战略总体战略精简版详解

1、企业(qy)战略管理2022/7/221共一百四十九页课程计划安排(npi)企业战略管理概论 312企业战略外部环境分析33企业战略内部环境分析4企业总体战略35经营单位基本竞争战略6企业国际化战略7企业战略选择、执行与实施8企业战略执行9企业战略控制2022/7/222企业战略(zhnl)管理共一百四十九页企业总体(zngt)战略 成长(chngzhng)战略紧缩战略主要内容稳定型战略 总体战略选择总体战略概述 2022/7/223企业战略管理共一百四十九页本章(bn zhn)目的与要求本章重点：加强型战略的使用情况(qngkung)及方法，一体化战略、多元化发展战略的类型、动因和优缺点，购

2、并的动机、原则，企业撤退战略的动因及退出障碍，企业在不同的情况(qngkung)下一贯采取何种总体战略。本章难点：企业在不同的情况下一贯采取何种总体战略。 2022/7/224企业战略管理共一百四十九页4.1总体战略(zhnl)概述 类型：按照发展(fzhn)态势分：发展/成长战略、稳定战略、紧缩战略（重点）按照战略空间分：国内经营战略、国际经营战略 含义：是指公司在多个行业或产品市场上，需要进行战略业务组合的选择及管理的行为。/通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同市场竞争优势的行为。业务组合的选择和管理，涉及方向的选择与进入的路径 1312022/7/225企业战略管理共一百四十九页4.

3、2 稳定型战略(zhnl)特征类型(lixng)原因优缺点使用条件集中于单一产品或服务稳定增长或稳定环境中的企业公司的增长依赖于稳定增长的市场环境好而资源有限时继续寻求与过去相同或相似的战略目标（产品、市场）期望取得的成就每年按大体相同的百分比来增长不变战略；近利战略/维持利润；暂停战略；谨慎前进战略不增或微增战略2022/7/226企业战略管理共一百四十九页稳定(wndng)战略的原因对过去的经营业绩感到满意，希望保持和追求(zhuqi)与过去大体相当的业绩和目标，稳定和巩固现有竞争地位风险较低根据内部实力状况采用稳定型战略（无法发展或快速发展后的调整喘息）为避免过大成长过快带来政府和竞争对

4、手的压制，一定时期内主动财务稳定型战略寡头垄断行业竞争格局形成而采用的稳定型战略2022/7/227企业战略管理共一百四十九页4.3 成长(chngzhng)战略业务类型的选择进入新领域(ln y)的路径加强型战略一体化战略多元化战略国际化战略内部创业并购战略联盟2022/7/228企业战略管理共一百四十九页加强型战略/密集型/集约(jyu)性（掌握）各战略类型战略类型适用的原则与条件(tiojin)（掌握）实现该战略类型的途径各战略的优缺点当前全新当前 产品 市场 新市场渗透市场开发产品开发多元化安索夫矩阵销售量购买人数购买量*频率1：转变非使用人2：把竞争者的顾客相吸引过来3：增加使用次数

5、4：增加使用量市场渗透注意事项案例2022/7/229企业战略管理共一百四十九页市场(shchng)开发、产品开发战略的注意事项市场开发战略(zhnl)-与所涉及的市场特征以及与产品的技术特性有关。资本密集型行业-公司的核心能力来源于产品而不是市场，所以不断通过市场开发来挖掘产品的潜力就是公司首选的方案。一般而言，产品开发往往伴以很大的投资风险，研究表明，新产品开发的失败率对消费品来说约为40%，工业品为20%，服务为18%技术和生产导向型的企业-产品开发来寻求增长市场渗透战略在企业可选的四种发展战略中，不但风险最小、所需资源投入最少，更主要的是最直接地实现了企业的最终价值。2022/7/22

6、10企业战略管理共一百四十九页采用渗透(shntu)战略的条件当整个市场正在增长，或者可能受某些因素影响而产生增长时，企业要进入该市场可能会比较容易对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候企业拥有强大的市场地位，且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势(yush)如果其他企业因种种原因离开了市场若企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降2022/7/2211企业战略管理共一百四十九页开发新产品的原因(yunyn)和条件原因：充分利用企业对市场的了解保持相对于竞争对手的领先地位从现有产品组合的不足中寻求新的机会使企业能继续在现有

7、市场中保持安全的地位条件：企业产品具有(jyu)较高的市场信誉度和顾客满意度企业所在产业属于是以创新的高速发展的高新技术企业所在产业正处于高速增长阶段企业具有较强的研发能力主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品2022/7/2212企业战略管理共一百四十九页市场开发的原因(yunyn)和条件原因企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，故希望开发其他市场市场开发和产品开发结合在一起现有市场或细分市场已经饱和，导致竞争对手寻找新的市场适用条件：存在未开发或未饱和的市场可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道企业在现有经营领域(ln y)十分成功企业拥有扩大经营所需的资金和

8、人力资源企业存在过剩的生产能力企业的主业属于正在巡属全球化的产业 2022/7/2213企业战略管理共一百四十九页 通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同（或互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其他成本，实现经济化的目的。 即把在生产过程(guchng)或市场上有联系两个以上的、原本分散的企业联合起来，组成一个统一的经济组织。（边界的确定） 企业有目的的将相互联系密切的经营活动纳入企业体系之中，组成一个统一经济实体的控制和支配过程。是由若干关联单位组合在一起的经营联合体，包括纵向一体化和横向一体化。一体化的概念(ginin)2022/7/2214企业战

