工作分析与职位评价ppt课件完整版

1、第1章 工作分析概述 【重点问题】 工作分析的概念 工作分析的系统模型 工作分析的战略地位和作用 工作分析的历史沿革 工作分析的发展趋势1.1 工作分析的概念工作的含义 工作（job）有狭义和广义之分。狭义的工作是指在某一段时间为了某个目的所从事的活动，即任务（task）。广义的工作是指个体在组织中所扮演的角色的总和，通常是由一系列专门任务所组成。本书中的工作主要指广义的工作。工作的特点工作是组织的细胞 工作是责任和权利的统一体 工作是同类职位（岗位）的总称 工作是人与组织之间的桥梁 工作分析的含义 工作分析 (job analysis) 也称职务分析、职位分析或岗位分析，它是全面了解组织中一

2、项工作特征的管理活动，即对该项工作的有关信息进行收集整理分析和综合的一个系统过程。 其实质就是区别组织中一项工作与其他工作的差异，其目的是为组织内每项工作制定一份全面、正确并符合组织需要的工作说明书，同时为组织提供工作分析报告。 工作分析的内容组成工作描述（job description）：是反映某项工作的性质、任务以及责任，也可称为TRDs 。具体包括工作名称、工作职责、工作程序与方法、工作的设备与工具、工作权限、工作关系、业绩标准、工作环境、工作待遇等内容。工作规范（job specification）：是反映从事该项工作的任职资格，也可称为 KSAOs。具体包括必要的专业知识、能力、技能

3、、必备的证书、年龄、工作经验、身体素质以及心理要求等内容。工作分析的公式“6W1H”工作分析需要从七个方面开展调查研究：(1) What此项工作的内容是什么？(2) When此项工作的时间安排是什么？(3) Where此项工作在哪里完成？(4) How如何完成此项工作？(5) Why完成此项工作的目的是什么？(6) For Whom 此项工作的服务对象是谁？(7) Who谁适合完成此项工作？工作分析的系统模型信息来源行业标准内部文献内部相关人员外部组织或客户收集信息的方法访谈法调查表观察表工作日志关键事件法工作信息工作目的任务职责工作权限绩效标准工作关系工作环境必要知识必要技能必要能力必要经验

4、 工作说明书（1）工作描述：工作概要任务与职责关键业绩指标 （2）工作规范：知识要求技能要求能力要求生理要求 工作分析报告组织与管理上的问题和矛盾，以及对这些问题和矛盾的解决人力资源管理人力资源规划招聘与选拔人力资源配置培训开发绩效考核职位评价职业生涯管理战略与组织管理战略传递组织设计流程设计工作设计工作检查工作分析方法工作分析内容工作分析成果工作分析用途搜集分析与综合运用图11 工作分析的系统模型工作分析相关的基本术语 微动作（micromotion） 要素（element） 任务 (task) 职责 (responsibility) 职权 (authority) 职位(position)

5、工作（job） 工作族（occupation）职业（profession）微动作要素工作族职业职权任务职责职位工作责任图12 工作分析的基本术语及其相互关系1.2 工作分析的作用与意义 工作分析在战略与组织管理中的作用实现战略传导 明确工作边界 提高流程效率 实现权责对等 检查工作效果 工作分析工作目的 工作任务工作职责工作权限工作程序实现战略传导检查工作效果明确工作边界 实现权责对称提高流程效率图13 工作分析在战略与组织管理中的作用工作分析在人力资源管理中的作用为人力资源规划提供了必要的信息 为人员的招聘录用提供了明确的标准 为人员的培训开发提供了明确的依据 为制定公平合理的薪酬政策奠定了

