战略报告参考框架精选

1、2013年1月战略梳理(shl)报告参考框架及编制说明（讨论版）共五十页报告(bogo)目录报告整体思路战略环境识别公司战略定位业务(yw)战略战略目标体系战略行动计划共五十页报告(bogo)整体框架集团(jtun)战略目标 战略定位业务发展战略及战略目标集团战略目标战略举措和核心能力打造培养产品、区域、价值链以及达成什么目标如何保障战略目标的实现？应对竞争需具备的核心能力打造？集团战略目标战略支撑如何保障战略的落实？我们是怎样的企业我们从事什么业务，如何创造价值，竞争对手是谁落实支撑 愿景 使命价值观共五十页报告(bogo)目录项目工作进展报告整体思路战略环境(hunjng)识别宏观环境分析

2、产业结构分析企业内部分析战略定位业务战略战略目标体系战略行动计划此部分往往可以独立成为一个附件公司内外部环境分析报告，企业内部分析部分在财务分析之外可以引用常规诊断报告相关内容注意：环境识别秉持宏观、中观、微观层层递进的结构，在第一次运用此框架时，最容易将宏观与中观层次混淆，在分析时要倍加注意共五十页宏观环境(hunjng)分析框架：PEST分析经济(jngj)环境 Economics外部分析四大因素技术环境Technology社会环境Society政治法律环境Politics意义：企业所处宏观环境分析模型，所包含四维度一般不受企业掌握。分析此四个维度，得出整个行业面临的机会和威胁政治法律环境

3、：政治体制、两会精神住房、财税体制、土地、税收政策相关法制体系经济环境：GDP增长率，贷款可获得性可支配收入水平、居民消费倾向、利率、通胀率、汇率、股市表现货币与财政政策、人均收入或人均可支配收入社会环境：人口出生、死亡率、人口预期寿命家庭构成、城镇化情况技术环境：主要房屋建筑技术发展趋势（绿色节能、智能化、住宅产业化）共五十页注意：宏观环境分析中，务必与房地产行业进行联系，不可空谈，而是房地产行业生态中的“气候情况”。每个维度分析结束时，应有一小节，综合(zngh)事实分析，对未来行业发展方向进行前瞻性展望，整个PEST工具应用完毕后，在四维度分结论对宏观环境及其发展趋势进行小节，避免“宏观

4、环境长期向好”这样空泛的结论，切记，企业内外部环境识别，是战略研讨的第一题，只有与企业高层在对业环境识别上达成共识后，方能探讨战略。行业外部环境分析，笔者在2010年南京金基项目尝试过一次，收效良好，近两年行业外部环境变化显著，笔者有意在此框架基础上季度更新行业观察定性定量数据，以支持各战略项目开展需要。共五十页产业结构(chn y ji u)分析行业中观环境分析(fnx)，即将视野从“高于”行业的高度上，拉到行业近景，在行业中观察公司外部环境，是公司参与其中的“行业内部气候”和行业内部生态系统。可用工具：波特五力。五力模型是波特教授基于大型制造业产业组织经济学的研究心得而提出的，在应用时必须

5、注意行业适配因素，在分析房地产行业时，重点关注市场供求关系变化、要素市场供求关系变化行业内竞争态势等，对于新进入者威胁、替代产品或服务的威胁可以简化或直接略过。共五十页行业(hngy)结构分析利润来源（数据表述，各业态成本税费占售价（租金现金流折现值）比例，得出最重要的前三位利润来源）行业集中度及竞争态势（top20,top50,top100近几年来销售额占市场份额的变化趋势）行业主要盈利模式(见附录）行业主要企业竞争优势分析（可选项）区域市场分析（公司根据地及主要业务发展区域的需求规模、增长率及需求变化周期与特点分析，数据来源：搜房网）产业链分析（钢材(gngci)、水泥市场供求分析、区域土

6、地一级市场分析）共五十页行业竞争(jngzhng)结构模型（参考）行业竞争(jngzhng)结构模型业务模式差异客户细分运营差异无差异参与竞争者多数不稳定少数少数稳定多数稳定竞争差异性少数不稳定进入阶段充分竞争阶段垄断阶段寡头竞争阶段寡头形成阶段共五十页关键成功因素主要竞争方式基本特征典型行业充分(chngfn)竞争阶段寡头形成(xngchng)阶段寡头竞争阶段进入阶段垄断阶段大量企业进入，传统模式被广泛应用，竞争加剧市场参与者大量退出，差异化被追捧，马太效应，直面竞争且惨烈领先者与追赶者距离渐渐拉开，企业差异很小，只能选择成本领先进入企业无特别条件限制，产品差异性小，竞争少且相关度弱仅有一家