9、略管理共一百四十九页 一体化战略(zhnl)(Integration Strategies)原材料生产零部件生产产品、工艺的研究与开发机器生产原材料供应零部件供应机器供应融 资运 输制造商竞争产品互补产品副产品分销渠道运 输营销信息售后服务供应活动制造活动销售活动后向一体化水平一体化前向一体化2022/7/2215企业(qy)战略管理共一百四十九页一体化战略(zhnl)（掌握）概念(ginin)类型纵向一体化140横向一体化水平一体化：企业与相同业务或互补业务的 企业联合 适用条件：有能力、有必要向后一体化：企业与输入端的企业联合（防御） 向前一体化：企业与输出端的企业联合（进攻）完全一体化：

10、前向与后向同时整合（风险大、收益大）部分一体化：产业链的某些环节（试探） 适用条件：有能力、有必要2022/7/2216企业战略管理共一百四十九页纵向(zn xin)一体化的条件前向一体化的条件 1）企业现有销售(xioshu)渠道占用的成本太高，严重影响了市场竞争力 2）销售渠道不可靠或营销能力不够，无法满足企业营销的需要，难以贯彻企业营销战略 3）销售渠道或产品的深加工拥有较高的利润 4）企业刚进入市场，进入现有渠道成本较高，不得不自建渠道后向一体化的条件： 1）原料或投入的本成品价格过高，挤占企业利润降低成本 2）企业过于依赖某一类投入要素，需求频繁而且规模较大减少依赖性 3）在未来的在

11、战略规划中，企业需要提高产品质量或独特性，需产业链上游企业予以支持和配合2022/7/2217企业战略管理共一百四十九页纵向(zn xin)一体化 140纵向一体化的利益(ly)纵向一体化劣势2022/7/2218企业战略管理共一百四十九页纵向(zn xin)一体化的利益与劣势分析利益经济性开拓技术 确保供给与需求削弱(xuru)供应商或顾客的价格谈判能力提高差异化能力提高进入壁垒进入高回报产业防止被排斥劣势风险代价 （成本可能高）平衡需要不同的技能和管理能力时间 2022/7/2219企业战略管理共一百四十九页横向(hn xin)一体化利益(ly)规模经济对手减少能力扩张管理问题政府限制劣势

12、2022/7/2220企业战略管理共一百四十九页横向(hn xin)一体化适宜条件企业所在行业竞争较激烈企业所在行业规模经济(jngj)较为显著企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位企业所在行业的增长潜力较大企业具备横向一体化所需资金、人力资源等2022/7/2221企业战略管理共一百四十九页多元化发展(fzhn)战略 132-151核心资源共享、分散(fnsn)风险采用多元化战略的动因 133（掌握）多元化战略的类型 135（掌握）多元化的收益与风险（掌握）对失败原因的分析多元化与公司绩效与归核化（理解）业务多元化的管理资产组合分析模型外部诱因内部诱因2022/

13、7/2222企业战略管理共一百四十九页范围(fnwi)经济的优势公司(n s)范围业务单位的竞争优势低成本高质量共同的顾客共同的渠道品牌价值共享的设备、后勤共享的采购的力量共同的技术共享的经营技能2022/7/2223企业战略管理共一百四十九页多元化的原因(yunyn)1351、价值创造的多元化规模经济（相关多元化）：行为共享；传递核心竞争力市场影响力（相关多元化）：通过多点竞争阻止对手进入；纵向一体化财务(ciw)经济（非相关多元化）：有效的内部资金分配；业务重组2、价值不确定的多元化：反垄断条例；税法；低执行力；不确定的未来现金流；公司风险的降低；有形资产；无形资产3、降低价值的多元化：分

14、散管理层的工作风险；增加管理报酬2022/7/2224企业战略管理共一百四十九页多元化战略(zhnl)的动机企业持续成长的压力追求协同效应：管理、市场营销、生产、技术的协同分散风险的需求追逐市场竞争力的驱使：掠夺性定价、互利销售、相互制约资源的推动力对管理能力(nngl)的自信管理者的个人动机2022/7/2225企业战略管理共一百四十九页公司实行(shxng)多角化的原因外部诱因和内部诱因机会主动性扩张（内部诱因多的主动性为主）威胁防御性扩张公司业务范围的选择：把资源(zyun)与业务匹配起来，以资源(zyun)为跳板2022/7/2226企业战略管理共一百四十九页多元化层次(cngc)及类

15、型133低层次多元化-单一业务型：95%以上的收入来自某单一业务-主导业务型：70%-95%的收入来自某单一业务中高层次多元化-相关(xinggun)约束型：来自主导业务的收入低于70%，且所有业务共享产品、技术、分销渠道-相关联系型（混合相关型和非相关型）：来自主导业务的收入低于70%，且各个业务间只存在有限的联系特高层次多元化-非相关型：来自主导业务的收入低于70%，各个业务间不存在联系AABABCABCABC2022/7/2227企业战略管理共一百四十九页约束(yush)型多角化消费品营销(yn xio)技巧谷物产品快餐食品粉末状混合饮料速溶咖啡听装汤食宠物食品2022/7/2228企业

