[企业管理]2013管理者必知的硬道理2最新精华版

1、苏州叶氏钣金科技管理者必知的?硬道理? 第二节 9-18讲讲师：黄荣耀2021-2-19第九讲：在给予任务的同时附赠信任在沃尔玛，每一个经理人的纽扣上，都有“我们信任我们的员工的字样。这也正是沃尔玛从一家小公司开展成为美国最大的零售连销企业的秘诀之一。 如果一个员工在做一件事时，得不到上级的信任，那他就会觉得工作已经没有任何意义，也就不会再积极地工作。所以说，企业在分派给员工任务的时候，如果没有赋予信任，处处猜忌，严密监控的话，做事的人就很难把事情做好。而且，信任是互动的，企业假设不相信员工，员工也就很难相信企业，就更谈不上对企业忠诚了。 因此，要想让员工充分发挥潜力，积极能动地工作，就必须对

2、他充分信赖。 给予下属信任，是确保用人成功的“廉价投入。当下属在完成任务的过程中，屡攻不克，损失沉重，但再坚持一下就能取得最后成功时；当下属因为一时失误，受到同事的指责、埋怨，正进退维谷时；当下属正遭误解，求助无门，极度悲愤时如果领导者还能给予充分的信赖，可想而知，这将对下属产生多大的鼓励作用，又将换来多厚重的忠诚！ 一个星期六，人们都度假去了，美国休一帕公司的老板比尔却悄悄地在属下一个工厂巡视。他发现那里的实验库房区上锁，便立刻跑到维修班，找到了一把螺丝刀，把库房门上的锁撬了下来。星期一早上，上班的人们见到了他留下的一张字条：“永远不要将此门锁上，谢谢！ 库房竟不上锁？！为什么？ 这正是休一

3、帕公司不同凡响的一种表现休一帕公司对自己雇员的信任充分表达在“实验室库房开放政策之上公司的工程师不仅可以自由出入库房取物品，而且他们被鼓励将零部件带回家供个人或家庭使用。 鼓励的王牌信任 信任，具有无比的鼓励威力，它满足了人们内心的一种渴望胜利和成长的激情，往往使管理者得到意想不到的辉煌结果。1939年惠普公司成立时，仅有1 538美元的资产，如今却已开展成为世界500强企业中的第40位，同时还是世界最大的电子检测和测量仪器公司，微型计算机产量位居美国第二。 惠普之所以能取得这样的成功，全有赖于它的管理之道。 被称为HP Way的惠普之道，在业界非常有影响力。它由五个不可分割的核心价值构成。首

4、先第一个就是：相信、尊重个人，尊重员工。 惠普的整个管理重心全部落在信任员工上面。惠普的每一位管理者都尊重自己的员工，深信每个员工都有他的重要性。 惠普的两位创始人休利特和帕卡德曾热情洋溢地总结了惠普的精神：惠普之道，归根结底，就是信任个人的老实和正直。 惠普从不对员工随意猜忌，总是将员工视为自己人。在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的，这种全面开放不仅是允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓舞他们拿回家供个人使用。因为惠普的观点是：不管他们拿这些零件做的事情是否与其工作有关，反正只要他们摆弄这些玩意就总能学到点东西。 对于一个像惠普这样庞大的企业来说，内部管理制度原本是非

5、常重要的，但令人不可思议的是，惠普不但没有作息表，也从不进行考勤。员工可以从早上六点、七点或八点开始上班，只要完成八小时工作即可。这样每个人都可按照自己的生活需要来调整工作时间。 在公司看来，对员工的信任高于一切。产品设计师们不管在做什么东西，全部都留在办公桌上，谁都可以过来摆弄一下，并可以无所顾忌地对这些创造评头论足。惠普的这种用人之道用一句俗语可以表达为“疑人不用，用人不疑。 惠普公司还着力打造一个开放式的办公环境，引导员工们自由发散思维。在惠普，任何人都找不到一个大门紧闭的办公室，即使是最高决策单位，也是仅以小屏障分隔的开放空间。这样的设置，显然是为了支持公司的“开放的政策，允许员工讨论

6、个人或和工作相关的议题。 惠普还认为，假设要员工变得愿意承担更多责任，必须让员工们有一种被信任的感觉，或者至少他们必须被公司平等地对待。创始人休利特和帕尔德认为：“只要给予正确的环境和工具，人们就会积极做好工作。 在信任的气氛中，员工才会承担更多责任并自觉地进行团队合作。举例来说，当洛斯威尔分部经理隐瞒中心可能合并的信息，以防止员工产生焦虑情绪时，员工反而会做最坏的结论：他们听到的谣言是真的，中心要关门了。他们的焦虑转变成不信任，然后他们就会更进一步假设分部经理并不关心他们的未来，如此开展下去，事态就会很严重。 为了止住这种严重事态的漫延趋势，最好的方法就是相信员工的忠诚和判断能力，与员工分享