7、,无竞争可言无统一方式，差异化或成本领先早期以价格战为主，后期关注差异化和客户细分差异化已经难以形成，成本领先或价格契约，后期关注战略联盟无特别差异转向与外部利益的平衡发挥比较优势,但仍容易被模仿卓越运营适度创新塑造难以被模仿的核心竞争优势品牌创新精细运营品牌价值链整合能力资本运作能力获取生产要素(包含准入资格) 法律和政府的平衡适度创新行业壁垒树立烟酒报刊网络汽车煤炭电信石油房地产操作系统适用理论行业竞争结构模型设计学派(进入)环境学派(机遇) 计划学派(执行与秩序) 定位学派(差异化竞争力) 结构学派(环境-改变-结构)认识学派(完整的竞争思考) 企业家学派权利学派文化学派学习学派共五十页

8、（参考(cnko)）11资源、运营、业务模式，中国房地产企业(qy)当前的主要扩张力关键成功因素主要竞争方式基本特征充分竞争阶段寡头形成阶段寡头竞争阶段进入阶段垄断阶段大量企业进入，传统模式被广泛应用，竞争加剧市场参与者大量退出，差异化被追捧，马太效应，直面竞争且惨烈领先者与追赶者距离渐渐拉开，企业差异很小，只能选择成本领先进入企业无特别条件限制，产品差异性小，竞争少且相关度弱仅有一家,无竞争可言无统一方式，差异化或成本领先早期以价格战为主，后期关注差异化和客户细分差异化已经难以形成，成本领先或价格契约，后期关注战略联盟无特别差异转向与外部利益的平衡发挥比较优势,但仍容易被模仿卓越运营适度创新

9、塑造难以被模仿的核心竞争优势品牌创新精细运营品牌价值链整合能力资本运作能力获取生产要素(包含准入资格) 法律和政府的平衡适度创新行业壁垒树立土地资金运营业务模式品牌和创新因素尚未完全独立共五十页行业竞争(jngzhng)态势(参考表述）绿地区域性：跨区域及区域内布点数收入集中度品牌知名度资本实力：资产规模、是否上市、融资潜力（资产负债率、央企背景等）大区域普通房地产公司我国房地产开发企业的分类示意图小全国万科招商碧桂园合生金地中海富力龙湖建业恒大置信鑫苑中粮首开上实栖霞滨江卓越花样年泰达阳光100保利华润经济圈城市群省域竞争策略不同群体的企业对某一具体城市的战略行动可能迥然相异：强攻强守游击包

10、围/侧翼移动壁垒资本、品牌影响力、跨区域管理能力区域强势型企业全国布局型企业全国布点型企业金融街陆家嘴共五十页基于行业关键成功要素(yo s)的商业模式归纳（参考）作为战略准备和战略突围，业务模式的创新，也是当前房地产企业(qy)核心思考和实践的重要内容资本运营产业产品土地城市运营/小城镇开发、政企战略合作、腾笼换鸟基金、险资、债券、银团组合住宅产业化、品牌输出/代建商业地产、旅游地产、产业新城综合社区、养老地产、旅游地产、投资性产品共五十页示例(shl)设计(shj)研发营销管理工程管理客户服务物业管理商业运营投资拓展综合增值型土地增值型产品增值型资产增值型营运增值型投资增值型住宅地产商业地

11、产旅游地产共五十页注意(zh y)点近年来，行业中有相当一部分企业开始或准备向住宅以外的多元化业态市场进行战略(zhnl)试探，在战略(zhnl)环境分析中，就需要加入企业正在准备或已经涉足的多元化业态方面的中观环境分析，一般基于以下几个方面：业态概述业态市场研究及竞争者分析该业态关键成功要素及主流盈利模式标杆企业研究行业中观环境分析的目的，是在环境分析的基础上，深刻理解行业本质及行业的发展方向，在此基础上，对照公司内部资源禀赋和能力状况，制定公司战略。因此，在业态、区域和价值链分析上都要有较明确和针对性的结论。行业中观环境主要回答：谁和我们一起做地产？大家做得怎么样？在同样的宏观环境下，大家