16、战略管理共一百四十九页联系(linx)型多角化即新业务建立在许多(xdu)连接的基础上并追加到老业务中。结果每一种新业务至少都与其它一种业务存在 关联，但公司作为一个整体实际上非关联的电力发电站核能发电站广播记录俱乐部规划设计直接邮政2022/7/2229企业战略管理共一百四十九页多元化与公司绩效(j xio)的关系不可能给出一个简单(jindn)的答案资源与能力业务机会集合公司的盈利性公司战略基于中心优势或资源而建立和成长起来的公司，即约束型公司常比其他类型的多角化公司表现好。平均而言，单业务公司或连接型多角化公司绩效处于中游，非相关的多角化公司则是最差的2022/7/2230企业战略管理共

17、一百四十九页多元化与公司(n s)绩效的关系151价值创造(chungzo)的因素规模经济市场影响力财务经济战略执行公司业绩多元化战略内部监控资本市场对管理才能的干涉及营销降低价值的因素管理人员多元化的动机不确定价值的因素动机资源2022/7/2231企业战略管理共一百四十九页多元化的收益(shuy)与风险收益实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量缺点分散资源、加大管理难度(nd)、提高运作费用、加剧人才缺口2022/7/2232企业战略管理共一百四十九页对多元化发展战略失败原因(yunyn)的分析1、对要进入的经营领域预测错误。如遭到原有企业打击、经营领域前景并不好2、盲目自信本企业的能力

18、，结果力不从心，以失败告终3、分散企业资源，导致(dozh)顾此失彼而遭失败；4、管理冲突，管理与协调的难度加大，包括不同业务单位的业绩考核、不同单位的协作及集权与分权的界定等5、新领域的进入壁垒，导致成本增加、风险增加。2022/7/2233企业战略管理共一百四十九页 提问：中国(zhn u)企业到底能不能走多元化?能走出路又在何方?关于(guny)多元化与归核化柳传志：远未终结的一个人游戏 2022/7/2234企业战略管理共一百四十九页归核化战略(zhnl)1、什么是归核化战略(zhnl)？ 2、归核化的特点2022/7/2235企业战略管理共一百四十九页什么(shn me)是归核化战略

19、1990，马凯兹（CCMarkides），哈佛商学院，博士论文(lnwn)多元化、归核化与经济绩效。1992，论文(lnwn)归核化。 归核化指多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域。归核化战略思想的提出，提高了企业能力理论的实用性。 归核化战略的基本思想是剥离非核心业务、分化亏损资产、回归主业保持适度相关多元化. 2022/7/2236企业战略管理共一百四十九页归核化的特点(tdin)第一，前提是多元化企业。主要是针对多元化程度较高、很高的企业而言。 第二，结果仍是多元化企业。企业实施(shsh)归核化后，一般仍是多元化企业，较少转化为专业化企业。但呈现多元状态的各个业

20、务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或高度相关。 第三，过程是多种策略的综合运用。 第四，目标是通过向核心业务（一个或多个）的回归和集中资源，提高企业的整体竞争力。 2022/7/2237企业战略管理共一百四十九页 投资/资产(zchn)组合分析工具BCG矩阵(j zhn)（基础与重点）通用矩阵三种工具学习的要求：基本含义、相应指标、 运用步骤、对战略选择影响2022/7/2238企业战略管理共一百四十九页波士顿矩阵(j zhn)/增长率-市场占有率法/成长-份额矩阵模式假定：观点(gundin)：矩阵组成要素/参数矩阵分析及战略选择运用模型 的步骤两个以上的经营单位经营单位选择战略的依据

21、为经营组合中的每一独立单位分别制定战略资金流向/投资取向及平衡性2022/7/2239企业战略管理共一百四十九页图中的每个圆圈(yunqun)代表一个业务单元（或产品），圆圈(yunqun)大小代表业务的相对规模2022/7/2240企业战略(zhnl)管理共一百四十九页2022/7/2241企业战略(zhnl)管理共一百四十九页矩阵组成要素(yo s)/参数产品相对市场份额与产品市场增长率的计算程度指标(zhbio)意义案例：高低（1.5/10%）（1/10%）反映流动资金的进出相对市场份额/相对市场占有率/相对竞争地位（与主要竞争对手比）市场增长率（与上年比）2022/7/2242企业战略

22、管理共一百四十九页 三个经营领域为普通(ptng)自行车、山地自行车和玩具自行车，数据如下：例：一家(y ji)自行车公司2022/7/2243企业战略管理共一百四十九页普通(ptng)相对(xingdu)市场份额高 低市场增长率高低明星问号现金牛狗玩具山地自行车公司的增长-份额矩阵2022/7/2244企业战略管理共一百四十九页应用BCG矩阵(j zhn)的战略选择象限战略选择经营单位赢利性所需投资现金流量明星维护或扩大市场占有率高多几乎为零或为负值金牛维护或收获战略高少极大剩余幼童扩大市场占有率或放弃战略没有或为负值非常多不投资负值剩余瘦狗放弃或清算低或负值不投资剩余2022/7/2245

23、企业战略(zhnl)管理共一百四十九页产业结构分析(fnx)与竞争战略采用不同策略明星：进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由明星产品从市场上自己赚回来。金牛：不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供(tgng)资金，以支援A象限产品的开发与投资。问题：进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。瘦狗加速回收，早一点收摊，或转换战场 2000 Arthur Andersen All rights reserved.共一百四十九页 高 销 售 赠 长 率 低 高 市场占有率 低明星(mngxng)产品 ?问题产品 $金牛产品