7、信息，即便是坏消息也无妨。 惠普认为，不信任会给团队工作带来不必要的麻烦。比方说有一次，在洛斯威尔，白人生产作业员同菲律宾工人要携手合作，但是两个种族的文化和语言有很大差异，白人们根本不相信菲律宾人的能力，认为要和他们合作简直就是天方夜谭。而菲律宾工人又急于要获得认同，他们认为白人是种族歧视。后来公司把这个决定的目标和方法公开，并开设英语和人际关系课程，让两个种族的人互相了解对方的文化背景和生活习惯，才最终使问题得到妥善解决，双方都愿意进行团队工作。 最后，惠普为了让员工感觉到公司对他们的信任，推行了员工控股方案，把公司股票分阶段按工作时间分给员工。这也就是后来风行美国的ESOP。 信任，能促

8、使员工竭尽所能地去做好工作，激发员工对企业的忠诚，加快企业开展的步伐。就像韦尔奇说的：努力促成信任关系也是一种鼓励手段最重要的鼓励手段。 相反，如果对员工不信任，就会成为企业管理中最大的本钱。因为不信任的代价很高直接扼杀团体中的创造性意见，降低公司的生产能力。第十讲：信任员工 就放手让他去做(1)比尔盖茨说：“我采取的领导方式就是：放任，不用任何规章去束缚员工，让他们在无拘无束的信任气氛中，发挥每个人的创意和潜能。 优秀的管理者，最善于用信任来获取员工的心，而且还懂得既“信又“用。信而不用，这种“信就不是真信。用而不信，员工心中就难免存有疑虑，“用也用不好。 管理者应该在信任的根底上，根据具体

9、需要，把可以授权的事，分派给下属，让他们发挥自己的才干，为企业做出奉献，从而把自己有限的时间和精力，用在更重要的决策上去。 日本经营之神松下幸之助认为:信任可以使部下心情舒畅，干劲倍增，极大地激发部下的工作积极性和主观能动性。他说:“对部下说明原委，表达信任的期望，他们就可以按管理者的目标完成任务。 北欧航空公司董事长卡尔松，在改革北欧航空系统的陈规陋习时，曾给予部下充分的信任和活动自由。开始时，他的目标是:要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但是卡尔松想不出该怎么下手，他到处寻找适宜的人选来负责处理此事，最后他终于如愿以偿。于是卡尔松去拜访他适宜的人选。 “我们怎样才能成为欧洲最准时的

10、航空公司？你能不能替我们找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能到达这个目标。 几个星期后，这个人约见卡尔松。卡尔松问他:“怎么样？可不可以做到？ 他答复:“可以，不过大概要花6个月的时间，还可能花掉你150万美元。 卡尔松兴奋地插嘴说:“太好了，说下去。因为卡尔松本来估计是要花5倍多的代价。 卡尔松的神情把那个人吓了一跳，他定了定神继续说道:“等一下，我带了人来，准备向你汇报。他们可以告诉你我们到底想怎么干。 卡尔松立即说:“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。我相信你的能力。 大约4个半月后，那个人请卡尔松过去，并给他看了几个月来的业绩报告。当然他已使北欧公司成为欧洲第一，但这还不是全

11、部。卡尔松还看到:这个人还省下了150万元经费中的50万元，一共只花了100万元。 由此可见，管理者的一个根本责任就是了解员工的价值，然后鼓励他们主动尝试。而其最根本的行为表达，就是给予员工更多的信任，放手让员工去做。 美国福特汽车公司以生产质优价廉的轿车名扬四海，素有“汽车王国的美誉。但是在20世纪后期，福特汽车公司却被美国通用汽车公司所取代而屈居第二。 企业有兴有衰，本为常理，但福特公司的三次跌落，却戏剧性地展示出一个规律：信任下属那么公司兴，否那么必然使公司走向衰落。 亨利福特于1898年集资创办了底特律汽车公司，但没成功，1901年他创办的另一个汽车公司又失败了。亨利福特似乎生来就喜欢

12、独断专行，从不肯信任别人，喜欢集各项大权于一身，更别说放手让别人去做了。他两次创办汽车公司，担任企业的经营管理工作，但都由于独断又与合伙人合不来，而使公司走向失败。 失败的教训终于唤醒了亨利福特，他在1903年聘请了著名的汽车专家詹姆斯库兹恩斯出任总经理，第三次办起了福特汽车公司。库兹恩斯上任伊始便采取了一系列措施。从1906年到1908年，福特公司先后推出了“N型和“T型两种物美价廉的福特牌汽车，风行市场，畅销全世界，亨利福特从而摘取了“汽车大王的桂冠。 福特的别克汽车新工厂，也是37岁的年轻建筑师阿尔巴顿康在他充分信任、放权，并全力支持下大胆设计的杰作。在设计海兰德公园工厂的时候，阿尔巴顿