6、基础 为科学的绩效考核提供了帮助 为加强职业生涯管理提供了指导 工作分析工作目的工作任务工作职责工作权限工作程序人力资源规划绩效考核招聘与选拔 薪酬管理培训与开发图14 工作分析在人力资源管理中的作用职业生涯管理1.3工作分析的历史沿革及其发展趋势工作分析的历史沿革工作分析思想的探源 工作分析的早期发展 工业革命至二战间的工作分析 工作分析的近代发展 工作分析的发展趋势从静态工作分析到动态的工作分析 从描述性工作分析到战略性工作分析 从以工作描述为重点的分析到以工作规范为重点的分析 从使用手工进行分析到使用高科技进行分析 第2章 工作分析流程 【重点问题】 工作分析流程设计的指导思想工作分析的

7、基本流程开展工作分析的基础工作分析各阶段的主要任务工作分析结果的应用2.1 工作分析流程概述工作分析流程设计指导思想 本章工作流程设计是本着服务于构建人力资源管理平台；综合使用各种成熟、易操作的工作分析方法；全程监控工作分析过程中信息的流动；及时进行沟通、反馈的指导思想来进行的。工作分析基本流程图立项阶段准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段发现需求预兆成立筹备小组诊断管理体系形成立项报告收集工作背景资料收集工作相关信息成立分析小组制定工作计划进行人员培训做好其他准备整理资料审查信息分析信息编写工作说明书进行工作分析评价应用工作分析成果2.2工作分析立项阶段 工作分析需求诊断：发现工作分析需求的预兆

8、成立工作分析筹备小组人力资源管理体系诊断分析工作分析立项：撰写工作分析立项报告，向企业高层申请立项。 2.3工作分析准备阶段成立工作分析小组：选择工作分析小组成员确定工作分析小组成员数量明确工作小组成员工作职责制定工作分析计划：整体计划具体操作计划培训工作分析人员信息收集员：是在工作分析过程中承担信息收集任务的人员。信息分析员：是承担信息分析处理，形成成果的专业技术人员。信息分析专家：是负责控制工作分析进程和工作分析结果的核心人员。做好其他必要准备：确认工作分析展开的前提条件与有关人员进行沟通调整日常工作确保证参与者完成任务2.4工作分析调查阶段 收集工作背景资料：职业分类标准组织中有关资料（

9、组织结构图、工作流程图、部门职能说明书）现有工作说明书或职位描述资料收集工作相关信息信息来源：现有可查资料、任职者提供信息、同事提供信息、工作分析人员提供信息、客户提供信息信息内容：6W1H做什么(What)、为什么(Why)、用谁(Who)、何时(When)、在哪里(Where)、为谁(for Whom)及如何做(How)。2.5 工作分析的分析阶段 整理资料 按工作说明书要求对收集到的信息进行归类整理，检查是否有遗漏。审查信息 对经过归类整理信息的准确性进行审查。分析信息 工作名称分析、工作描述分析、工作环境分析、任职资格分析。 2.6 工作分析完成阶段 编写工作说明书工作分析评价工作分析

10、应用 第3章 工作分析方法 【重点问题】 工作分析方法类型工作分析主要方法主要工作分析方法优劣主要工作分析方法适用范围主要工作分析方法使用关注点 3.1工作分析方法分类 通用工作信息收集方法以人为基础的系统性方法以工作为基础的系统性方法传统工业企业工作分析方法通用工作信息收集方法问卷法访谈法工作日志法观察法文献分析法SME会议法以人为基础的系统性工作分析方法工作元素分析法（Job Element Analysis）职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire）管理职位分析问卷法（Management Position Description Questionn

11、aire）工作诊断调查法（Job Diagnostic Survey）能力需求量表法（Ability Requirement Scales）基础特质分析系统（Threshold Trait Analysis）工作成分清单法（Job Components Inventory）职位分析清单法（Occupation Analysis Inventory）以工作为基础的系统性工作分析方法功能性职位分析法(Functional Job Analysis)关键事件法(Critical Incident Technique)工作任务清单分析法(Job Task Inventory Analysis)管理及专