12、都怎么应对，怎么赚钱？照这个趋势发展下去，我们应该立足于哪一点，取得怎样的业绩，在行业中处于什么位置？（最后一个问题要结合企业内部环境分析）共五十页续注意：战略分析报告最容易出现的问题是，各层次间缺乏相关性，导致整个报告分崩离析，最终结论孱弱无力，战略研讨会上不可控制：宏观、中观、微观三层次分析之间；外部环境分析与企业内部环境分析之间；环境识别与企业战略规划与实施之间；战略咨询原则：以事实为基础，以假设为导向，因此在整个报告编写过程(guchng)当中，应关注前后逻辑。所有战略工具模型的应用都必须注意前提，所有分析也必须注意前提，否则没有意义。中观环境分析务必做到：中观分析时，在宏观环境发展趋

13、势下，看产业生态的发展；中观分析时，应有意识得分为产品或业态、区域市场、价值链上的供求关系（要素市场），方便和微观环境分析，以及企业战略规划模块对应。共五十页财务(ciw)分析盈利能力分析：净资产收益率（股东回报指数(zhsh)）看综合管理水平净利润率（产品回报指数）看产品管理水平偿债能力分析资产负债率（综合财务安全指数）负债结构（非流动负债占负债比例、除预收账款外流动负债占负债的比例；预收账款占负债的比例）资本结构（自有资金、非流动负债、其他、预收账款等）营运能力分析周转率（总资产周转率、存货周转率）共五十页成长能力分析(fnx)资产增长率（复合）营业收入增长率等专业的财务分析体系复杂，非专

14、业人员很难从简单的报表阅读和指标计算方面去判断企业实际经营状况。此处的财务分析，是最初级的框架，仍需要结合企业资源盘点、内部能力评价进行综合判断。应时常收集尽可能多的标杆企业中报、年报，做历史财务比率分析，以备项目之用。同时，财务分析时，应用的标杆对比法，应慎选标杆。行业主要企业的财务数据水平对不同规模、不同区域的企业并非都有借鉴意义，比如经济发达区域小企业的资产负债率相比之下偏高，不同产品战略的企业（如星河湾和万科）之间周转率相差显著，也并非企业管理出现严重问题。在选取标杆时，应在本公司所属战略群中选取成长较快，较为知名的企业，比如在总资产相同量级、区域靠近的公司内选取。共五十页杜邦体系以杜

15、邦体系统合财务(ciw)分析维度净资产收益率资产(zchn)净利率权益乘数销售净利率总资产周转率资产净利润成本费用负债销售收入销售收入总资产销售成本营业税费及期间费用其他损益所得税费用营业外收支非流动资产流动资产货币资金应收账款存货其他非流动负债流动负债财务学基本假设：最大化股东价值共五十页内部能力(nngl)评价模型及企业资源盘点内部能力评价模型可参照公司发布的VCM报告主要内容，此处提取主要结论即可，篇幅所限，不赘述。时间(shjin)较为宽裕情况下可委托运营部门进行企业资源盘点工作，此工作，主要立足于现有项目，并基于企业内外部环境，设置基本假设条件，进行情境分析（乐观、中观、悲观），推演

16、出企业一定时期内可达的财务维度战略目标。共五十页公司(n s)战略定位工具(gngj)：SWOT（机会威胁优势劣势），以此工具统领之前所有战略分析内容。这也就是为何一再强调之前的环境分析一定要有针对性和明确结论的原因。外部环境分析（宏观中观）的结论分列为机会、威胁；内部环境分析的结论分列为优势和劣势。务必牢记，企业的优势和劣势，是在环境分析的基础上与本战略群（相同量级、基本采取相同战略的企业族群）其他企业相比的基础上得出的。在此基础上，项目组内部可用头脑风暴方法进行企业可能战略定位的列举和描述，这是战略研讨第二关键点，在与高层就环境识别达成共识以后，可举出项目组认为的可能定位与之讨论。层层深入

17、。共五十页示例(shl)22机会(j hu)威胁优势(STRENGTH)劣势（WEAKNESS)专注于中国新城建设的城市综合运营商，以组织新城建设来推进中国城镇化健康有序发展机会（OPPORTUNITY)威胁（ Threats)优质股东平台资源中字背景带来的政府资源全球产业资源整合能力新组建的公司暂无资金链压力公司成立时间过短，各类优质资源还没有经过整合多业态关键人力资源还需进一步进行储备国家城镇化的高速发展各地十二五规划中对新城建设的明确规划行业面临严峻形势，行业内企业普遍面临资金链压力，谨慎拓展各地土地出让市场供需惨淡，底价成交和流拍经常出现，介入时机良好资源过度分散的可能性注：参照外部分