13、康设计了一个方案。 当时，他征求福特的意见：“把工厂设计成长865英尺约265米，宽75英尺约23米，四方形的4层楼建筑，以钢盘混凝土为材料，可以吗？ “好的！福特对康是相当信任的，毫不犹豫地同意了他的建议。 “玻璃占建筑外观总面积的75%。康继续说。 当时，对一般人来说，这个设想简直是不可思议的，几乎所有的墙面都由玻璃围成了，而福特却对此赞叹不已。福特满心喜悦地说：“机械厂房在另外一边，也是一栋玻璃屋顶的建筑，此外，总厂和这栋玻璃屋顶的机械房在天井中由钢梁相通，上有吊车，如此，制造完成的引擎或变速器就可以利用天井中的吊车搬到总厂了。 接着，福特又表示：“总厂四楼全楼面的天井也要加装吊车。法兰

14、德斯先生所说的重力倾斜方式的生产流水作业台是一定要建造的。 “对呀，成品就可以由高向下自然滑动，人那么可以不动，只要产品移动就可以了。 福特93分钟的造车秘诀就这样诞生了。 充分信任，大胆任用，不加干预，正是福特汽车公司第一次繁荣的原因。 但好景不长，辉煌战果冲昏了老亨利福特的头脑，这个“汽车王国的君主似乎“旧病复发，忘记了当年创办公司的惨痛教训，突然又对总经理的职权垂涎欲滴。1915年正是福特公司高度繁荣的顶峰期，老亨利福特毫无根据地辞退了劳苦功高的詹姆斯库兹恩斯，不再相信任何人，又开始实行个人专制，使福特公司的状况又回到第一阶段的水平。第十一讲：信任员工 就放手让他去做(2)福特听不进别人

15、的不同意见，也不愿接受建设性的意见。他的这种行政领导方式，使全福特公司陷入了极度的混乱之中。1929年，福特汽车在美国汽车市场的占有率降到31.3%，到1940年，跌至18.9%。到1945年，福特公司每月亏损900万美元，濒临破产的边缘。 后来，是福特二世挽救了福特汽车公司，进行了一次彻底的改革。他“三顾茅庐请来了通用汽车公司原副总裁欧内斯特蒲里奇，全面负责领导福特公司。1946年年中，蒲里奇走马上任，当年便使公司扭亏为盈。第二年除去贷款，取得了6 636.7万美元的净收入，此后利润又逐年上升，到1950年，利润高达2.58515亿美元。 也许不轻易信任别人，又酷爱权力是福特家族的传统。福特

16、二世在20世纪50年代后期，又重复了他祖父当年的错误，变得越来越独断专行、刚愎自用，1960年，福特二世的作为，迫使欧内斯特蒲里奇引退。亨利福特二世亲自掌握了福特的大权，不管大事小事，只要他认为正确的事就去做，从不征求别人的意见，也不与董事会商量，事后也从不作解释。 福特二世的家长制管理使公司的人才纷纷另觅新主，汽车市场占有率一年低于一年：1978年尚占美国汽车市场的23.5%，1981年跌至16.6%，1980年到1982年仅3年时间，公司亏损30亿美元。 1980年3月，63岁的福特二世终于被迫宣布辞去福特汽车公司董事长职务，把掌管了35年之久的经营大权，让给福特家族以外的管理专家菲利普卡

17、德威尔，宣告了“77年的福特王朝的结束。1982年65岁的福特二世正式退休了。福特汽车公司在新任领导的管理下实行了员工参与管理，日渐走上了复苏之路。 福特家族不信任员工，导致企业出现了大权独揽的局面，最后产生了两个问题：管理者干了别人可以干得更好、更有效率的工作，打击了员工的积极性；消耗了自己的时间、精力和资源，最终使企业受到了不应有的损失。 向员工公开一切，让每个人都参与决策 日本松下集团，从不对员工保守其商业秘密。当新员工第一天上班，松下集团就会对员工进行毫无保存的技术培训。 也许有人会心存疑问，松下公司难道就不怕泄露商业机密吗？ 对此，松下幸之助却认为，如果为了保守商业秘密而对员工进行技