12、业职位功能清单法(the Managerial and Professional Job Function Inventory)传统工业企业工作分析方法时间研究法(Time Study)动作研究法(Motion Study)工作样本法(Work Sampling)工作负荷分析及人事规划法(Workload Analysis and Personnel Scheduling)电脑模拟工作分析法(Computer Simulation and Job Analysis)3.2工作分析主要方法观察法工作实践法访谈法问卷调查法工作日志法文献分析法关键事件法职位分析问卷法职能工作分析法观察法 观察法，是

13、指工作分析人员通过感官或其他工具对员工正常工作状态进行记录获得有关工作内容与工作关系等信息，通过对信息分析、汇总等方式得出工作分析成果的一种方法。 主要适用于大量的、周期性、重复性较强的工作，用于了解工作活动所需的外在行为表现以及体力要求、环境条件等。 观察法具有真实性 、深入性、灵活性、有效性等优点，也具有耗时长、成本高、难度大、任职者容易反应异常、表面性等弱点。 工作实践法 工作实践法，是由工作分析人员亲自从事所需要分析的工作，以收集相关信息的工作分析方 适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量的训练和危险的工作。 工作实践法能获得第一手资料，可以准确了解

14、工作的实际过程，以及在体力、知识、经验等方面对任职者的要求，但其也存在着适用范围窄，要求工作分析人员必须具备待分析工作的实际操作能力的局限。访谈法 访谈法，是通过工作分析人员与任职者、主管等人面对面的谈话来收集相关工作信息的一种工作分析方法。 访谈法是能够适应于各层各类工作的工作分析方法，而且是对高层管理工作进行深度工作分析效果最好的方法。 访谈法，能深入广泛了解工作信息，及时解释问题，避免重要信息缺失，工作分析效率较高。但易导致所收集的信息扭曲，会对任职者的正常工作甚至组织的日常运转造成一定干扰。问卷调查法 问卷调查法，是采用调查问卷方式通过任职者或其他目标工作相关人员单方信息传递来获取工作

15、信息，从而实现工作分析目的的一种方法。 问卷调查法可以用于对组织内各层各类工作进行工作分析，具有较为普遍的适用性。 问卷调查法收集的信息完整、系统、操作简单、经济，可在事先建立的分析模型的指导下展开，因此，几乎所有的结构化工作分析方法在信息收集阶段都采用问卷调查形式。工作日志法 工作日志法，指任职者按时间顺序详细记录下自己的工作内容和工作过程，再经工作分析人员归纳、提炼，获取所需工作信息的一种方法。 主要用于收集原始工作信息，为其他工作分析方法提供信息支持。 工作日志法所获信息可靠性高，能勾勒出整个工作活动的结构与次序，容易操作、控制、分析。但也存在缺乏有效监控，需要足够的填写时间，易导致重要

16、信息缺失的不足。文献分析法 文献分析法，是通过对现存与工作相关的文档资料进行系统性分析来获取工作信息的一种方法。 一般用于收集工作的原始信息，编制工作任务清单初稿。 文献分析法能为其他工作分析方法的使用提供第一手资料，具有经济、有效的特点。由于文献分析法是对现有资料的分析提炼、总结加工，所以其无法弥补原有资料的缺失，也无法验证原有描述的真伪。关键事件法 关键事件法，又称关键事件技术(Critical Incidents Technique,简称CIT) ，是指工作分析人员、目标工作的任职者或与目标工作有关的人员，将工作过程中的“关键事件”加以记录，在大量收集信息之后，对工作的特征和要求进行分析

17、的一种方法。 关键事件法能有效提供任务行为的范例，适用于外显性的工作，主要用于培训需求评估与绩效评估。 此法简单、快捷；准确描述工作行为，建立行为标准；确定每一行为的利益和作用。但其对分析人员要求较高，难以反映平均绩效。职位分析问卷法 职位分析问卷法(Position Analysis Questionnaire，简称PAQ)，是一种基于计算机的、以人为基础的，通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的定量化的工作分析方法。 PAQ适用于公共和私营部门的许多工作，尤其是对体力劳动性质的工作适用性好。 PAQ能为人事调查、薪酬标准制定提供依据；对不同的工作进行比较；用来进行工作评估及人员甄选。