18、析和中投发展的资源禀赋，并遵照优质资源集中配置的原则，我们在城镇化建设的两种途径中，建议选择新城建设作为专注领域，进行战略定位新城的内涵，是指为缓解国内大城市在高速城市化进程中出现的社会，环境等方面的问题，以及为实现经济增长方式转变和产业转移，而在大城市周边进行的疏散导向卫星型的新区域规划。区别于城市中心区的旧城改造。以大盘项目获取，一级开发相对简单，产业聚集导向为特点。国内主要大城市的十二五城市发展规划中都有对新城较为明确的功能规划。政策导向性相对明显。共五十页业务战略(zhnl)体系及示例房地产业务(yw)的三个维度京奥港房地产业务战略区域布局：立足华北区域，进行1+X模式布局，并在京津冀

19、城市群按城市等级进行差异化布局产品体系：关注行业主流产品（主要关注“首置+首改”组合，适度兼顾中高端，做专注于主流产品的品质地产。价值链：最终实现与钢材和投资板块的业务协同，实现互动发展的良性循环，并在可能的情况下，有意识通过钢材和投资板块的供应商渠道寻求项目合作开发的机会，以较少资源撬动更大规模的项目开发，实现快速安全的发展业务战略的章节，基本是立足于前期分析的区域、产品、价值链战略的直接表述，符合战略梳理项目的定位，此部分表述，是战略研讨会的三项主要内容，务必尽量简洁表述，观点明确，以便于讨论。共五十页区域(qy)拓展结合前页的区域分析，进行(jnxng)区域拓展建议。指标包河区蜀山区庐阳

20、区瑶海区高新区滨湖区政务区经开区现实性未来性现实性未来性现实性未来性现实性未来性现实性未来性现实性未来性现实性未来性现实性未来性交通3.54.544.544.5343.54.535453.54商业44.544.54.553.54.53434.53434环境44.55544.533.5553.54.54.54.53.54教育4455443.544.5544.533.544医疗345544.53.543.54.53.54.53444.5规划利好34553.543455554534供求比3.53.54.55444444.54.54.54455市场份额3.53.54.54.5444.5434.54.5

21、43.5344价格水平333.53.53.53.54.53.5443.533344土地成本43323.5343.54.5442.52.523.53总分35.538.543.544394136.539404538.54234.53837.540.5区域投资评价及深耕建议（示例） 资料来源：合肥祥源战略梳理报告作者：朱雪钢共五十页示例(shl)序号指标指标说明评分标准01交通反映与主城连接度，包括公路交通、轨道交通、公交车等。越便利，分值越高，最高5分。02商业反映生活的便利性，包括零售、服务类商业等。越完善，分值越高，最高5分。03环境反映居住的舒适度，包括景观、人文、独特资源等。越优越，分值越

22、高，最高5分。04教育反映学区便利性，包括各类学校，主要是小学、中学等。越完善，分值越高，最高5分。05医疗反映就医便利性，包括各类医院、社区卫生站、诊所等越完善，分值越高，最高5分。06规划利好反映未来政府导向及投入力度，包括市政配套、商业、产业、人口等各类规划利好。越多，分值越高，最高5分。07供求比反映房地产竞争环境。供求比越低，分值越高，最高5分。08市场份额反映板块市场容量。市场份额越大，分值越高，最高5分。09价格水平基于区域整体均价的差价。比均价越低，分值越高，最高5分。10土地成本基于区域整体土地成交均价的差价。比均价越低，分值越高，最高5分。共五十页区域(qy)战略一般而言都

23、是走区域深耕之路，深耕根据地的基础上，向周围辐射，逐步实现全国布局精耕细作(jng gng x zu)合肥积累多项目开发经验积累多业态开发经验积累品牌和规模效应辐射周边根据地的稳固和能力的逐渐积累是徐图扩张的根基所在向安徽省内渗透分别以合肥和五河为据点向安徽两个城市群渗透提高异地项目开发和管控经验逐步形成产品系列和产品标准化战略布局中西部战略性进入中西部区域城市，确立全国战略布局战略三步走规模为强化省会城市凝取力和弱化南京对芜马两市的影响力，巢湖一分为三安徽未来将形成主要两个城市群：合芜马铜城市群和淮北城市群合肥的重点发展方向西扩南展区域布局遵循战略三步走原则，深耕优先于布局战略聚焦期战略渗透