18、术封锁，员工就会因为没掌握技术而生产出不合格的产品，从而加大企业的生产本钱。这种负面影响，比泄露商业机密所带来的损失更严重。在很多企业，尤其是以脑力劳动为主的企业，其生产根本无法像物质生产那样被控制，所以，信任是惟一的选择。 优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理方式，增强员工的积极性和创造性，不能局限于口头上的信任，而是要尽力做到让全体员工都参与到决策中来。通过参与，凝聚其心，鼓励其人，发挥其力。除此以外，别无良法。如果管理者真正这样做了，一流的创意、强劲的竞争力以及瞩目的企业效益，都将是指日可待的事情。 位于美国佛罗里达州劳德戈尔堡的奠托拉生产线，是用来生产收音机接收器的。由于生产的需要，每

19、个女工要在一个印刷电路板上安装大约10个零件，然后传给下一个女工。起初女工们出于新鲜干得十分起劲。但日复一日，单调重复的工作将她们的工作热情消磨殆尽。 公司总经理了解到这一情况后，决定亲自来管理一段时间。他的第一个举措是:让每个员工组装和检测自己的接收器，并附上一张便条:“亲爱的顾客，这台接收器是由我组装的，我感到骄傲，希望它使您满意，如果有什么地方不好的，请通知我。然后签上自己的名字，亲自将产品寄出。 不仅如此，每当厂里要做一项新的决策或准备推行某种改革时，总经理都积极邀请员工参与到新决策的制定中，鼓励他们各抒己见，对自己的每个想法畅所欲言新的管理措施试行仅一个月，旷工和缺席的现象就奇迹般的

20、消失了。员工的抱怨声也没有了，取而代之的是高昂的士气和高效的工作业绩。面对满脸迷惑的工厂经理，总经理解释说:“新制度成功的关键就在于职工参与，它使工人们为自己的工作感到自豪，让工人们感到自己是不可替代的而不是无足轻重的。 所以说，一个公司在做一项新的决策时，如果能不管职位上下，让员工平等地“走进来参与制定，常常能让员工强烈地感受到企业对他的信任。参与的权利使员工感到自己受到了重视，无形中激发出他们的主人翁责任感。而当员工认为公司是“自己的，工作是“自己的的时候，他就理所当然地会全身心投入到工作中去。说白了，就是“做自己的工作总比替别人做事更有干劲！这或许也是对“参与能鼓励员工的最正确诠释。 让

21、员工参与的鼓励方法虽然最经济最有效，但真正做起来却并不容易。那么，管理者究竟如何实施员工参与措施，让员工的激情水涨船高呢？ 在通用电气公司，韦尔奇要求公司定期召开一个为期三天的研讨会，地点设在会议中心或者饭店。公司的管理人员负责组织一个研讨团。研讨团的成员来自于公司的各个阶层。每个研讨团的组成人数多在40100名之间。会议开始第一天，由一位经理拟定一个大体的活动日程，然后自行退出。下一步是将参加研讨的员工再分成57个小组，每组由一名会议协调员带队。每组选定一个日程，然后开始为期一天半的研讨。在第三天，原先那位经理重新回到研讨会，听取每位代表的发言。在听完建议后，这位经理只能做出三种选择，即:当

22、场同意，当场否决或者进一步询问情况。员工鼓励措施操作时间不长，就出现了良好的鼓励效果。通用电气公司的每个员工都在积极挖掘、释放自身的潜在能量，以百倍的热情努力地做好工作。 通用电气公司的一位高级主管曾无比兴奋地说:“我实在想不出，还有什么能比参与更能提高员工的士气。 第十二讲：再伟大的战略没有执行也只是空谈(1)2000年财富500强中前200名的企业中，有40家的总裁被迫离开。他们个个是战略家，曾经取得过辉煌，但是为什么还是失败？ 当领导者把精力全部投入到战略制定和远景规划上，而收获的却是糟糕的业绩时；当企业的各层管理者都笃信“只要授权得当，管理工作绝对是件轻松的事，并身体力行，但最终却一败

23、涂地时，我们不得不重新思考对于企业来说最重要的是什么。 战略是重要的，它意味着全新的飞跃；远景规划是重要的，它指明了企业奋斗的方向；授权也是重要的，它保证了企业的正常运转但我们发现，要想使这些重要因素发挥作用，必须依靠执行。没有执行力，所有卓越的方案都只是空谈，所有完美的方案都只是梦想。 企业失败，有20%是总裁错了，因为他的战略错了；另外的80%还是总裁错了，因为他的执行层错了。企业的领头者缺乏执行力，没有一支高绩效的执行层，就只能眼睁睁地看着好的战略、好的决策变形走样，最后失败。 杰克韦尔奇说：“即使是错误的决策，我们也可以通过执行来把它做对，而不是再回来讨论。摩托罗拉总裁高尔文那么说 ：

