绩效考核制度试行版(共18页)

1、上海某电信科技股份有限公司绩效考核管理制度第一章 总则(zngz)一、目的(md)1.1 战略目的：通过(tnggu)绩效管理，将公司的整体战略与经营目标进行层层分解，有效整合全公司各级员工的行动和各类活动的一致性，有效支撑公司战略目标的达成。1.2 管理目的：通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价员工的绩效产出，为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人事行政决策提供依据，并以此提升员工士气和员工满意度，增进公司的凝聚力和向心力。1.3 开发目的：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，反馈员工客观的绩效表现，促进各级管理

2、者指导、帮助、激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发潜能。二、原则2.1 公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度。2.2 公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。2.3 公正性原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人主观情绪因素的影响，尽量做到以数据为依据，以事实为准绳。2.4 正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，而不是单纯的奖罚。2.5 双向沟通原则：绩效指标的制定要做到双向沟通，考核的结果一定要反馈给被考核者本人，同时考核双方进行绩效面谈。三、

3、名词解释3.1 部门(bmn)KPI 指部门关键绩效指标，即用来衡量某一部门工作(gngzu)绩效表现的具体量化指标，是对部门工作完成效果的最直接衡量方式，反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。部门KPI指标来自企业(qy)总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大决策等。3.2 岗位KPI 指员工个人关键绩效指标，即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标，是对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式，反映其最能有效影响部门或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位KPI来自部门一般绩效指标的承接或分解及个人应该承担的岗位职责。四、适用范围与时间本制度适用于所有人

4、员（根据公司相关制度规定的人员），实习生、试用期员工和生产一线员工不参考此制度。试用期员工转正考核参见试用期员工管理办法。 五、奖金规定绩效奖金总额在工资总额的比重：高层总监级（含）以上：20%中层管理人员经理级：15%主管、职能管理、文职人员：10%部门月度绩效奖总额 部门工资总额月度绩效奖的额度（不超过30%）1、每月未使用完的额度可在一年中任何时候当作奖金发放，但不允许提前使用额度；2、个人月度绩效奖最高不超过200% ,也可以为零；3、当月请假（无论是否公司福利假期）达7天的员工，该月的月度绩效奖为零。 第二章 考核机制一、考核职责划分绩效考核由绩效委员会、人事行政部和各部门共同推进，

5、绩效委员会、人事行政部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任。1.1 绩效委员会绩效委员会是公司绩效考核工作的领导机构，负责公司绩效考核的总体部署和管理，主要成员由公司总经理、副总、各部门总监及人事行政部负责人组成。其职能有：（1）负责公司(n s)绩效考核管理制度(zhd)的审批(shnp)；（2）负责部门绩效考核的总体管理，以及公司一级业务指标的审定；（3）负责对绩效考核管理体系运行的总体监控；（4）负责对公司中高级（部门经理以上）人员的总体评估；（5）负责对考核申诉及考核结果运用进行的裁定。1.2 人事行政部人事行政部是公司绩效考核工作的建设和推动部门，在委员会领导下工作，负责组织、推

6、进、协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有：（1）负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行；（2）负责员工绩效考核的总体管理，以及部门内主管级以上骨干人员的考核，指标的复核、实施、跟进和档案管理；（3）负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作；（4）负责根据委员会意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作；（5）负责绩效考核的计划制定和组织落实，并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作；（6）负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作；（7）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；（8）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。1.3 部门负责人部门负

7、责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作。其职能有：（1）负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各岗位员工；（2）注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作；（3）在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；（4）负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善；（5）负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作；（6）负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；（7）负责部门内员工绩效考核结果的反馈(fnk

8、u)及解释工作。1.4 员工(yungng)职责：（1）严格遵守公司(n s)绩效考核制度；（2）参与绩效考核活动，负责本岗位指标所涉及的数据的提取、记录、汇总、上报、存档工作；（3）全力配合直接上级的绩效目标制定、绩效辅导与监控、绩效面谈、绩效评估活动；二、绩效管理流程 绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。1、绩效目标的制定1.1设置关键绩效考核指标的基本要求：a、关注价值引导工作的方向，关注真正的价值，日常事务性要求不列入；b、重点突出不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上；c、简洁避免收集庞大的数据、或进行

9、复杂计算，也不应投入大量人力；d、明确绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；e、可达到目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制，不可超越可控范围；f、可操作不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围；g、可量化考核指标应尽可能量化，用数据和事实说话，实在无法或短期内难以量化的可定性考核。1.2设定绩效目标要考虑以下因素：A、部门指标要涉及：企业的战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作流程；部门/工作团队的重点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的学习与发展类指标。B、岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；管理

10、改进和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业发展规划。1.3考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定，形成绩效考核表，并由考核双方在相应表上签字，作为考核评价的依据。1.4考核(koh)者与被考核者在签订绩效(j xio)考核表后标志(biozh)着绩效目标制定的完成。在以后的绩效执行过程中，严格按照绩效考核表中的绩效指标和标准进行考核，不得随意更改。1.5若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等原因导致工作内容发生变化，经直接上级同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整。2、绩效辅导与监控2.1绩