18、但也存在工作特征抽象化，所需时间成本教高，可读性较差等弱点。职能工作分析方法 职能工作分析方法(Functional Job Analysis，简称FJA)，又称功能性工作分析方法。它主要针对工作每项任务要求，分析完整意义上的工作者在完成这一任务的过程中应承担的职责，以获取与通用技能、特定工作技能和适应性技能相关的信息。是一种以工作为导向的工作分析方法。 FJA对工作内容的描述全面具体，一般能覆盖工作内容的95以上，适用于对培训绩效评估。 FJA撰写起来费时、费力，并不记录有关工作的背景信息。第4章 工作说明书编写【重点问题】工作说明书的构成工作描述的含义工作描述的主要内容任职资格的含义“显性

19、”任职资格的主要内容“隐性”任职资格的主要内容工作说明书构成工作说明书是工作分析的最终成果。它是关于工作是什么以及工作任职者应该具备什么资格及条件的书面文件。工作说明书不仅能帮助任职者了解其工作明确其职责范围，还能为管理人员决策提供依据。工作说明书主要由工作描述和任职资格两部分构成。4.1 工作描述工作描述 工作描述是对工作本身内涵和外延加以规范的描述性文件。工作描述的主要内容 工作标识、工作概要、工作职责、工作关系、工作权限、工作程序、工作范围、业绩标准、工作环境等。 工作标识 工作标识，是用以区别该工作与组织中其他工作的。通过它可以使阅读者对该项工作形成一个直观印象。工作标识一般包括工作基

20、本信息和工作分析基本信息。工作基本信息包括：工作名称、工作代码、所在部门、直接上级、任职者姓名、职位薪点等。工作分析基本信息包括：工作分析时间、工作说明书有效期、工作分析人员姓名或代码。工作概要 工作概要，是对工作内容的简要概括。通过工作概要能使读者清楚知道该职位所应承担的主要职责。工作概要的规范写法：“工作行动+工作对象+工作目的”或“工作依据+工作行动+工作对象+工作目的”。工作职责 工作职责，是指任职者所从事的工作，在组织中承担的责任及其完成要求。它是在工作标识与工作概要基础上，对工作内容的进一步细化。 工作职责具有成果导向性、完备性、稳定性、独立性和系统性的特点。 工作职责梳理的两种方

21、法： 基于战略的职责分解； 基于流程的职责分析。工作关系 工作关系，是指某一职位在正常的工作情况下，主要与组织内部哪些部门和哪些职位发生联系，以及需要与组织外部哪些部门和人员发生联系。 工作关系包括： 该职位在组织中的位置，一般用组织结构图方式表达； 任职者在工作中形成的关系，包括联系的对象、内容、方式、工具、频次等多项内容。工作权限 工作权限，是指根据该职位的工作目标与工作职责，组织赋予该职位的决策范围、层级与控制力度。此项目主要用于对管理人员的工作描述与职位评价。工作权限包括三个部分：人事权限财务权限业务权限工作程序 工作程序，是工作职责的履行程序。是对工作职责的进一步分解，是针对每项工作

22、职责如何具体完成的过程性描述。工作程序关注 “如何做”工作程序形成的两种方法自上而下的“职责分解法”自下而上的“归纳法”工作范围 工作范围，是指该职位的任职者所能掌控的资源的数量和质量，以及该职位的活动范围，它代表了该职位能够在多大程度上对组织产生影响，在多大程度上能够给组织带来损失。该部分信息主要用于管理职位和以职位评价为目标的工作描述中。工作范围主要包括人力资源、财务资源和活动范围三部分内容。业绩标准 业绩标准，是在明确界定工作职责的基础上，对如何衡量每项职责完成情况的规定。业绩标准内容：衡量要素、衡量标准。业绩标准类型：正向业绩标准、反向业绩标准。业绩标准筛选原则：关键性、可操作性、可控