24、“执行是一门战胜对手的学问。 在全球化的今天，企业将面临着越来越严峻的挑战，要想在竞争中保持优势，就必须重视执行，提高企业的执行力。 执行力决定着企业的兴衰成败！ 踏踏实实做事是做企业的首要原那么 在一份全球1 000名著名经理人的问卷调查中，80%的经理人在答复如何使公司的目标落实到实处时，表现得语无伦次和空洞无物。他们通常这样答复：创造愿景、成立团队、授权员工等等。这几乎是所有企管类书籍里谈烂了的话题。任何一名企管类专业的在校大学生都能给出一个更为出色的答案。从这可以看出，大多数的高层管理者，是不屑于去管理这些具体而琐碎的小事的。 问题恰恰就出在这里。实际上，执行的关键并不在于用多少案例来

25、证明自己所做出的战略方案的正确性，也和企业的资金实力没有太大的关系，而是在于深入细致地考虑具体问题，考虑组织是否可以完成这个目标，以及如何使这个目标落实到实处。也就是两个字去做。 作为一名管理者，如果不知道如何去执行，那他所有的工作都将无法取得预期的效果，他取得的全部成就也不过是整个企业和部门业绩的集合；作为一个企业，如果不能够建立起具有执行力的管理层，将会对公司的能量、人力和资源造成一种巨大的浪费，更无法真正适应不断变化的环境。执行，应该成为企业的战略和目标的重要组成局部，因为它是目标和结果之间最重要的一环。 原康柏公司总裁埃克哈德法伊弗被解雇时，康柏的创始人和主席本罗森也不得不成认，法伊弗

26、之所以失败，原因并不是他所制定的战略的问题在6年时间内将康柏公司由一家高价位办公室PC制造商转变为世界第二大(仅次于IBM)的计算机公司。这个战略并没有问题第十三讲：再伟大的战略没有执行也只是空谈(2)法伊弗在微软和英特尔建立Wintel体系之前就已经注意到这样一个体系所具有的市场潜力了，并且他深信这样一个体系可以为包括掌上电脑和效劳器网络在内的所有设备提供效劳。但光发现还不行，单凭康柏公司的实力根本无法建立这样一个系统，尤其是为客户提供计算机效劳方面更不是康柏公司的长项。为了大举进入效劳市场，法伊弗先后兼并了高端效劳器制造商天腾公司和数字设备公司。事情进行到这，一切都十分完美，法伊弗的战略方

27、案环环相扣，而且看上去前程似锦。但他失败了，并最终被迫离开康柏，为什么呢？ 本罗森说，问题在于如何执行，如何落实方案，从而使公司运营变得更有效率。尽管法伊弗的战略完美无缺，但他忘了重要的一个问题，那就是如何使康柏真正进入效劳市场。仅兼并一些开展计算机效劳的公司还远远不够，还必须采取措施，整合资源，使康柏公司具备提供计算机效劳的能力。法伊弗没有对这些具体事情投入更多的关注，没有完成整合，最终失去了大好的市场时机。 当企业养成一种虚荣、空想、形式主义、不注重具体问题的处事习惯后，就不可防止地会遭遇失败和挫折。踏踏实实地做事不仅仅只是做人的原那么，也是做企业的原那么。在当今日益剧烈的市场竞争中，在市

28、场时机稍纵即逝的商战中，经营者如果想要获取利润，就必须以踏实的心态来经营企业，在实际行动中关注具体的事情，才能确保有效执行，企业才能实现理性的开展。 戴尔公司是近年来表现得最为卓越的公司之一，在经过不到20年的时间里，一跃成为世界最大的PC制造商。这是一个已经创造了神话的公司，但公司所拥有的良好的执行文化，对具体问题、细节问题的关注精神却没有丝毫的减弱和动摇。而这也正是戴尔公司成功的最为关键的因素。 和大多数公司总犯“言出不行的错误不同，戴尔公司是言出必行的。每一名员工都必须把自己的工作做得尽善尽美，在公司的最高领导的监督下每一个环节的工作都必须落实到实处。很多人把戴尔公司的成功归纳为其所实行

29、的直销策略，但实行直销策略的企业有很多，它们并非都表现得相当卓越，戴尔公司的成功实际上依靠的是踏踏实实做事的这种执行文化。正是由于每一名戴尔员工都关注具体的事情，公司所实行的订单生产才能发挥出最大的经济效益。只有每一个环节的工作都落实到了实处，企业的存货周转率和资金周转速度才得以提高。 注重具体问题就是确保将每一个环节的工作都落到实处。要做到这一点，不仅需要员工明确自己的职责，并做好自己所应负责的工作，而且还需要高层管理者将关注的焦点从美好的设想转移到如何实现这一问题上来，制定具体的可执行的行动方案，并关注方案的执行。 企业想要成就卓越，不仅需要卓越的战略规划，而且还需要脚踏实地地落实方案的韧