24、 狗类产品 饼干糖果雪糕月饼酒店餐厅健康食品代理面包嘉顿公司业务(yw)项目整顿结果： 发展(Develop): 维持(Hold):(建议策略) 收割(Harvest): 放弃(Divest): 香港嘉顿公司产品整顿案例2022/7/2247企业战略管理共一百四十九页步骤(bzhu)将公司分成不同的经营单位确定经营单位在整个公司中的相对规模=经营单位的资产/公司总资产 或 经营单位的销售额/公司总销售额 其中圆圈代表经营单位的相对规模确定每一单位的市场增长率确定每一单位的相对市场增长率绘制公司整体经营组合图依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置(wi zhi)而选择适宜的战略2022/7/

25、2248企业战略管理共一百四十九页方法(fngf)的特点强调不同类型业务的财务（特别是现金流）特征 把多样化的企业看成了一组现金(xinjn)流入和现金(xinjn)流出的关系解释了为什么企业在配置资源时要给不同的领域以不同的优先权。胜利的结局-问题产品改造成新星，而后变成金牛 两种灾难性的结局 -明星产品演化成了问题产品并堕落成了 dog -牛失去了地位而进入狗舍见下页2022/7/2249企业战略管理共一百四十九页1.2.3.4.关键在于各部分业务组合(zh)的有机匹配与长短期盈利性的平衡。 明星(mngxng)问题瘦狗金牛行业销售增长率高 +20%中 10%低 -20%在行业中相对市场份

26、额地位高2中1低0.5业务组合分析BCG组合矩阵基本框架2022/7/2250企业战略管理共一百四十九页企业总体战略(zhnl)选择重新制定某一经营领域的单一战略与同行业其他企业合并(hbng)纵向一体化多种经营放弃集中于单一领域战略纵向一体化相关多元化相关多元化不相关多元化纵向一体化通过合资进入新领域单一领域集中经营重新制定某一经营领域的单一战略与同行业其他企业合并纵向一体化多种经营放弃收割、撤退竞争地位强竞争地位弱市场增长快市场增长慢2022/7/2251企业战略管理共一百四十九页通用(tngyng)矩阵/行业吸引力矩阵通用(tngyng)矩阵对BCG的改进基本假定观点参数矩阵分析 及战略

27、选择步骤参数、等级2022/7/2252企业战略管理共一百四十九页2022/7/2253企业战略(zhnl)管理共一百四十九页通用(tngyng)矩阵参数行业(hngy)吸引力PK市场增长率经营单位竞争力/竞争地位PK相对市场占有率高低两等级PK高中低三等级行业规模、市场增长率、价格稳定性、行业竞争结构等宏观与行业环境指标生产规模、市场占有率、技术地位、产品线宽度、产品质量等企业内部资源与能力2022/7/2254企业战略管理共一百四十九页行业(hngy)吸引力竞争能力分析法发展类 A,B,C位置的经营单位。对于这一类经营单位，公司要采取发展战略，即要多投资以促进快速发展选择性投资类 D,E,

28、F位置的经营单位。对这类单位，公司的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行(jnxng)投资，对于其它的则采用收获或放弃战略收获或放弃类 G,H,I位置的经营单位。这类单位的行业吸引力和经营单位实力都较低，应采取不发展战略；对一些目前还有利润的经营单位，采取逐步回收资金的收获战略；而不盈利的单位则采取放弃战略 2000 Arthur Andersen All rights reserved.共一百四十九页指出下列、与A、B、C的对应关系： 潜在优势矩阵 A.估算行业吸引力及经营业务的竞争地位。波士顿矩阵理论 B.把企业(qy)生产经营的全部产品或业务的组合进行分析。通用矩阵 C.根据行业竞

29、争优势潜力划分行业。2022/7/2256企业(qy)战略管理共一百四十九页为下列产品(chnpn)、进行合适的战略定位：（4）A、D、C、B明星产品 A多投资，促发展，扩大市场份额瘦狗产品 B维持市场份额，尽可能多地榨取市场利润问题产品 C考虑在尽可能短地时间内收回成本金牛产品 D考虑尽快地售出剩余产品然后转产2022/7/2257企业(qy)战略管理共一百四十九页企业(qy)进入新领域战略企业(qy)进入战略的形式企业并购内部创业战略联盟2022/7/2258企业战略管理共一百四十九页企业并购的概念以及类型 教材157159（掌握(zhngw)）企业并购的动因分析 教材P158-（掌握）企

30、业并购的原则（掌握）并购的实施策略及方法并购存在的风险165（掌握）并购的有效性 170（理解）收购失败的重组181(定义、类型、结果)企业(qy)并购156-1742022/7/2259企业战略管理共一百四十九页企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权(chn qun)，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 企业并购的概念(ginin)以及类型并购动机善意与恶意并购是否通过中介直接与间接并购行业角度横向、纵向、混合并购 159支付方式现金、股票、综合证券并购身份产业、金融并购 资金来源杠杆收购、非杠杆

31、并购 173并购主体接管、合并、兼并（吸收式合并）、控股经营 1572022/7/2260企业战略管理共一百四十九页杠杆(gnggn)收购（Leveraged Buy-out，LBO）是指公司或个体利用自己的资产作为债务抵押，收购另一家公司的策略。 交易过程中，收购方的现金开支降低到最小程度。 突出特点是，收购方为了进行收购，大规模融资借贷去支付（大部分的）交易费用(fi yong)。 通常为总购价的70%或全部。同时，收购方以目标公司资产及未来收益作为借贷抵押。 借贷利息将通过被收购公司的未来现金流来支付。早期兼并风潮中的收购形式多属此类 。非杠杆收购并不意味着收购公司不利用贷款，实践中，几