23、性、上级认可性。工作环境 工作环境，是指工作的物理环境和心理环境。工作描述中所讨论的工作环境主要指工作的物理环境。工作物理环境，是指对工作所处环境的测定结果，主要通过工作环境测定而确定。工作物理环境包括的内容：有害物质：温度、湿度、噪音、粉尘、异味、污秽、放射、腐蚀等；其他因素：高空、野外、水下等特殊工作环境。 4.2 任职资格任职资格 任职资格是指与工作绩效高度相关的一系列人员特征，是对任职者应具有的个人特质要求。构建任职资格的主要方法 基于逻辑推导的任职资格体系； 基于定量化职位分析方法的任职资格推断； 基于统计数据验证的任职资格体系。任职资格类型： “显性”任职资格； “隐性”任职资格。

24、“显性”任职资格 显性任职资格，是指完成工作所要具备的知识要求。显性任职资格内容：教育程度工作经验工作技能培训要求“隐性”任职资格 隐性任职资格是指完成工作所要具备的能力要求。 确定职位能力要求的基础，来自于组织的整体能力模型和分层分类的能力体系建设。构建能力模型的两个途径修改成熟模型；自主开发能力模型。分层分类能力要素体系包括通用要素；共用要素； 特殊要素。 第五章 工作分析的应用【重点问题】 工作分析在人员招聘中的应用 工作分析在绩效考核中的应用 工作分析在薪酬管理中的应用 工作分析在人员培训与开发中的应用 5.1 工作分析在人员招聘中的应用工作分析与招聘广告的关系职位名称 职位名称 人员

25、任职要求 工作说明书工作名称工作概要基本职责工作规范工作分析广告内容职位名称工作内容任职资格图5-2 招聘广告与工作分析的关系工作分析与人员甄选的关系人员甄选的重要性与难度 人员甄选各环节与工作说明书的对应关系 人员甄选步骤主要考察指标与工作说明书的关系与工作说明书中的对应内容求职申请书筛选学历、专业、工作经验、资格证书直接教育程度、工作经验、资格证书考试基础知识、职位知识直接职位所需要的知识初次面试知识、能力与经验间接知识、能力与经验要求复试知识、能力与经验间接知识、能力与经验要求人员甄选环节与工作说明书的关系 工作分析与面试的关系面试的评价结构工作分析对面试的贡献 工作分析维度 通用性要求

26、专业性要求提问组织相关的基本知识和能力，如行业知识，关于产品和服务方面的常识职位基本知识能力工作经验等观察外貌衣着气质精神面貌语言表达能力职位能力要求，诸如创新能力分析判断能力处理问题能力等。工作分析对面试的贡献 5.2 工作分析在绩效考核中的应用绩效指标与绩效考核的模式绩效指标及其价值 绩效指标要求 绩效考核的模式 基于工作分析的绩效考核指标设计绩效指标的提取流程 绩效指标的操作化 基于战略分解的KPI考核指标体系设计KPI的含义与特点 KPI体系与工作分析的关系 5.3 工作分析在薪酬管理中的运用薪酬设计与职位评价薪酬设计原则和流程 职位评价工作分析在职位评价中的价值职位评价要素设计职位评