30、性和勇气。正如欧莱雅(中国)总裁盖保罗先生所说，一个企业要想取得成功，就必须既要像诗人一样有激情，又要像农民一样实干，只有诗人加农民才能站稳脚跟。实际上，不管是诗人的激情，还是农民的实干，都不应该仅仅为企业中某一人或一局部人所拥有，只有企业中所有的人不管是CEO还是最普通的员工都同时拥有这两种精神，企业才有资格立足现在，创造未来。第十四讲：进行以执行力为重点的绩效管理(1) 企业执行力的提高，关键靠员工。只有员工积极努力地做好本职工作，战略方案才有可能得到执行。但要让员工做好工作并且多做工作并非易事，这要求企业必须具有公平合理的绩效管理措施。 每个人都只会去做他认为有利可图的事情。同样的，每一

31、位员工都渴望受到重视、渴望成功、渴望得到企业公正的待遇。企业假设想提升执行力，就必须通过公正、合理的评价指标，对员工的行为和行动做出令人信服的评价，并依据评价结果做出晋升、降职、加薪或辞退等等奖惩决定。否那么，就很难让员工自发自动地做事。 郭士纳在拯救IBM公司时，为了改变公司长久以来的“大锅饭作风，就在绩效考核中参加了执行力的内容，并把员工的执行力作为薪酬水平的衡量依据。 在20世纪90年代，IBM的绩效管理已经到了名存实亡的地步，领导者们只形式上地用几项指标，对员工的行为进行评价，然后就做出了奖惩决定。没有一个员工思考如何提高自己的工作绩效，相反他们都在盯着那些干得更少而所得的工资和福利并

32、没有太大变化的同事，并毫不掩饰地向领导者表示不满。由于当时IBM的薪酬制度存在着严重的缺陷和缺乏各级员工的待遇主要由薪水局部组成，此外还有很少量的奖金、股票期权和部门绩效工资，工资待遇差距很小，而且过于强调福利，这就使得员工业绩的好坏无法表达在薪资水平上。 面对这种情况，郭士纳首先对薪酬制度进行了改革。变固定工资为与业绩挂钩的浮开工资，另外加大股票期权和奖金在员工总收入中的比重，对那些认真完成工作、积极改进绩效的员工给予诱人的股票期权和奖金。他还废除了家长式的福利制度，不认真完成工作、绩效差的人只能得到保底工资，而不再像以前那样尽管没有完成工作，但仍然能得到与别人一样的收入。 为了使新的薪酬制

33、度发挥更大的效果，郭士纳进一步调整了已经严重脱离现实的绩效考核制度。为员工设计了切合实际的绩效目标，以及更加科学合理的评价标准，使员工认识到只有切实地做好执行工作才有可能获得升迁的时机。 虽然郭士纳在推行这一系列更加注重执行力的改革措施的过程中遇到了相当大的阻力，但最后还是成功地改变了员工的行为方式，使他们更加注重业绩和执行了。员工的这种行为的改变，为IBM的执行文化的树立奠定了坚实的根底，并最终促进了IBM的开展。 企业的领导者在整个绩效管理的流程中，都必须深入到具体问题中去，真正指导员工改善业绩水平。只有领导者以身作那么、注重实际，员工才会改变行为、注重执行。而且也只有领导者不断地与员工进

34、行充分的沟通，企业的绩效管理水平才会得以提高。 通用电气公司一直被认为是最为科学和理性的公司，而最能表达其理性特点的莫过于其绩效管理。在通用(中国)公司，绩效管理工作被当作一个系统工程。主管和员工共同讨论和制定绩效目标，并且这个目标必须是具体的、可行的、可执行的、有明确的时间表的。只有员工能够准确地描述自己的具体工作是什么、这些工作的具体标准是什么、为什么要做这些工作以及这些工作的时间期限，绩效方案的工作才能告一段落。 接下来，主管要不断地鼓励员工，对员工好的表现及时给予表扬和肯定，对不好的行为及时给予提醒，并对员工的好的和坏的行为进行详细的记录。及时的批评和肯定对于改变员工的不好的行为、保持

35、好的行为是十分重要的。 通用电气公司的绩效考核还十分注意对员工的执行能力进行考核，他们在考核中引入了“6希格玛概念，用它来解决管理人员、公关人员的考核不易量化的难题。通用(中国)公司一开始就给管理人员、领导人员确立了一个行为准那么，这些行为准那么不仅是面对管理者的，而且也是面对员工的。管理人员根据这些准那么对照自己的行为进行考核，而员工也可根据这些行为准那么评价自己的上司。对于具体执行工作，能量化的尽可能用严格的标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个 、回了多少 、用多少时间来答复、安排了多少采访等进行。通过对这些十分具体的工作的考查，不仅公关人员、管理人员更加务实和注重执行了，其他的