32、乎所有的收购都是利用贷款完成的，只是借贷数额的多少而已。 2022/7/2261企业战略管理共一百四十九页杠杆(gnggn)收购的实施 杠杆收购必须考虑到债务的偿还能力，必须要有足够的信心偿还债务和利息。（目标企业，较高且稳定的现金流能力，利润空间大）。杠杆收购一般都兼有MBO/MBI的操作。收购完成后，管理人员的持股比例达到20%30%。 杠杆收购也可以是一家有潜力、有管理(gunl)能力的中小型公司，在投资公司的帮助下收购一家陷入困境的大公司或上市公司。（小公司迅速扩大，目标公司的业务成主导业务）2022/7/2262企业战略管理共一百四十九页接管(jigun)与收购公司的收购与并购是站在

33、股东立场上的概念，是对所有权的取得。而接管是对在经营权的取得，可以从公司的治理(zhl)结构的角度上来观察接管问题。接管可以看成是监管的一种形式，并且这种监管兼有内部监管和外部监管的含义。通常接管是以收购与并购为前提的，每一个收购和并购都涉及到接管问题，也就是在收购和并购之后，马上就面临对管理层的改革问题，即使是没有改变，也是一个接管。 2022/7/2263企业战略管理共一百四十九页接管的目的复杂，手法多样，往往牵扯到复杂的利益关系，涉及(shj)的问题也因此很复杂。在收购和接管过程中，双方公司的股东、管理层和职工等利益相关者之间形成了复杂的利益关系格局和互动关系。往往形成了收购与反收购的对

34、抗。在收购中和收购后的利益关系是各方考量的基本出发点，这些利益诉求不可能不在收购与反收购过程中表现出来，也不可能不影响收购与并购的进程。 2022/7/2264企业战略(zhnl)管理共一百四十九页企业并购(bn u)的动因158企业发展的动机 减少交易(jioy)费用、加快进入市场的速度、绕开或降低市场进入壁垒、加快对市场的控制力避免过度竞争、提高市场占有率降低成本、实现多元化经营、获得新的能力所有者和经营者的个人利益动机 股东利益最大化、经营者利益驱动、解决委托代理问题的途径之一政府的意图 抗风险鼓励并购、反对并购发挥协同效应 生产、管理、经营、财务协同2022/7/2265企业战略管理共

35、一百四十九页企业(qy)并购的5原则 彼得德鲁克购并企业能为被购并企业作出贡献两者之间有共同的文化购并必须是情投意合的购并方必须为被购并企业改善管理在购并的第一年，要让双方企业中的大量管理人员受到破格晋升，使他们相信，购并为他们提供(tgng)了个人发展的机会原则：企业的发展前途、获利能力、资产评估、经营风险2022/7/2266企业战略管理共一百四十九页并购的实施(shsh)策略并购前对目标企业的确定对目标企业的分析：行业分析、法律分析、经营状况分析目标企业的价值评估：净值法、市场比较法及净现值法并购的成本分析并购的风险(fngxin)分析并购后对目标企业的整合2022/7/2267企业战略

36、管理共一百四十九页购并(u bn)的整合战略整合(zhn h)业务整合制度整合组织、人力资源整合文化整合2022/7/2268企业战略管理共一百四十九页企业(qy)并购失败的原因 /风险 165难以(nny)整合的文化决策不当的购并（对象难找、时间长、谈判繁琐、自主性不定）支付过高的购并费用过于高估购并的潜在经济效益2022/7/2269企业战略管理共一百四十九页是指企业通过内部研究开发创造出新的与其所在行业不同的产品或服务，从而形成一个(y )新的市场或行业 内部创业(chungy)战略的应用条件（时机选择）：考虑要素内部创业 内部创业的优缺点 内部创业战略的特点 内部创业战略的成功与失败2

37、022/7/2270企业战略管理共一百四十九页内部(nib)创业的优缺点优点1）可以(ky)获得必要的技能和知识；2）可以避免收购过程中的文化问题所带来的破坏性行为；风险相对较小3）资源共享性强4）积累学习能力5）鼓励内部企业家精神缺点1)与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争2)企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应4)当市场发展的非常快时，内部发展会显得过于缓慢5)可能会对进入新市场产生非常高的壁垒6）对不能成功的内部创业所进行投资难以补偿2022/7/2271企业战略管理共一百四十九页内部创业的时机(shj)选择

38、追求相关或紧密相关多元化的企业经常采用内部创业的作法。当新产业出现的契机到来时，产业处于不平衡的状态，竞争结构还没有完全建立(jinl)起来，企业可能遵循内部创业的路径2022/7/2272企业战略管理共一百四十九页时间性：一般要经历较长时间才能达到成熟业务的水平，故前几年不要只注重短期的获利能力，应将战略目标放在市场占有率上。进入规模：一般来说，新的经营单位以较大的规模进入比较小的规模进入更易活动的成功，同时由于规模大可以承担创业初期的大量资金(zjn)，风险较小 内部创业(chungy)战略的特征2022/7/2273企业战略管理共一百四十九页成功的要素：确立战略目标，从总体上把握运用(y