24、期战略突破期共五十页产品(chnpn)战略示例27按照中国城市住宅的当前(dngqin)发展态势，我们将住宅产品分为7大类型住宅产品分类矩阵居所功能享受型改善型基本居住型中心区城中心发展区城郊静默区郊区城市区位商务住宅城市改善型城市栖居型城郊改善型城郊栖居型高端产品郊区享受型非主流较少见商务住宅城市改善型城市栖居型城郊改善型城郊栖居型郊区享受型高端产品京奥港共五十页产品分类(fn li)详解高档产品1）占有稀缺资源2）距离城市较远,但有快速道路可达3）没有完善生活配套,地块周边有休闲配套双拼别墅独栋别墅别墅占有稀缺资源郊区享受1）有较好的自然资源2）距离城市较远,但有快速道路可达3）没有完善生

25、活配套,地块周边有休闲配套三房（200240平米）/一房两房（50-90平米）洋房/TOWNHOUSE/经济型别墅追求舒适居住，关注景观资源城市改善1)周边配套完善，交通便捷，环境较为安静2)适宜居住四房（180220平米）/三房（150180平米）/二房（100120平米）小高层追求居住改善和品质城郊改善1）交通便捷，可快速到达；离城市成熟区域近2）相对市中心居住密度低3）地块所在区域居住氛围良好四房（150190平米）/四房（200-240平米）/三房（130150平米）/三房（180-200平米）/二房（90100平米）洋房/TOWNHOUSE/多层追求舒适居住城市栖居1）要求公共交通密

26、集，站点在步行距离内2）周边有较完善的生活配套3）居住价值一般一房（3050平米）/二房（6580平米）高层低总价优势郊区栖居1）项目位于城市外围区域2）交通不便利，公交线路缺乏或基本没有3）项目周边通常无配套，依赖小区内部解决4）地块条件通常只有三通（水电路）二房（7585平米）/三房（90110平米）多层/小高层/高层价格务实商务住宅1)地块商务属性高,周边写字楼密集，交通高度发达，享受市中心级别配套2)地块可能有不利因素影响，如交通噪音干扰大以及周边人群复杂的情况3)商业价值高，居住价值一般4）注重产品服务和品质单房（25-35平米）/一房（3545平米）/大户型（有高端倾向）/二房（1

27、60-170平米）/三房（180-200平米）高层注重工作便利关注产品服务及品质共五十页价值链战略(zhnl)示例钢材业务为房地产开发业务提供(tgng)良好的融资平台钢材业务为房地产开发业务提供区域内的集中采购和战略采购便利以及重要材料成本控制；钢材业务为房地产开发业务提供物流拿地的题材投资业务为房地产开发业务的资金链提供多一层的保障投资和钢材业务可以提供可能的项目合作开发机会，便于房地产开发业务形成资源杠杆，以较少资源撬动更大规模的项目开发，实现快速安全发展房地产行业的行业平均利润率较高，可以将钢材与投资业务的盈余进行定向投资，并且是自己管理下的投资机会，在安全性和收益性方面得以平衡；将钢

28、材板块建立起的品牌和融资资源充分利用和发挥；房地产行业可以较快速回到大额款项，便于投资业务的发展壮大。对开发业务的支持对经营业务的支持钢材与投资业务房地产开发注意：这个层面上说的价值链，并非企业内部价值链，而是企业与商业伙伴、或内部多元化产业之间的协同关系的处理。企业内部价值链的发展，是到战略计划层面予以探讨的问题共五十页战略目标体系(tx)工具(gngj)：平衡记分卡。此工具(gngj)更多被用于绩效考核领域，但卡普兰在BSC方面的贡献，是将战略行动绩效通道打通，真正实现“可以被衡量才可以被执行”的宗旨，用平衡记分卡四维度设置战略目标，进一步规划战略行动，绘制战略地图，而后进入绩效考核。由此

29、，我们发现，整个战略报告，强调的就是前后贯通，整个报告逻辑完整，前后呼应，才能够自成一体，在研讨会与人短兵相接时，才能攻守不败。财务目标市场目标内部运营学习成长共五十页财务目标推演(tuyn)示例四维度中，只有财务目标需要进行(jnxng)数据推演，基于前页资源盘点的结果。财务指标业务指标竣工结算面积销售面积开工面积新增储备土地面积历年营业收入在手项目投资资金缺口=项目总投资-预售金额预售金额新增土地费用设定核心财务目标评估资源条件评估资源条件财务目标测算基本逻辑共五十页财务目标推演示例(shl)首先设定假设条件达成上述测算所需的条件设定根据行验经验,销售收入,一般是下年营业收入的120%至1