36、员工也深受执行文化的感染，积极改变自己的行为方式。 除了对工作业绩进行考核以外，通用(中国)公司还对员工的价值观等软性方面进行考核。每一个进入通用(中国)公司的员工，都要经过一系列的价值观培训，使员工理解和强化公司的价值观。考核不是让员工背诵价值观，而是考查员工是否在平时的工作中用实际行动说明价值观。 通过通用电气的绩效管理，我们不难看出公司对于员工是否用实际行动执行方案、实践战略和价值观的重视，以及对各级管理人员在执行和关注具体问题方面的高要求。第十五讲：进行以执行力为重点的绩效管理(2)无数的事实已经证明，企业要想建立起执行文化，提高整个企业的执行力，必须在绩效管理中参加执行力的内容，并把

37、这一内容作为考核的重点，此外还要求各级管理者在绩效管理的全过程中起到典范作用，否那么企业无法实现员工行为方式的改变。 拒绝挤公牛奶把事实真相作为执行的根底 有名的“公牛挤奶的漫画相信很多人都看过，人们在看过那个煞有介事、不顾事实真相的挤奶者后，都会大大地嘲笑一番。但是我们的管理者，不也经常在做着同样可笑的事情在执行某项战略时，不顾客观事实。比方当初巨人集团的总裁史玉柱，在决定建造巨人大厦后，完全不考虑当时的情况，盲目地把巨人大厦的高度一加再加，最后到了70层。70层的高楼，即使是在今天的兴旺国家也是高难度的工程，更何况多年前的中国。再比方，当年施乐公司的总裁查德托曼，在决定实施改造后，完全不考

38、虑公司缺乏足够人力物力的情况，盲目地在公司内发起两个大规模改造，最后使公司陷入困境。 战略决策必须是以事实真相为根底的，这是一个众所周知的道理，但遗憾的是，大多数管理者却忘记了最为关键的下一步执行，也是必须以事实为依据的。 企业在执行一项伟大的战略时，如果无视了客观因素，就难免会使原本正确的战略失去效应，达不到预期的目标。而且，在执行的时候，不仅领导者自己要坚持实事求是，还要让所有组织成员都把事实作为工作的基准。 但是，多数企业的管理者，总是不愿意面对现实，喜欢对企业的强处夸夸其谈，而对企业的弱处却讳莫如深。在执行中，脱离事实，一味沉溺在自己的美好梦境中。 彼得尼鲍斯公司就曾经是这样，但后来它

39、开始改变了因为再不加以改变它可能就会失去开展的时机。它是一家提供邮政业务的公司，而且规模并不大。在它成立之初，邮政业务市场是一块正在制作过程中的蛋糕，而它就是蛋糕师，并且而它几乎保持着垄断的地位。但当蛋糕的香味吸引了越来越多的竞争对手的时候，彼得尼鲍斯公司突然发现自己的垄断地位正在受到巨大的挑战。摆在公司面前的路只有一条，那就是马上做出改变。 “我们改变了以前不敢正视自己的弱点的坏习惯。以前当我们掀开石头看到下面的龌龊的东西的时候，我们总是把石头放下。但现在不行了，我们必须掀开石头，并把这些龌龊的东西处理干净，尽管这可能会使我们感到非常恶心。彼得尼鲍斯公司的主管佛雷德珀杜如此描述公司的变化。

40、事实上，不仅彼得尼鲍斯公司的主管变得敢于面对现实了，在公司领导层的带动和影响下，整个公司的人都敢于成认公司的弱点，并为此而积极努力工作。“极端仇视自满，已经形成了一种文化。所有的员工从不对公司所取得的成就大吹大擂，相反他们更加关注那些做得还不够完美的地方。他们清醒地认识到，已经完成的事情，无论多么非同寻常，都缺乏以让他们停止前进的脚步。正是凭借着这种实事求是的精神，到2000年时，曾经的小小蛋糕师彼得尼鲍斯公司，已开展成为拥有3万名员工、总资产超过40亿美元、在邮政效劳市场拥有举足轻重的地位的卓越的企业。 事实对于执行的作用是毋庸置疑的，也有很多管理者已经注意到了这点。但是，让更多的人感到为难

41、的是，事实通常总是显得扑朔迷离。因为事实总是在随着时间在不断发生变化的。所以，在执行战略的过程中，企业必须随时考察客观事实，随着它的变动而不断调整自己的战略。否那么，执行仍就会与现实脱节。第十六讲：进行以执行力为重点的绩效管理(3)人们在谈到福特公司在T型车上的“执著时，总把错误的原因归结到公司不积极进行产品创新，甚至是亨利福特本人过于自大上。其实最根本的原因应该是亨利福特在执行战略的过程中，没有根据不断变化的市场环境及时调整战略。福特公司的战略规划是“生产谁都能买得起的汽车。在执行这一战略规划时亨利福特采取了一系列措施，比方流水线操作、对车型进行改革等等，最终实现了福特公司在T型车上的辉煌。

