七大手法记载用查检

39、表三、QC七大手法项目查检项目查检1剃须刀2身份证3晕车药4U盘5资料6毛巾7 .点检用查检表三、QC七大手法小王需求出差,对所携带的物品设计查检表如下:三、QC七大手法关于消费延误时间的主题要运用此表,思索相关的产量要素。所谓消费延误时间增加主要是两个方面的改善。1、经过增加缺点次数增加延误时间，效果确认时既要有时间确实认，也要有次数增加确实认。2、经过延优点置时间来增加延误时间。两者在表达效果时要分开引见，表达清楚。结语1、CDA查检表要经过全体圈员讨论，团体以为目的有两个，一是搜集数据计算基准值用调查时期数据的平均值，二是查找影响偏离的数据效果点所占比例，做剖析用。2、搜集数据要具有代表

40、性、时效性、真实性，严禁人为的修饰，留意数据的连接性，同时留意异常数据的剔除。3、没有原始记载的数据，从活动末尾时就停止搜集。4、搜集方式要正确，结合任务抽样法。5、查检表实践是找差异的缘由，关于一些没有规范的数据，要先树立规范(基准值)再寻觅差异(查找的效果点能够在鱼骨图上没有表达,在原始记载是个理想,需求在鱼骨图补充上)。三、QC七大手法最早是由意大利经济学家帕累托十九世纪二十年代用来剖析社会财富的散布状况。他发现少数人占有着绝大少数财富，而绝大少数人却占有大批财富处于贫穷的形状。这种少数人占有着绝大少数财富左右社会经济开展的现象，即所谓关键的少数、主要的少数的关系。后来，美国质量管理专家

41、朱兰，把这个关键的少数、主要的少数的原理运用于质量管理中，便成为常用方法之一陈列图，并普遍运用于其它的专业管理。目前在仓库、物资管理中常用的ABC剖析法就出自陈列图的原理。 小知识三、QC七大手法20%的人成功 80%的人不成功20%的人用脖子以上赚钱 80%的人脖子以下赚钱20%的人正面思索 80%的人负面思索20%的人支配他人 80%的人受人支配20%的人做事业 80%的人做事情20%的人注重阅历 80%的人注重学历20%的人有目的 80%的人爱瞎想20%的人在效果中找答案 80%的人在答案中找效果20%的人掌握时机 80%的人错失时机20%的人方案未来 80%的人早上起来才想明天干嘛生活

42、中的二八原那么 柏拉图(抓重点)三、QC七大手法 俗语说“打蛇打七寸，擒賊先擒王”。柏拉图分析是企管学里的二八定律；抓住20%的数量占的全部比重80%的要因，80%的数量仅占全部比重的20%。所以柏拉图分析的目的是抓重点。事情找重点，问题找症结，才能迅速解決，收到事半功倍的效果。1、定义2、功用3、表示方法柏拉图（Pareto Analysis）：根据所搜集的数据，以不同区分标准单位加以整理、分类，计算出各分类项目所占的比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形(排列图、帕累托图、重点分析图）。1、它可以迅速掌握问题重点，了解问题的基本症结所在；2、每个原因占整个问题的百分比，使你能把握问题的

43、重心，抓住重点，对症下药，解决问题；3、确认改善效果。1、三相表示法2、两相表示法4、柏拉图的制造步骤1搜集数据； 2把数据分类好的项目停止汇总，由多到少停止排序，并计算累积百分比； 3绘制横轴与纵轴刻度，留意纵横坐标要平衡匀称； 4绘制柱状图无距离； 5绘制累计积分曲线； 6记入必要事项如总反省数、不良数、反省者、绘制者、日期等； 7剖析柏拉图。5、柏拉图的本卷须知 1剖析柏拉图只需抓住前面23项缘由就可以； 2柏拉图的分类项目不要太少，49项较适宜，最多不超越9项，假设分类项目太多，超越9项，可划入其它，假设分类项目太少，少于4项，做的柏拉图无实践意义；其他项目要放在最前面。 3做成的柏拉

44、图假设发现各项目分配比例差不多时，柏拉图失掉意义，与柏拉图法那么不符，应从其它角度搜集数据再做剖析； 4柏拉图是管理改善的手腕而非目的，假设数据类别曾经很清楚者，那么无需再花时间制造柏拉图。六、柏拉图制作实例 某热轧厂品管部对8月热轧中宽带表面不良进行统计，总检查数为12800卷，其中不良数为148卷，不良数统计情况如下表所示：表1-2 8月份制程不良数累积百分比表不良数：卷100%148合计100%1.9%3异物压入 898.1%3.4%5压痕 794.7%4.7%7划伤 690%6.8%10孔洞583.2%8.1%12折边475.1%15%22折叠360.1%24.3%36边裂235.8%

45、35.8%53表面裂缝 1累积百分比（%）占不良总数百分比(%)不良数不良项目序号1481401301201101009080706050403020100不良数0%60%10%20%30%40%50%70%80%90%100%累积百分比表面裂缝孔洞压痕拆边边裂划伤折叠异物压入35.8%60.1%75.1%83.2%90%94.7%98.1%柏拉图剖析：在经过火析挑选之后，用查检表得出影响效果的缘由共有8项，在以上8项缘由之中，前三项就占到了总影响度的75.1%，假定对此效果抓重点，就应该前三项三个缘由停止重点剖析，寻觅处置效果的对策，才干省时高效的处置效果。1、左轴代表量金额、时间、次数等，

46、右轴代表累计百分比，无箭头。2、项目别宽度一致，虚线向上平移。3、将各矩形衔接对角线，填上累计百分比。4、柏拉图的项目别可以用大骨，也可以用中骨或小骨，但不能混在一同运用5、其他项目放在最后，不能够高于第二项或第三项三相表示法三、QC七大手法两相表示法三、QC七大手法三、QC七大手法1、重点剖析第一项，用鱼骨图查找第一项的缘由，找末端要素停止真因验证，把第一项处置，整个效果基本处置见以下图。2、看第一项的子项，重新制造柏拉图剖析。前围板螺钉断半圆管漏外箱刮花风轮荡其它提高*空调一次装机合格率1、当各效果所占比例差不多时，不能起到抓重点的作用，这样的柏拉图基本没有 意义。可以思索ABCD分类能否适宜。2、柏拉图右侧的次数假设项数太少，也没有实践意义。在qc中要求大于50.三、QC七大手法结语1、不要为柏拉图而柏拉图。2、柏拉图的其他项是几个子项组成，绘制时放在最后。3、关于装置、改换备件等主题，合理思索工序步骤做柏拉图。4、柏拉图做效果确认有两种表达方式。三、QC七大手法消耗率下降改善前改善后 3.85%前围板螺钉断半圆管漏外箱刮花风轮荡其它三、QC七大手法 图形法 1、棒状图的定义 棒状图Bar Chart也称柱状图，是由假定干等宽的长柱平行陈列而成，柱形的长短表示数值的大小。制造上普通以横轴为层别项目，纵轴为次数，项目23项最适宜，每个柱状图形之间适