30、40%，根据金基的经验，2009年金基确认的营业收入为6.04亿元，销售收入为16亿，销售收入是营业收入的比例为2.67倍，这一比例与行业偏差较大，当公司发展到中型公司的规模时，公司在财务上也要向行业看齐，因此我们假设公司在2015年的销售收入与营业收入的比例为120%，从2010年到2015按直线差分法,具体系数见上表。销售收入指签约的合同(h tong)金额营业收入（亿元）系数销售收入（亿元）营业收入（亿元）系数销售收入（亿元）复合增长率（%）34%27%2009年6.042.67166.042.67162010年8.092.318.627.672.317.642011年10.852.02

31、1.699.742.019.482012年14.531.826.1612.371.822.272013年19.471.631.1515.711.625.142014年26.11.436.5319.961.427.942015年351.2041.9625.341.2030.41行业优秀企业营业收入复合增长率平均增速为35%目标拉动型共五十页示例(shl)年份2009201020112012201320142015销售额（亿元）（34%）16.13 18.62 21.69 26.16 31.16 36.53 41.96 销售额（亿元）（27%）16.13 17.64 19.48 22.27 25.

32、14 27.94 30.41 1、销售额营业收入复合增长率为34%时，到2015年公司的销售额为42亿元，销售额的复合增长率为17.28%营业收入复合增长率为27%时，到2015年公司的销售额为30亿元，销售额的复合增长率为11.15%销售额的复合增长率较低，其原因一方面是由于在前期，财务为了确保每年(minin)的营业收入的完成，对营业收入的确认与销售收入之间的偏差较大，另一方面由于项目较少，销售的时点不均衡，会造成对营业收入的确认也有考虑。在前期发展的基础上，公司进入稳健的发展阶段，公司在项目开发的面积，节奏上进行控制，确保在销售和营业收入上的稳步提高。共五十页2、净利润目标(mbio)年

33、份2009201020112012201320142015净利润率12.42%20%20%20%20%20%20%营业收入（亿元）（34%）6.04 8.09 10.85 14.53 19.47 26.10 34.97 营业收入（亿元）（27%）6.04 7.67 9.74 12.37 15.71 19.96 25.34 净利润（亿元）（34%）0.75 1.62 2.17 2.91 3.89 5.22 6.99 净利润（亿元）（27%）0.75 1.53 1.95 2.47 3.14 3.99 5.07 营业收入(shur)复合增长率为34%时，净利润的复合增长率为45.07%。营业收入复合

34、增长率为27%时，净利润的复合增长率为37.5%。共五十页2009201020112012201320142015销售额（亿元）16.13 18.62 21.69 26.16 31.16 36.53 41.96 净利润（亿元）0.75 1.62 2.17 2.91 3.89 5.22 6.99 净资产（亿元）4.486.18.2711.1815.0720.2927.28权益乘数6.96655544总资产（亿元）31.1936.641.3555.975.3581.16109.12总资产周转率0.24 0.240.28 0.30 0.30 0.33 0.37 净资产收益率22.23%30.60%3

35、0.19%29.89%29.67%29.52%29.40%基于销售收入和净利润的测算基础上，得出总资产、净资产等其他(qt)财务目标（34%）共五十页2009201020112012201320142015销售额（亿元）16.13 17.64 19.48 22.27 25.14 27.94 30.41 净利润（亿元）0.75 1.53 1.95 2.47 3.14 3.99 5.07 净资产（亿元）4.486.017.9610.4313.5717.5622.63权益乘数6.96655544总资产（亿元）31.1936.0639.852.1567.8570.2490.52总资产周转率0.240.

36、23 0.26 0.27 0.26 0.29 0.32 净资产收益率22.23%29.17%27.92%26.86%26.17%25.63%25.23%基于销售收入和净利润的测算基础上，得出(d ch)总资产、净资产等其他财务目标（27%）共五十页财务目标(mbio)对业务目标(mbio)的映射2009201020112012201320142015包头销售收入（亿元）山东销售收入（亿元）盐城销售收入（亿元）长沙销售收入（亿元）南京销售收入（亿元）现有项目和土地资源能保证的销售收入（亿元）销售收入目标（亿元）（34%）16.13 18.62 21.69 26.16 31.16 36.53 41.96 销售收入目标（亿元）（27%）16.13 17.64 19.48