42、 福特公司在T型车上的胜利也说明了战略的正确性。“生产谁都能买得起的汽车这一战略是正确的。但随着美国经济的繁荣、人民生活水平的提高，以及分期付款购物方式的出现，“买得起这一标准已经发生了重大变化。以前人们攒上20个月的工资只够买一辆T型车，但现在人们只需先付很少的钱，或许只有3个月的工资，就能把一辆更舒适、更时尚的汽车开回家。但是亨利福特对所有的这些变化都熟视无睹，即使自己的市场份额已经消失，他也没有对“买得起这一标准做出丝毫改变。 于是1925年，福特汽车公司的市场份额从54%一下子跌到了45%。第二年，通用汽车公司雪佛兰牌汽车的面世，进一步挤占了福特公司的市场份额。到了1927年5月，亨利

43、福特被迫成认自己在这场汽车市场竞争中落败，并且让工人们回家，然后自己开发T型车的“继承者。 企业在执行战略的过程中，必须紧跟市场步伐，时刻根据市场以及企业的实际情况对战略进行调整。实际上，发现市场变化对于一个企业的领导者而言并非难事，难的是下定决心改变自己曾经取得过成功的手段。亨利福特在长达9年的时间里不可能没有看到市场的变化，他之所以没有迎合消费需求，向市场上推出新的车型或把保守的黑色改换成更加明快的颜色，是因为在他看来T型车永远是最好的，黑色永远是最流行的，但事实证明他错了。 或许每个企业的成功与失败都有着错综复杂的原因，但是否对企业本身进行了客观地评价，是否实事求是地制定了公司战略，又是

44、否实事求是地去执行了，这些却是最为关键的。在面对变幻莫测的市场时，企业是否需要做出改变、何时改变、怎样改变，这是每一个企业都应谨慎考虑的问题，在作出选择之前，必须经过客观地评价和分析，企业是否在某些方面已经明显落后?现在是好的转变时机吗?怎样的转变才能适应市场的开展？在思考和答复上述问题时，企业必须本着一种真正实事求是的态度，才是对企业的命运负责的表现。第十七讲：把每一天都当作最后一天来管理(1) 永葆危机意识，把每一天都当作最后一天来管理 在通用电气，韦尔奇绝对禁止员工产生“通用电气就是最好、最正确的思想，为的就是时刻让员工保持一种危机意识。 身处新经济时代，企业假设只是一味地固守昨天的“成

45、功，不时刻保持危机意识的话，那这个企业将最终一败涂地。 因为，企业无时无刻不是处在一个危机四伏的世界，面临着一个危机四伏的市场。这不是危言耸听，环顾一下四周就能看到，有多少个企业，今天还在?财富?500强名单中，明天就消失得无影无踪了。 对企业来说，根本不可能存在永远的成功，只有把今天的成功当成明天的起点，永远保持着一种危机意识，企业才有可能在一个接一个的大风浪中扬帆远航，取得一次又一次的成功。 生于忧患，死于安乐。微软总裁比尔盖茨经常对员工说：“微软离最后倒闭永远只有18个月。这句话涵盖了微软管理中重要的一项危机管理。 从某种程度讲，危机意识就是生存意识。关于这点，一个最有名的故事就是青蛙实

46、验： 美国康奈尔大学做了一个试验，他们把一只青蛙扔进沸水中，青蛙遇到突然 的刺激立刻奋起一跳，从沸水中跳了出来。而后，试验人员把青蛙放在正慢慢加热的冷水中，青蛙在里头舒服地游着，丝毫觉察不到危险。等到水已经热到它不能承受时，它已经无力逃生，最后，被活活烫死了。 这个青蛙的实验在企业管理中几乎人所共知，它告诉管理者们，如果不能随时保持危机意识，企业就会像青蛙一样，在慢慢变热的水中而不自知，满足于眼前风平浪静的外表现状，而失去抵御恶劣事件的能力。 华为总裁任正非曾写过一篇名为?华为的冬天?的文章，许多网站和企业内刊都转载了这篇文章，甚至连一些MBA学员也在学习它。在这篇文章中，任正非用沧桑和忧郁的笔调写到： “公司所有员工是否考虑，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼中出的海。而且我相信，这一天一定会到来，面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。 华为正当盛世，任正非就已经考虑到居安思危，从这当中不难看出，华为为什么会在短时间