39、nyng)内部战略的时机、规模、资源和周期；有效运用企业的研发能力，使之与企业的总体战略目标保持一致；加强研发与市场营销的关系，保证其为市场需求服务；改善研发与制造的关系，提高生产新产品 的能力；严格筛选与监控内部创新活动，保证实现预期的创新产品的市场份额失败的原因：企业进入规模过小、商品化程度过低、战略实施不当 内部创业(chungy)战略的成功与失败2022/7/2274企业战略管理共一百四十九页战略(zhnl)联盟与合资合作战略P206合作战略战略联盟的概念206（掌握）战略联盟类型（掌握）战略联盟动机（不同层次间的合作原因(yunyn)）（掌握）战略联盟分布领域（了解）战略联盟管理：设

40、计要素、伙伴选择、类型选择、风险管理（掌握）合资案例（自学）2022/7/2275企业战略管理共一百四十九页概念(ginin)206 企业间通过该战略组合它们的资源和产能，从而创造竞争优势（合作优势或关联优势）。206所谓战略联盟，是指两个或两个以上企业相互之间合作的安排，通过共享资源改进它们的竞争地位和绩效。战略联盟是指企业之间自愿达成一种相对长期的合作协议(xiy)，利用彼此的资源，通过优势互补、分工协作来实现每一个联盟伙伴的目标和战略任务战略联盟是公司之间为了战略目的而达成的长期合作安排，其介于市场交易与一体化之间。以协作创新为目的的链条重构和资源重整，形成新的价值以战略目标为起点，相对

41、长期，借力使力，实现1+12的结果2022/7/2276企业战略管理共一百四十九页联盟(linmng)定义206市场交易非正式合作项目正式合作项目合资企业多数股权参与一体化:公司2022/7/2277企业战略(zhnl)管理共一百四十九页概念(ginin)特点概念强调：-为了追求一系列目标而组成的战略联盟企业，达成(dchng)联盟后保持各自的独立性；-联盟企业必须共同分享和承担联盟所带来的收益和风险，共同应对竞争；-排除合并和收购其他企业或剥离自己业务部门的其他战略组织形式特点：结构松散；目标多样；协商机制；运作高效2022/7/2278企业战略管理共一百四十九页战略联盟(linmng)类型

42、1 207市场交易非正式合作项目正式合作项目合资企业多数股权参与一体化:公司207合资(h z)股权战略联盟equity strategic alliance 非股权战略联盟nonequity strategic alliance 2022/7/2279企业战略管理共一百四十九页战略联盟(linmng)的类型1.合资企业是战略联盟最常见的一种类型，它是指将各自不同的资产组合在一起进行生产，共担风险和共享收益的一种联盟形式。它与一般意义的合资企业相比，更多地体现了联盟企业之间的战略意图，而并非仅仅限于寻求较高的投资回报率。为了(wi le)保证联盟双方各自的相对独立性和平等地位，通常追求的是股权

43、几乎对等的50%与50%的合资企业。2022/7/2280企业战略管理共一百四十九页战略(zhnl)联盟的类型2.股权参与是指联盟成员之间通过股权参与而建立起一种长期的相互合作的关系。与合资企业不同的是，股权参与式的战略联盟不需要将彼此的设备和人员(rnyun)加以合并，通过这种股权参与的方式便于使双方在某些领域采取协作行为。与并购也不同，这种投资性的联盟仅持有对方少量的股份，联盟企业之间仍保持着相对独立性，而且股权持有往往是双向的。2022/7/2281企业战略管理共一百四十九页战略联盟(linmng)的类型3.功能性协议/非股权战略联盟这是一种契约式的战略联盟，与前两种方式明显不同，有人称

44、之为无资产性投资的战略联盟，它是指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见(chn jin)的形式包括：技术交流协议合作研究开发协议生产营销协议产业协调协议2022/7/2282企业战略管理共一百四十九页战略(zhnl)联盟的类型2（按产业划分）非竞争者之间的联盟(案例)-纵向伙伴关系-跨产业合作(hzu)协定竞争者之间的联盟-共享供应联盟-准集中化联盟-互补性联盟2022/7/2283企业战略管理共一百四十九页非竞争性战略联盟(linmng)的典型案例杭州绿盛集团(jtun)与天畅网络的合作东风雪铁龙汽车公司与Kappa公司的合作杜邦公司与大众汽车的合作宏基公司与法拉利公司的合作以及华硕

45、公司与兰博基尼公司的合作2022/7/2284企业战略管理共一百四十九页杭州绿盛集团与天畅网络(wnglu)的合作 绿盛集团是全国最大的牛肉干食品生产商之一, 而天畅网络则是国内知名的网络游戏开发商。结合绿盛集团开发的牛肉干新产品 QQ 能量枣 和天畅网络开发的游戏产品 大唐风云(fngyn)， 两家企业将两种完全不相关的产品互相植入。2022/7/2285企业战略管理共一百四十九页东风雪铁龙汽车与Kappa公司(n s)的合作 东风雪铁龙汽车公司在中国市场推出的C2 轿车以时尚、运动风格为卖点, 而K appa 公司则是世界知名的时尚运动服饰生产厂家, 两家企业开展汽车品牌与服饰品牌的跨界合

46、作, 试图(sht)融合两者品牌中共有的运动、时尚元素。2022/7/2286企业战略管理共一百四十九页杜邦公司与大众汽车的合作(hzu)杜邦公司作为全世界最大的汽车涂料供应商, 提供具有优异品质的杜邦汽车漆产品; 大众汽车公司则是欧洲最大的汽车制造商, 也是全球领先的跨国汽车集团。为了在汽车涂料涂装领域有更好的表现, 杜邦公司知道(zh do)自己必须要更深入地了解汽车涂装的生产实践; 而大众汽车也希望能够通过技术创新来节省汽车涂装生产线的涂装时间, 降低有害物质的排放, 有效提高工厂效率。基于这一初衷,两家企业结成伙伴关系。2022/7/2287企业战略管理共一百四十九页宏基与法拉利的合作