27、价要素评分工作分析职位评价 工作分析在职位评价中的价值实际的贡献理论的贡献5.4 工作分析在人员培训与开发中的应用培训流程分析培训需求评估培训效果实施培训计划制定培训计划企业员工培训流程工作分析与培训的关系工作分析与组织分析 工作分析与任职者资格分析 工作分析与个人分析 第6章 工作设计【重点问题】 工作设计的概念 工作设计的演变及其发展 工作设计的程序与方法 工作再设计的概念与方法工作设计的新思路6.1 工作设计的概念工作设计的含义 工作设计是指为了有效地达到组织目标，并兼顾个人的需要，提高工作绩效，对工作内容、工作职责、工作关系等有关方面进行变革和设计。 工作设计的实质就是要解决工作怎么做

28、和怎样使工作者在工作中得到满足的问题，或者说工作设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作绩效的一种管理方法。 管理学角度的考虑心理学角度的考虑工效学角度的考虑技术学角度的考虑工作设计 工作设计基础工作设计的基础工作设计的内容工作内容工作职责工作关系工作结果工作结果的反馈工作设计的影响因素组织因素 个人因素 环境因素工作设计的要求能顺利地完成组织的总任务 能保证组织总目标的实现 提高组织效率 现实的可能性6.2工作设计的思想演变及其发展 纯理性的工作设计思想阶段 人性化的工作设计思想阶段 整合的工作设计思想阶段 6.3 工作设计的程序与方法工作设计的程序工作任务的说明 工作设计方法的确定 应

29、用与反馈阶段工作设计的方法 激励型工作设计法 机械型工作设计法 生物型工作设计法 知觉型工作设计法 工作设计方法的比较 方法比较激励型方法机械型方法生物型方法知觉型方法优点高工作满意度高激励性高工作参与度高工作绩效低缺勤率更少的培训时间更高的利用率更低的差错率精神压力较小更少的体力付出更低身体疲劳度更少的健康抱怨低医疗事故率低缺勤率高工作满意度低的差错率低事故率精神压力小更少培训时间高的利用率缺点更多培训时间更低的利用率高错误率精神压力较大低工作满意度低激励性高缺勤率高财务成本低要求低工作满意度低激励性6.4 工作再设计工作再设计的涵义及意义 工作再设计是指为提高员工的工作绩效而重新设计员工的

30、工作职责、任务、流程、方式等内容。 工作再设计的意义：一方面员工的工作得到组织的认可，增加了员工工作中的满意度，激发了员工的工作动机；另一方面工作设计从员工中来，设计的内容更加符合实际情况，有利于工作的顺利实施，共同推进了组织生产的高效和产出的最大化。工作再设计的方法综合模式 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 弹性工作时间 工作分担 压缩工作周 在家办公 综合模式 （integrated model ） 综合模式的特点是着重要求企业管理人员必须分析和评价在工作设计、规划发展和贯彻过程中许多环境变量可能产生的影响。 管理者必须意识到并且承认工作的重新设计是在整个环境中，即是一个企业内进行的，而不

31、是孤立生产的。在主要设计工作开始前，对来自其他组织系统的影响和对其他组织系统产生的影响，都要仔细地判断和衡量。 工作轮换(job rotation) 工作轮换在工作流程不受较大影响的前提下，让员工从执行一项任务转移到执行另一项任务，进而创造“一专多能”的有利条件。 工作轮换尽量使员工发挥多种才能，尝试新的工作职责，获取新的工作经验。这将有助于员工适应能力的培养，同时也为员工提供了一个全面观察和了解工作全过程的机会，有助于工作动机的激发，并能消除长期从事某一项工作的厌恶感。工作扩大化(job enlargement) 通过增加工作内容，使员工的工作变化增加，要求更多的知识与技能，从而提高员工工作

32、兴趣。其特点是横向扩大工作水平与工作条件相似的工作范围，使员工的工作内容多样化，每个员工不仅在每道工序工作，而且还要参加相似的、邻近的、前道后道下序的工作。 工作扩大化在一定程度上降低了工作的单调感，增多了员工的工作技能，加大了工作责任感，提高了员工的工作满意度。 工作丰富化(job enrichment) 它是指增大员工计划、组织、控制与评估自己工作的自主性与责任感。与工作扩大化主要是改变员工的工作内容和职责不同，工作丰富化主要是改变员工完成工作任务的方式。工作丰富化让员工拥有确定工作方法、进度、报酬等的自主权，本质是把部分或全部传统的管理权授予员工。工作丰富化的核心是体现激励因素的作用，