11、效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为，记录可对绩效结果达成造成一定影响的关键事件与行为表现，注重与被考核者之间的交流与沟通，及时为其提供支持与辅导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平。2.2部门或员工在执行绩效计划过程中，若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时，可直接与考核者进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务，人事行政部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务。 2.3在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为

12、绩效评价提供信息。3、绩效考核3.1部门考核评价由总经理对于被考核部门进行绩效评定，所评定分值为部门最终绩效的得分，人事行政部负责搜集部门级指标的完成情况及相关数据等信息。3.2员工考核评价针对员工考核，首先被考核者在绩效考核表上进行自我评估。部门负责人在参照被考核人自评基础上，根据被考核人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考核，经部门总监审核后，报人事行政部备案。4、绩效反馈与沟通 4.1 考核期结束，考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通，绩效沟通主要由员工的直接主管组织进行。沟通的主要内容应包括但不限于：总结绩效指标达成情况，肯定前期工作成绩，指出工作或能力的明显不足或缺失，明确下一阶

13、段工作目标、重点努力方向和改进方法。 4.2 绩效(j xio)沟通可以是当面交流、也可以是会议、电话(dinhu)或电子邮件交流，并填写绩效沟通(gutng)面谈表，经双方签字确认后，存档备查。5、绩效申诉制度5.1考核结束后，被考核者如对考核结果存有异议，可在考核申诉期内进行绩效申诉，申诉时申诉人需填写绩效考核申诉表，说明绩效申诉事项及原因，并举证相关的绩效数据。5.2被考核者进行申诉，应首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决；无法达成一致的，员工有权向上一级领导或分管领导申诉；如果被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议，应在接到考核结果的3个工作日内向人事行政部提出书面申诉，并附相

14、关说明材料。人事行政部将申诉材料汇总后进行调查、协调，并将调查结果和处理意见上报委员会批复。人事行政部在7个工作日内，向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果。最终结果一经确定，不再更改。6、绩效结果审定6.1部门绩效考核结果和部门负责人以上高级管理人员的考核成绩，经总经理审批后人事行政部存档。6.2 部门负责人以下（不含）人员的考核成绩经部门分管领导审批后报人事行政部汇总存档。第三章 部门绩效考核 一、考核对象考核对象为公司各部门。二、考核周期部门绩效考核周期为季度，每季度结束后的15日内进行。三、部门考核流程3.1 制定部门KPI3.1.1考核期初，由公司考核委员会组织各部门根据公司年度经营

15、目标和计划，制定各部门关键绩效考 核指标，同时指定数据提供部门和数据审核部门，经委员会审批后生效。3.1.2 部门KPI总分值为100分，各指标所占分值（权重）根据该项指标重要程度而设定。每个KPI的权重，最大的一般不超过30%，最小的一般不低于5%。指标数量依据实际情况而定，一般以5-8项为宜，各项指标权重一般是5%的倍数，以方便计算。 3.1.3 部门KPI一经确定考核期内将不得更改。如果出现(chxin)公司在考核期内经营计划、阶段性目标有重大修正，经委员会同意后进行(jnxng)修正。3.1.4如在考核过程当中，有新单位(dnwi)或部门建立并需要考核的，需在其成立后的一个月内上报当年

16、的计划和考核指标；特殊情况经委员会同意，可免除当年考核。3.2 考核实施3.2.1人事行政部门组织相关职能部门和业务部门收集整理考核数据。数据提供部门对被考核部门考核结果数据的真实性负责，并及时收集所需提供和审核的数据，坚决杜绝为应付考核而临时拼凑数据的行为。每次考核开始后，数据提供部门应在规定时间内将考核数据提交人事行政部，由人事行政部汇总、审核或转交第三方部门审核。3.2.2人事行政部收集考核数据提交数据审核部门审核。数据审核是保证部门考核能够公平、公正开展的基本保障。数据审核部门承担数据审核责任有以下两种情况：情况一，数据审核部门同样拥有考核数据信息，可以直接对数据提供部门所提交数据进行

17、验证分析。情况二，当数据提供为单一来源时，数据审核部门可采取抽查数据原始资料的方式来保证数据真实性。3.2.3委员会召开考核会议，对各考核单位的考核结果进行审议，同时接受被考核部门的解释与说明，对考核中出现的问题予以决策。3.2.4人事行政部按照部门绩效考核指标及其计算方法计算部门绩效考核结果并上报委员会审批。如有疑问，委员会根据需要向被考核部门、数据提供部门或数据审核部门提出质询，被质询部门应在3个工作日内给予合理性解释。四、免考说明4.1考核时成立不到3个月的新建部门，可以不参与考核。4.2因部门性质特殊、部门工作在考核期内发生重大变化、部门考核条件不成熟的部门，经委员会批准后，可以不参加