47、(hzu)以及华硕和兰博基尼的合作(hzu) 这两对非竞争性战略联盟有很多的共同(gngtng)特点。宏碁和华硕分别以法拉利和兰博基尼作为联盟的对象, 都希望能够利用其品牌来对自己笔记本产品的终极性能进行完美表达, 带给消费者速度与激情的全新体验。在它们各自的产品中, 分别也都大量融入了合作伙伴的产品风格,2022/7/2288企业战略管理共一百四十九页战略联盟(linmng)的类型3 211-219业务单位级公司级互补型联盟减少竞争型联盟(共谋)响应竞争型联盟减少不确定型联盟（降低风险）多元化联盟协同效应型联盟特许经营2022/7/2289企业(qy)战略管理共一百四十九页总体原因不同市场环

48、境战略联盟(linmng)的原因208不同层次间的合作原因联盟的动机：内在与外在 、不同市场(shchng)环境 2082022/7/2290企业战略管理共一百四十九页资源控制联合两个或更多公司的资源必须(bx)能够产生效益纯粹市场交易的成本过高或根本不可行彻底的一体化比联盟的管理模式所付出的成本更高控制优势：灵活性资源专业化分工：集群的静态优势取决于专业化需求和一体化需求的均衡性取长补短：集群的动态优势来自于促进公司间的技术转移，提供管理学习机会环境作用市场环境技术环境竞争环境联盟(linmng)的动机2022/7/2291企业战略管理共一百四十九页不同市场环境战略(zhnl)联盟的原因20

49、9慢周期（渠道、特许(t x)经营、保持）快周期（加快开发、保持、形成规范、分担投入、减少不确定性）标准周期（争取权利、资源互补、规模经济、应对挑战、筹集资源、学习等）2022/7/2292企业战略管理共一百四十九页原因：不同(b tn)层次间的合作原因211-业务层合作战略（横向纵向互补、竞争反应战略、降低风险、减少竞争/共谋）对竞争优势的影响评价211-216公司层合作战略（多元化联盟、协同效应、特许经营）对竞争优势的影响评价217-218国际合作战略（业绩比国内好、国内经济增长缓慢、减少直接进入国外的某些不利条件）学习、业绩与风险更高 219-220企业网络(wnglu)合作战略（在集聚

50、时更有效、多途径获得必要的信息）动态与稳定战略联盟220-2212022/7/2293企业战略管理共一百四十九页联盟(linmng)战略的要点外部合作(hzu)是创新之源：能力、资源互补互惠（三“马”同槽）灵活和公平的机制设计为基础团队和组织文化上要契合（2000年美国在线和时代华纳的失败）中国经营网：商业/12716612/20130423/462528.html2022/7/2294企业战略管理共一百四十九页合作者资源兼容互补能力合作者目标承诺投入联盟类型(结构)成本效益分析风险(fngxin)分析最好的公司伙伴组织应当是资源互补、目标不冲突的公司，而最好的联盟结构能够激励伙伴进行合作。联

51、盟(linmng)设计的要素2022/7/2295企业战略管理共一百四十九页联盟对象是整个市场中所有直接或间接利益相关者但选择有原则：兼容(Compatibility)从自己现有的合作伙伴中寻找不应过分依赖一家公司兼容测试：硬件(yn jin)和软件能力(Capability)能投入互补性资源的能力投入(Commitment)联盟业务是否核心产品或核心业务范围伙伴退出联盟的难度结盟心理学是商业利益的“共鸣”也是一种人格和情怀上的共鸣联盟(linmng)伙伴选择：3C原则2022/7/2296企业战略管理共一百四十九页战略联盟的风险(fngxin)和管理221-223风险-不够完备的合作协议-对

52、竞争力的误解-企业(qy)未能分享合作方的互补资源-扣留合作方的投资-丧失核心竞争优势的风险-兼并和收购的风险-收益不均的风险-文化和地域差异带来的风险管理-详细的合同及监管/联盟契约的设计和谈判-发展互信关系/联盟的信任原则-挑选合适的联盟伙伴-联盟的跨文化管理据有关资料统计，战略联盟的失败率介于30%到60%之间新生态结盟动态经营结盟：/12716612/20130425/463017.html启“盟”运动/12716612/20130403/458178.html2022/7/2297企业战略管理共一百四十九页合资(h z)207含义（理解）类型 （了解） 原因/优势风险（了解）出路(c

53、hl)（了解）合资的条件合资的原则（了解）一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有。控制权的拥有问题可能培养了自己的竞争对手合资伙伴的需要和愿望在合资经营过程中发生变化，发生分歧而难以生存结合-分裂逐渐一体化互补性：分散经营风险和由于基数大进步带来到成本上升，可以增强和第三者抗衡的竞争能力，适合跨国公司在全球范围内的发展2022/7/2298企业战略管理共一百四十九页类型(lixng)资产合资(h z)：两个或更多的公司共同组建一个独立的公司，并按照各自的股份而分享所有权非资产合资/合作经营：通过订立各种契约明确合作各方的权利和义务，包括合伙研发、相互销售产品、特许经营、交叉及共同投