33、弹性工作时间(flextime) 一种允许员工自由选择工作时间的工作日程安排。除每天中间的核心工作时间务必工作外，员工可自由决定何时上班。研究表明，弹性工作既可提高10%的生产率，又可增加员工的满意水平。工作分担(job sharing) 两人或两人以上共同承担一项工作，能使组织的一个职位利用多个人的才能，同时也增加了员工的灵活性。如A上午工作，B下午工作；或A周一、周一、周三工作，B周四、周五工作等。但要注意，工作分担计划要求做好分担者一的沟通、协调工作。压缩工作周(compressed workweek) 也就是减少每周工作的人数。一些企业可采取每周工作四天，每人工作10小时，休息3天的办

34、法。压缩工作周既增加了员工从事休闲、学习、旅游等活动的时间，又有利于提高员工的工作热情。在家办公(Lelecommunicating） 员工在家工作，有关的信息传递与业务往来均通过信息技术，如计算机、手机等，这样既节省了物业费用，又使员工不再因上班、下班而疲于奔波。在家办公主要适应于工作的地方离住处较远，或该企业的先进的通信技术较发达。6.5 工作设计的新思路 柔性工作设计传统工作设计及缺陷 柔性工作设计及优越性 第7章职位评价概述 【重点问题】 职位评价的含义与作用职位评价的基本原则 职位评价的基本步骤 职位评价的常用指标选择和定义 职位评价指标权重及其评分标准的制定 7.1职位评价的基本概

35、念 职位评价的含义工作分析是职位评价工作的基础 职位评价以企业劳动者的生产岗位为评价对象 职位评价是对企业各类具体劳动的抽象化、定量化过程 职位评价的过程和结果是建立在一定的技术和科学的方法基础之上 职位评价的作用 确定职位等级的手段 制定薪酬政策的基础 确定员工职业发展和晋升途径的参照系 保障招聘到合适的员工 将合适的员工放到合适的职位 正确制定人力资源规划 合理进行人员调整 使员工的目标与企业的目标一致 职位评价的原则 系统原则 实用性原则 标准化原则 能级对应原则 优化原则 职位评价的步骤 准备阶段 培训阶段 评价阶段 总结阶段 7.2职位评价指标体系输入：知识经验技能过程：体力强度脑力

36、强度监督管理人际沟通.输出：产量产品质量安全生产物资消耗工作环境/工作条件: 工作场所的舒适性危害程度职位评价指标提炼示意图 职位评价常用指标的选择和定义工作技能 工作强度 工作责任 工作环境 职位评价指标权重及其评分标准示例评价要素权重（%）次级要素权重（%）工作技能50知识要求20职位操作的复杂性15职位所需判断和执行能力15工作责任35产量责任12质量责任8安全责任10管理责任5工作强度10脑力劳动强度4工作紧张程度6工作环境 5工作环境的舒适度5 合计 100合计100职位评价指标分级标准最小权重法 最大权重法 均衡权重法 第8章职位评价方法 【重点问题】 职位评价的排列法 职位评价的分类法 职位评价的点数法 职位评价的因素比较法 职位评价的因素比较法 职位评价方法的比较和运用 8.1排列法 排列法又称排级法或排序法，它是逐步地比较两项职位之间的重要程度，然后根据职位的相对规模，采用顺序性方式，将所有的职位加以排列。 排列法的运用步骤 职位分析 选择标准职位 职位排列 职位定级 排列法的优缺点 优点：简便易行 每个职位是作为一个整体来进行评定，避免了对工作要素的分解而引起的矛盾和争论。