18、考核。4.3免考部门考核成绩，取所有参考部门的平均值。第四章 员工绩效考核考核对象分类：根据员工工作性质、岗位职级和工作特点不同，对公司不同层级员工分别采用不同的考核方式，具体如下：层级考核周期考核内容绩效得分计算公式考核人副总监（含）以上人员季度所分管体系或部门季度考核KPI、季度述职、管理考评所分管体系或部门季度考核成绩加权平均值70+管理考评20+季度述职x10%总经理职能部门经理级（含主持工作的部门副经理）季度部门KPI、季度述职、管理考评业绩考核成绩70+管理考评20+季度述职x10% 部门总监或分管领导主管级（含）以下人员月度/季度岗位KPI岗位KPI考核成绩直接上级一般员工月度/

19、季度岗位KPI岗位KPI考核成绩直接上级备注(bizh)：1、高管人员（副总监(zn jin)以上人员）此部分(b fen)人员的的季度考核包括所分管体系或部门季度考核KPI、述职报告、管理考评三方面。其考核由委员会负责，人事行政部组织数据的收集、述职会与管理考评的进行，考核成绩汇总形成考核成绩汇总表、经委员会审批后，将考核结果反馈给相关考核人及被考核人，同时报人事行政部备案。2、述职会述职会一般在一个考核周期结束后两周内由人事行政部组织进行。述职会主要包括：季度部门绩效目标达成情况、下一考核周期工作计划和管理改进等。3、管理考评管理考评主要包括制度和流程建设、人才培养和团队建设、个人管理能力

20、提升等内容。 第五章 考核激励与考核结果的运用一. 激励原则与依据1.1以员工考核成绩、绩效等级、绩效系数为依据制订激励措施， 以绩效系数调节员工绩效奖金；1.2经审定同意免除考核的部门，其部门全年考核结果系数，不得超过所有参加考核部门全年考核结果系数的平均值；1.3经审定同意免除考核的个人，其个人在所在部门内部等级系数不得超过该部门其他所有被考核个人等级系数的平均值；二. 员工考核得分对应的绩效等级及绩效系数 在公司内所有参加考核的员工，根据其绩效考核得分或系数分为五个等级（A级优秀、B级良好、C级合格、D级需改进、E级不合格）。A级-优秀（考核分数95分以上，含95分）(或系数为1.2)

21、； B级-良好（考核分数90分以上，含90分） (或系数为1.1) ； C级-合格（考核分数80分以上，含80分）（或系数为1.0）； D级-需改进（考核分数70分以上，含70分）（或系数为0.9）； E级-不合格（考核(koh)分数70分以下，不含70分）（或系数(xsh)为0.8）三. 考核结果(ji gu)的应用（1）作为绩效奖金发放的依据； （2）作为核定员工薪资等级与薪资调整的依据；（3）作为员工职务升降、岗位调整、末位淘汰的依据；（4）制定员工工作业绩改进计划的依据；（5）制定员工培训计划与职业发展规划的依据。四. 绩效奖金4.1 绩效奖金的比例 公司总监级绩效奖金比例为20%，经

22、理级绩效奖金为15%，一般员工绩效奖金为10% 4.2绩效奖金的计算 员工个人绩效考核系数=绩效考核得分/所属团队绩效平均分 员工实发绩效奖金=个人绩效奖金额度*个人绩效考核系数 第六章 附 则解释权本制度的解释说明权归公司人事行政部。本制度为公司绩效管理的纲领性制度，具体到研发、生产、销售等部门，需结合部门情况制定考核的具体办法以作为本制度的补充。二、实施细则本制度的未尽事宜及相关实施细则，由人事行政部及时补充。三、修改、废除权本制度由人事行政部修改，经总经理审批确认后生效。实施时间本制度的实施时间由总经理审批通过后方可生效。五、附件附件1：员工绩效考核表附件2：KPI修正表附件3：绩效考核

23、申诉表附件4：人员述职表附件5：绩效面谈表附件(fjin)1: 员工(yungng)绩效考核表 员工绩效考核表被考核人姓 名考核人姓 名职 务职 务第一部分: 上月/季度关键绩效指标序号KPI指标权重计分方式目标值完成值考核得分数据来源12345合计第二部分: 上月/季度重点工作项目计划（包括绩效改进行动方案的落实）序号工作项目计划权重计分方式目标值完成值评分备注12345合计第三部分: 工作态度与行为评估序号评估项目权重行为表现（关键行为事迹）评分备注123合计绩效总得分第四部分: 下一月/季度关键绩效指标和主要工作目标序号关键绩效指标和主要工作目标所占比重12345被考核人签字:考核者签字：日期：日期：说明： 1、绩效考核采取评分制，其中第一部分关键绩效指标与第二部分重点工作项目计划合计90分，第一部分主要为定量的指标，第二部门主要为定性的指标，建议尽可能使用定量的指标；第三部分工作态度与行为评估占总体绩效评估总分为10分。三部分各项指标权重加总为100% 2、部门主管负责对部门员工进行绩效评估，并于每月的第一周完成上一月的员工绩效评估，以及