54、标等2022/7/2299企业战略管理共一百四十九页条件(tiojin)不同所有制的企业组建新的合资公司。各企业可以发挥(fhu)各自的长处，取长补短与外国企业组建新的合资公司，利用外国公司的资金和技术优势合资双方或多方可以很好的进行优势互补投资项目具有很大的盈利潜力，但需要大量的资源，并有很大的风险两家或多家小企业难以同大企业竞争存在迅速采用某种新技术的需要2022/7/22100企业战略管理共一百四十九页合资(h z)的时机企业看到了在萌芽产业或成长中建立新企业的机会，但又不愿意独立承担与此相关的风险(fngxin)和成本2022/7/22101企业战略管理共一百四十九页合资(h z)的原

55、则仔细、系统的研究合资伙伴所能提供的合作能力(nngl)明确规定合资双方的责任，确保合资项目对合资双方的价值制定合资的战略计划，列出合资双方特定的目标合资双方的管理者要保持畅通的正式和非正式沟通渠道制定例外事件的处理机制合作双方在保持各自独立性的同时，对双方的差异要有预期和计划。2022/7/22102企业战略管理共一百四十九页中国石化与麦当劳结成(ji chn)战略联盟2006年6月20日，中国石化与麦当劳在北京人民大会堂举行新闻发布会，双方决定结成战略联盟，在加油站合作开发“得来速”餐厅，利用双方的优势，为中国消费者提供更周到(zhu do)、更便捷的服务。会上，双方举行了签约仪式。中国石

56、化与麦当劳合作，属于强强联合，对双方发展都具有重要的战略意义。2022/7/22103企业战略管理共一百四十九页对中国石化而言，开发加油(ji yu)站快餐业务，能够为加油(ji yu)顾客提供更多便利、优质的服务，促进加油(ji yu)站油品业务的发展，提升中国石化品牌形象。对麦当劳而言，能够借助中国石化庞大的零售网络，大幅提高国内业务发展速度，迅速扩张网络。同时，麦当劳正在中国积极引进新型餐饮模式麦当劳“得来速”餐厅，与中国石化合作有利于迅速打造得来速品牌形象。2022/7/22104企业(qy)战略管理共一百四十九页“得来速”餐厅是麦当劳汽车(qch)餐厅特别的名字，驾驶员在开车途中，不

57、用下车就可享受到麦当劳快餐盒服务。目前在日本、新加坡、马来西亚、中国台湾地区已开设有1000多家麦当劳“得来速”餐厅。2022/7/22105企业(qy)战略管理共一百四十九页根据战略合作协议，中国石化将与麦当劳共同选择条件合适的加油站开设麦当劳得来速餐厅为顾客(gk)提供简便、快捷、优质的餐饮服务。计划在北京、上海、广州、天津、武汉、成都、深圳、东莞等大中型城市进行试点，然后逐步扩大到全国。2022/7/22106企业(qy)战略管理共一百四十九页善于借力(ji l)：奇瑞的战略联盟之道2002 年7 月， 奇瑞公司与万向集团开展汽车底盘零部件技术和供应合作，建立了长期战略联盟。在奇瑞汽车的

58、售后服务体系内， 售后市场也采用万向的产品。在万向产品形成批量供货的基础上， 对于奇瑞汽车改进和新开发的车型， 万向集团将调动自主开发能力和有效资源，进行同步开发，实现同步供货。根据双方(shungfng)的规划，万向与奇瑞将在更高层次联合， 实现底盘系统的模块化供货。2022/7/22107企业战略管理共一百四十九页2004 年5 月， 奇瑞与华晨金杯共同组建首家国内合资零部件采购公司，双方共同出资在上海成立了“上海科威汽车零部件公司”， 双方对等持股。奇瑞和华晨金杯每年零部件采购总额约200 亿元，在共同采购初期，通过上海科威公司采购的通用件大约只占双方零部件采购总额的510，联合采购可给

59、双方带来约5左右的成本优势(yush)。2007 年1 月， 奇瑞与武钢签订了战略合作框架协议， 双方合资成立了芜湖威仕科材料技术有限公司， 在钢材剪切落料、物流配送、钢材深加工等方面进行更深入更广泛的合作。2007 年8 月， 奇瑞与亚普汽车部件有限公司共同出资设立了芜湖亚奇汽车部件有限公司。2022/7/22108企业(qy)战略管理共一百四十九页 2007 年10 月，奇瑞与中国石化集团建立了全面战略合作伙伴关系。中国石化将为奇瑞汽车的研发和生产环节提供先进的技术油品，并为奇瑞在绿色替代能源车型的研发上提供技术支持。奇瑞汽车的新产品将全面采用中国石化的产品，真正做到中国自主品牌汽车全面使

60、用中国自主品牌油品。2008 年8 月， 奇瑞与中国邮政集团进行战略合作。在未来邮政车辆的选购中，优先选择奇瑞生产的汽车。奇瑞则可利用中国邮政集团完善、庞大的物流网络和邮政仓储资源， 实现从整车到零部件再到配件的国内、国际间的快速运输和及时配送(pi sn)； 可利用邮政系统完备的金融产品获得包括信贷支持、资金结算、资金筹集和代发工资在内的多种金融服务； 还可借助邮政系统跨越国界、友好协作的特点，使奇瑞在拓展国际市场的道路上获得更多的支持。2022/7/22109企业战略(zhnl)管理共一百四十九页奇瑞(q ru)的启示通过以上奇瑞的战略联盟之道可看出， 奇瑞在发展壮大的过程中非常善于借力，